БАЗОВЫЙ АДМИНИСТРАТИВНЫЙ КУРС

БАЗОВЫЙ АДМИНИСТРАТИВНЫЙ КУРС

Сообщение Timecops » 21 июл 2011, 16:53

Наши группы Повышенного уровня ВКонтакте http://vk.com/timecopsorg http://vk.com/webauditing http://vk.com/galac_patra

БАЗОВЫЙ КУРС АДМИНИСТРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ КУРСА


ИМЯ: ОРГ/МИССИЯ:
ПОСТ:
ДАТА НАЧАЛА: ДАТА ЗАВЕРШЕНИЯ:

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ: Шляпа Студента
Курс Эффективности
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ КУРСА: 2 недели полное время.
ТЕХНОЛОГИЯ ОБУЧЕНИЯ:
На протяжении всего этого курса необходимо использовать всю Тех-нологию Обучения, согласно Шляпе Студента.
ЦЕЛЬ: Обучить человека или сотрудника основным принципам администрирования. Сделать его способным работать с 3 динамикой.
СЕРТИФИКАТ: Выпускник этого курса награждается сертификатом «БАЗОВОГО КУРСА АДМИНИСТРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ»
ПРИМЕЧАНИЕ: Студенты, прошедшие М1, не проходят фронтальные проверки и про-верки напарников в этом курсе. Студент аттестует, ставя свое имя на-против пунктов контрольного листа, что он полностью понимает и может применять эти данные. Упражнения выполняются полностью до их результата.


РАЗДЕЛ ПЕРВЫЙ
БАЗОВЫЕ КНИГИ

До завершения этого курса необходимо изучить следующие книги.
1. Проблемы работы ____________
2. Основы Мысли ____________
3. Дианетика 55! ____________

РАЗДЕЛ ВТОРОЙ
СОХРАНЕНИЕ ДЕЙСТВЕННОСТИ САЕНТОЛОГИИ

1. *ИП ОХС 26 мая 61 КАЧЕСТВО ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ ___________
2. ИП ОХС 29 мая 61 КАЧЕСТВО И АДМИНИСТРАЦИЯ В ЦЕН-ТРАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ___________
3. ИП ОХС 30 мая 70 ОБРЕЗКИ ____________

РАЗДЕЛ ТРЕТИЙ
ОСНОВЫ ДЛЯ САЕНТОЛОГА

1. ИП ОХС 25 Апр 63 ОБЯЗАННОСТИ ЧЛЕНА ОРГАНИЗАЦИИ ____________
2. ИП ОХС 5 Фев 69 КОДЕКС САЕНТОЛОГА ____________
3. ИП ОХС 10 Янв 68 АПОЛИТИЧНОСТЬ ____________
4. *ИП ОХС 21 Сент 58 ТЕОРИЯ САЕНТОЛОГИЧЕСКИХ ОРГАНИЗА-ЦИЙ ____________
5. ИП ОХС 18 Апр 65 СОРЕВНОВАНИЯ И ПРИЗЫ ____________

РАЗДЕЛ ЧЕТВЕРТЫЙ
ШЛЯПЫ

1. *ИП ОХС 28 Фев 57 ШЛЯПЫ ____________
2. *ИП ОХС 1 Июл 65 НЕОБХОДИМОСТЬ ШЛЯП ____________
3. ИП ОХС 15 Сент 59 ШЛЯПЫ И ОСТАЛЬНЫЕ ПАПКИ ____________
4. ИП ОХС 7 Янв 66 ОСТАВЛЯЯ ПОСТ, ОПИШИТЕ СВОЮ ШЛЯПУ ____________
5. ИП ОХС 11 Апр 61 КАК ВЫПОЛНЯТЬ ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАН-НОСТИ ____________
6. БОХС 19 Авг 59 КАК СПРАВЛЯТЬСЯ С РАБОТОЙ ____________
7. Пластилин: Как справляться с работой ____________

РАЗДЕЛ ПЯТЫЙ
ОРГАНИЗУЮЩАЯ СХЕМА

1. ИП ОХС 1 Мая 65 ОРГАНИЗАЦИЯ, ПЛАН ОРГАНИЗАЦИИ ____________
2. ЛЕКЦИЯ 6 Апр 65 ОРГСХЕМА И ЖИЗНЕННОСТЬ ____________
3. Орг Схема Возьмите Оргсхему и проясните в ней слова ____________

РАЗДЕЛ ШЕСТОЙ
КОММУНИКАЦИОННАЯ СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ

1. ИП ОХС 4 Янв 66 СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИИ САЕНТОЛОГИ-ЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ: ПОСЛАНИЯ ____________
2. Упражнение: Напишите три послания. Отдайте их супервайзеру. ____________
3. ИП ОХС 30 Март 66 СИСТЕМА ТРЕХ КОРЗИН ____________
4. ИП ОХС 25 Окт 71 I НАПРАВЛЕНИЕ ПОСЛАНИЙ — КАК ОГРАНИ-ЧИТЬ СВОБОДУ ДЕЙСТВИЙ ЦЕЛОЙ ОРГАНИ-ЗАЦИИ И НИЧЕГО НЕ ПРОИЗВОДИТЬ ____________
5. Упражнение: Напишите три примера горизонтального быстрого направления коммуникации и тир примера для направления коммуникаций командного канала. Отдайте их супервайзеру. ____________

РАЗДЕЛ СЕДЬМОЙ
ОРГАНИЗАЦИЯ

1. *ИП ОХС 10 Апр 63 ЧТО РУКОВОДИТЕЛЬ ХОЧЕТ ВИДЕТЬ НА СВОИХ ЛИНИЯХ ____________
2. ИП ОХС 27 Дек 63 «ВОЛШЕБСТВО» ХОРОШЕГО УПРАВЛЕНИЯ ____________
3. ИП ОХС 5 Март 65 ИНСТРУКЦИЯ: ЕЕ ИСТОЧНИК ____________
4. ИП ОХС 13 Март 65 СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: ЧТО ТАКОЕ ИН-СТРУКЦИЯ? ____________
5. *ИП ОХС 23 Апр 65 ПРОБЛЕМЫ ____________
6. ИП ОХС 16 Мая 65 ИНДИКАТОРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ____________
7. ИП ОХС 13 Окт 65 СВЕДЕНИЯ ОБ ИСКУССТВЕННО СОЗДАННОЙ РАБОТЕ — ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИ-ТЕЛЯ ____________
8. ИП ОХС 25 Фев 66 ПОЧЕМУ ОРГАНИЗАЦИИ ОСТАЮТСЯ МЕЛ-КИМИ ____________
9. ИП ОХС 6 Нояб 66 ТОЛКОВАНИЕ И АНАЛИЗ СТАТИСТИК ____________
10. ИП ОХС 25 Нояб 70 ИНСТРУКЦИЯ И ПРИКАЗЫ ____________
11. *ИП ОХС 6 Дек 70 ДЕ-АБЕРРАЦИЯ ТРЕТЬЕЙ ДИНАМИКИ ____________
12. ИП ОХС 14 Дек 70 ЗДРАВОМЫСЛИЕ ГРУПП ____________
13. ИП ОХС 30 Дек 70 УПРАВЛЕНИЕ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДОЙ ____________
14. *ИП ОХС 25 Март 71 ЦЕННЫЕ КОНЕЧНЫЕ ПРОДУКТЫ ____________
15. ИП ОХС 3 Дек 71 ОБМЕН ____________
16. Пластилин: Обмен ____________
17. ИП ОХС 16 Апр 65 РАБОТА С ЧЕЛОВЕКОМ ИЗ ПУБЛИКИ ____________
18. ИП ОХС 21 Нояб 68 ГЛАВНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ____________
19. ИП ОХС 9 Фев 71 НЕПРАВИЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕ-ЛЕЙ ____________
20. ИП ОХС 24 Авг 65 ЧИСТОТА ПОМЕЩЕНИЙ И ОПРЯТНОСТЬ ПЕР-СОНАЛА УЛУЧШАЕТ НАШ ИМИДЖ ____________

РАЗДЕЛ ВОСЬМОЙ
ИСР

1. *ИП ОХС 21 Нояб 62 ЗАВЕРШЕННАЯ РАБОТА ПЕРСОНАЛА ____________
2. Упражнение: Напишите ЗРП, отдайте его супервайзеру ____________
3. ИП ОХС 17 Нояб 64 ВНЕ ЛИНИЙ И ВНЕ ОРГПОЛИТИКИ
ВАША ПЕРЕПОЛНЕННАЯ ВХОДЯЩАЯ КОР-ЗИНКА ____________
4. ИП ОХС 31 Янв 65 ИСКУССТВЕННО СОЗДАННАЯ РАБОТА ____________
5. ИП ОХС 8 Фев 65 АНАЛИЗ ИСР ____________
6. *ИП ОХС 27 Янв 69 ПЕРЕЧЕНЬ ИСКУССТВЕННО СОЗДАННЫХ РАБОТ ____________
7. ИП ОХС 30 Янв 69 ДОПОЛНЕНИЕ К ПЕРЕЧНЮ
ИСКУССТВЕННО СОЗДАННЫХ РАБОТ ____________
8. ИП ОХС 27 Окт 69 ИСР ____________
9. ИП ОХС 29 Фев 72 ПРАВИЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ ____________

РАЗДЕЛ ДЕВЯТЫЙ
ЭТИКА

1. Книга: Введение в саентологическую этику
§ ЦЕЛЬ ЭТИКИ ____________
2. ИП ОХС 17 Март 65 III ШЛЯПА ПРАВОСУДИЯ
ОТПРАВЛЕНИЕ ПРАВОСУДИЯ ____________
3. *ИП ОХС 7 Март 65 III НАРУШЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ ____________
4. ИП ОХС 23 Сент 67 ФОРМУЛА НОВОГО ПОСТА
ФОРМУЛЫ СОСТОЯНИЙ ____________
5. Книга: Введение в саентологическую этику:
§ ФОРМУЛЫ СОСТОЯНИЙ НИЖЕ НЕСУЩЕСТ-ВОВАНИЯ ____________
6. ИП ОХС 1 Сент 65 VII ЗАЩИТА ЭТИКИ ____________
7. Пластилин: Каждое состояние от Хаоса до Власти ____________
8. ИП ОХС 27 Окт 64 ИНСТРУКЦИИ ОТНОСИТЕЛЬНО ФИЗИЧЕСКО-ГО ЦЕЛИТЕЛЬСТВА, БЕЗУМИЯ И ИСТОЧНИ-КОВ НЕПРИЯТНОСТЕЙ ____________
9. БОХС 22 Март 67 ИСКАЖЕНИЯ И ДЕГРАДИРОВАВШИЕ СУ-ЩЕСТВА ____________
10. ИП ОХС 3 Мая 72 ЭТИКА И РУКОВОДИТЕЛИ ____________
11. ИП ОХС 26 Дек 68 ЗАКОН ТРЕТЬЕЙ СТОРОНЫ ____________
12. БОХС 8 Сент 64 ОВЕРТЫ—ЧТО ЛЕЖИТ ЗА НИМИ? ____________
13. *ИП ОХС 12 Фев 67 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЛИДЕРОВ ____________
14. Пластилин: «Всегда направляйте власть в направлении того, от чьей власти Вы зависите»“ ____________
15. Журнал Certainty март 66 ЧТО ТАКОЕ ВЕЛИЧИЕ? ____________

ЗАВЕРШЕНИЕ КУРСА СТУДЕНТОМ

A. ЗАВЕРШЕНИЕ СТУДЕНТА:
Я выполнил требования этого контрольного листа, знаю и могу применять эти материалы.
ПОДПИСЬ СТУДЕНТА: ________________________________ ДАТА:____________
Я обучал этого студента на высшем уровне моих способностей, он выполнил требования этого контрольного листа, знает и может применять эти материалы.
ПОДПИСЬ СУПЕРВАЙЗЕРА: ___________________________ ДАТА:____________
B. ПОДТВЕРЖДЕНИЕ СТУДЕНТА В ДЕПАРТАМЕНТЕ СЕРТИФИКАЦИИ
Я подтверждаю, что:
a) я записался на этот курс,
b) я заплатил за этот курс
c) я изучил и понял все материалы этого контрольного листа
d) я выполнил все упражнения этого контрольного листа и
e) я могу производить результат, требуемый материалами этого контрольного листа.
ПОДПИСЬ СТУДЕНТА: ________________________________ ДАТА:____________
СЕРТИФИКАТ: ____________________________________ ДАТА:____________
C. ДЕПАРТАМЕНТ СЕРТИФИКАЦИИ:
Выдан сертификат «БАЗОВОГО КУРСА АДМИНИСТРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ».
СЕРТИФИКАТ: ____________________________________ ДАТА:____________


-------------------------------------------------------------------------------


ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 26 МАЯ 1961
(Выпущено повторно 21 июня 1967)
Размножить
Всему персоналу
В тех шляпы
В квал шляпы
ПОСЛАНИЕ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ СЕКРЕТАРЯМ
И ВСЕМУ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНИЗАЦИЙ
КАЧЕСТВО ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ
Клирование теперь доступно каждому саентологу.
Отличное обучение одиторов теперь доступно для каждой Академии.
И на самом деле только это имеет значение.
Когда я вижу, как персонал организации стремится получить известность в прессе или сходит с ума на тему распространения, и при всем при этом дает мне плохие результаты и низкое качество обучения студентов, то я знаю, что у кого-то в голове перепутались цели.
Качество — это единственное, что имеет значение. Если Секретари или Исполнительные Секретари не отдают качеству обучения и процессинга первый приоритет и первое место, то тогда никакое администрирование в мире не поможет ни одной Центральной Организации. Предоставляйте продукт. Так можно грубо сформулировать суть. Если вы хотите построить новую и лучшую цивилизацию, вы не добьетесь этого с помощью рекламы или переживаний поводу того, что о вас могут подумать люди. Вы добьетесь этого только с помощью клирования и обучения людей, которые пойдут и начнут делать свое дело на месте, во всех областях человеческой деятельности, включая Саентологию.
Я знаю о том, что долгое время у нас не было клиров. Но теперь они у нас есть. Что требуется для того, чтобы клировать людей? Для этого требуется высокопрофес-сиональный и тщательно супервизируемый одитинг. Для этого требуется хорошая тех-нология. Для этого требуется техническое применение.
И если вы не будете терять время на размышления о том, легко или трудно со-брать всех студентов в классе и действительно проконфронтировать каждого студента как индивидуума, и убедитесь в том, что он владеет всеми необходимыми ему данны-ми, что он получил ответы на все свои вопросы, то вы получите одиторов, которые бу-дут способны одитировать.
Обратите особое внимание, пожалуйста, на повышение технического уровня ВЦХ, на выпуск релизов и клиров, и на качество обучения в Академии до самого за-вершения — достижения каждым студентом способности выполнять все шаги, необхо-димые для выпуска релизов.
Я уже прошел водораздел технически, в смысле исследований. Теперь наступило время бросить заниматься ерундой. Все, что вы должны делать в организациях — вы-пускать релизов, клиров и обученных одиторов, способных делать релизов, поддержи-вать контакт с публикой и хорошо с ней обращаться — и вы достигнете вершин!
Этим утром я получил из одной организации телеграмму. Срочную телеграмму. Думаете, там спрашивалось, как проводить оценивание уровней предобладательности, или что-то в этом роде? Вовсе нет. Там говорилось: «Пришлите нам какие-либо био-графические сведения для статьи в газете». Я плюнул. Эта организация делала самую паршивую техническую работу, и притом из шкуры вон лезла ради получения рекламы. Что это? Они думают, что общество в нынешней его форме позволит Саентологии набрать силу? Черта с два! И к черту это общество. Мы создаем новое общество. Так что давайте-ка не будем залипать на кнопке одобрения со стороны множества вогов и плотнее займемся работой, дающей новых людей и лучших людей. Тогда, может быть, это можно будет назвать обществом.
Здесь и сейчас я хочу выжечь следующую инструкцию атомным пламенем: ПЕР-ВЕЙШЕЙ И ГЛАВНЕЙШЕЙ ЦЕЛЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ ЯВЛЯЕТСЯ ПРЕДОСТАВ-ЛЕНИЕ НА НАИВЫСШЕМ ВОЗМОЖНОМ ТЕХНИЧЕСКОМ УРОВНЕ В ДАННОЙ ОБЛАСТИ.
Хорошо. Моя техническая мишень пробита прямо в яблочко. Вы можете выпус-кать релизов и клиров. Вы можете хорошо обучать одиторов. Ну так Боже мой! Давайте это делать, делать, делать!
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОТ 29 МАЯ 1961
Выпуск I
Всему персоналу Центральных Организаций
Сохранение действенности Саентологии, Серия 3
КАЧЕСТВО И АДМИНИСТРАЦИЯ
В ЦЕНТРАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Функцией административного персонала в Центральной Организации является создание возможности технического качества и его предоставление Саентологам и публике.
Администрирование не является неважной функцией. Наоборот, я должен был проработать долгое время в Саентологии, прежде чем понял, что техническое качество невозможно без хорошей администрации. Вначале я рассчитывал на бизнесменов вы-сокого калибра, чтобы сделать это. Затем я обнаружил после 1954 года, что они мысли-ли не в том направлении, и их использование вело нас в плохом направлении. Поэтому мы должны были развивать и изучать администрацию (управление), и мы теперь побеждаем в этом.
Административный персонал существует для того, чтобы сохранять линии в дви-жении и функции своего поста действующими. Административный персонал предос-тавляет Саентологию публике, поддерживает хорошее настроение у людей и сохраняет платежеспособность организации. Административный персонал существует для того, чтобы администрирование находилось не в руках технических отделений, а также для того, чтобы давать возможность работать техническим отделениям.
Администрация принимает и выпускает публику, поддерживает коммуникацию, предоставляет информацию по технологии и не допускает разорения организации.
Администрация, однако, кое в чем обязана технологии. Если администрация при-водит людей на услуги, то только на том условии, что это должны быть услуги самого высокого качества, которое только возможно, и которое предоставляет техническая служба.
Если администрация во всех отделениях не поддерживается высокими техниче-скими достижениями, то эта администрация оказывается обманутой.
Если кто-либо, например, в Бухгалтерии, продолжает собирать деньги, собранные за услуги, предоставляемые Техническим отделением, то тогда и Бухгалтерия имеет право требовать, чтобы это обслуживание было хорошим — или в противном случае этот бухгалтер, собирая деньги, предает людей.
Поэтому администрация может в любое время требовать от технического отделе-ния, чтобы оно производило и поддерживало само себя, так же как и техническое отде-ление (дивизион) может требовать хорошего администрирования.
В данный момент не существует никаких оправданий для какого-либо вида тех-нических неудач в любой Центральной Организации.
В тот момент, когда мы получили все инструменты, выяснилось, что технические дивизионы часто не понимали те инструменты, которые они уже имели. Четкий и про-стой путь, который сейчас существует, делает проблему одитинга и обучения пробле-мой «белого или черного». Или это сделано, или нет.
Если результатов до сих пор нет для какого-то человека, значит, кто-то совершает глупость. И это не маленькая глупость.
Детальный разбор говорит о том, что такие глупости бывают следующих типов:
1) Одитор ничего не знает о считывании показаний Э-метра, но он обманывает нас всех до одного, говоря, что он или она знает это;
2) У одитора нет ясности в том, как урегулировать рудименты;
3) Одитор не смог провести проверку на безопасность и не смог обнаружить преступление;
4) Одитор не имеет никакого представления о процессе оценивания;
5) Одитор даже не записывает сессию.
Это как раз то, что требуется для того, чтобы предотвращать действенность Саен-тологии на каждом кейсе. Если кейс не движется, то ошибки являются грубыми, а не незначительными.
Хорошо. Персонал администрации делает свое дело. Поэтому у них есть право ожидать, что технические отделения будут делать свою работу.
Единственный источник низкой производительности — это неспособность при-менить технологию. Плохая технология делает почти невозможным привлечь студен-тов и преклиров. Следовательно, администрация имеет право поднять шум по поводу плохой технологии. Графики падают. Разрывы АРО становятся очевидными каждому. Администрация, работая на менее интересной работе, имеет право пронзительно кри-чать, достаточно громко для того, чтобы её услышали на Арктуре. Потому что для того, чтобы дойти до такого, нужна фантастическая, громадная техническая глупость.
Никто сейчас не может сказать, что все в технологии меняется. Единственное, что меняется — это коммуникация и информация, необходимая для того, чтобы технология выполняла свою работу.
Низкие результаты, отсутствие достаточного количества персонала, недостаток нового исполнительного персонала — всё это можно проследить до технологической ошибки в прошлом.
Сейчас пришло время работать хорошо. Мы можем легко делать людей релизами. Почему бы нам не делать это? Мы можем клировать людей. Почему бы нам не делать и это?
Один из высших руководителей Центральной Организации, у которого техниче-ское отделение совершало, совершало и совершало ошибки, как-то откровенно при-знался в том, что «вся информация была в наличии, но люди были слишком заняты, чтобы ее изучать». На самом деле он имел в виду, что он был слишком занят, чтобы выполнять свою работу. И Йоханесбургская Проверка на Безопасность дала возмож-ность обнаружить, по какой причине.
Весь персонал Центральной Организации, технический и административный — каждый или все вместе — имеют право требовать, чтобы каждый член технического персонала знал свою работу и делал ее.
Весь штатный персонал, на заседаниях и в прошениях, имеет право требовать, чтобы определенные люди прошли обучение в Сент-Хилле.
Весь штатный персонал имеет право требовать, чтобы каждый сотрудник или весь персонал был проверен с помощью Йоханесбургского вопросника по Проверке на Безопасность, а также по Форме 3 Всемирной Корпорации по Контролю над Саентоло-гическими Организациями, — причем таким человеком, который знает, как проводить проверку.
Весь штатный персонал имеет право требовать практического и функционального осуществления релиза и клирования (1) сотрудников, (2) управления, и (3) публики, которая покупает услуги.
Если мы собираемся построить здесь новый мир, лучше, если мы будем следовать проекту. Не похоже на то, что мы собираемся вечно дурить людей.
Л. РОН ХАББАРД ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 30 МАЯ 1970
Размножить
ВАЖНОЕ
Сохранение Действенности Саентологии, Серия 7
ОБРЕЗКИ
В период до 1966 года нас иногда мучили навязчивыми идеями ДОБАВИТЬ что-либо в процессинг или инструкции. Добавления делали вещи неработающими.
После 1966 года, когда я ушел с поста Исполнительного Директора Корпорации Управления Саентологическими Организациями, установилось новое положение. Кон-трольные листы, процессы, интенсивы, ступени стали СОКРАЩАТЬ.
Такое явление мы будем называть стремлением к ОБРЕЗКАМ.
Это оправдывалось настолько убедительно, что даже меня уговорили согласиться с некоторыми моментами, так что Вы не должны чувствовать себя плохо, если Вас на-дули и Вы купились на идею сокращения чего-то для того, чтобы получить результаты побыстрее.
Никто в действительности не видел, куда вела эта тенденция.
В 1970 году обзор, который я только что закончил, показал, что эти усилия зашли настолько далеко, что полностью было осуществлено следующее:
А. Обучение к этому времени больше не содержало достаточного количества ма-териалов по Саентологии для того, чтобы во многих местах сделать эффективного са-ентологического одитора.
Б. Время прохождения уровней сократилось для ступеней от 0 до IV с 50 часов до 2 1/2 минут.
В. Конечные явления ступеней и процессов стали необязательными.
Конечный результат всего этого таков:
1. Мало квалифицированных одиторов.
2. Коллапсирующие и с трудом сражающиеся Саентологические организации.
3. Область, которая разочаровалась в результатах — они думали, что уровни у них уже есть, а на самом деле их нет.
4. Люди, которые приходят в Организации Продвинутого Уровня, чтобы их кли-ровали, но которые в действительности НЕ прошли низших ступеней и поэтому не мо-гут достигать никаких высших ступеней.
В сущности, Саентология была выброшена. Из состояния абсолютной работоспо-собности она была сокращена до состояния случайных результатов.
Я увидел первое стремление к этому явлению в одном руководителе, который уже давно уволен из Сент-Хилла, и который сам представлял из себя постоянный оверт, у которого не было достижений в кейсе, который все время агитировал уничтожить магнитофонные записи с Курса Сент-Хилла. Так как 90% информации Специального Инструктивного Курса Сент-Хилла записано на пленках, то я просто подумал, что он превратился во врага, и проигнорировал его. Однако, и другие имели похожие идеи и стали «наклеивать ярлыки» на книги и бюллетени с таким содержанием: «просто вспомогательная информация», или говорить: «Сейчас мы это не используем», или: «Это устарело. Вы можете просмотреть только для интереса». Таким образом, законы списков и другие явления были выброшены.
Недавно я обнаружил причину неудач Кейс-Супервайзеров в том, что они просто не знали материалов книг «Дианетика: Исходные тезисы» и «Дианетика: Эволюция науки», или «Саентология 8-80», или «Саентология 8-8008». КОГДА Я ПОТРЕБО-ВАЛ, ЧТОБЫ ОНИ ИЗУЧИЛИ ЭТИ КНИГИ, ОНИ ПРИОБРЕЛИ СПОСОБНОСТЬ СПРАВЛЯТЬСЯ С КЕЙСАМИ. Они не знали того, с чем пытались справиться — разум — и поэтому могли ли они быть благоразумными, давая распоряжения, что нужно пройти в кейсе?
Возвратимся в 1950 год: мы привыкли к тому, что у нас была небольшая горсть «четвероногих альбатросов», бывших психологов, бывших лунатиков. Они постоянно требовали чего-нибудь такого, что сделало бы кого-нибудь клиром за две секунды. За всем этим стояла неспособность сконцентрировать внимание или даже работать. Эти люди стремились немедленно получить полный эффект. И все же они не могли прохо-дить никакой процесс с реальностью, которая была бы глубже чем на процессе: «Как у Вас дела?», и они никогда не видели стену — они видели ее модель!
Поэтому стремление «СДЕЛАЙ ЭТО ВСЕ СЕЙЧАС, СИЮ ЖЕ МИНУТУ», кото-рое разрушило вообще всё здравомыслие психиатров — всегда рядом.
Студент, у которого в контрольном листе только один пункт, и который проходит его весь за минуту — это идеальная иллюстрация таких явлений.
Преклир, который проходит все уровни до самого высокого за 2 1/2 минуты, ста-новится идеальным примером таким образом проведенной сессии.
Подобные вещи просто нереальны. Но эта нереальность закрепилась у нас слиш-ком жёстко, и теперь мы немедленно сопровождаем её под конвоем обратно.
Следующие инструкции являются полновластными и должны полностью поддер-живаться.
1. Курсовые контрольные листы нельзя сокращать, редактировать или уменьшать после того, как контрольный лист для любого курса полностью одобрен и выпущен для использования.
2. Ни за какую ступень не может быть выдан сертификат, если не пройдены все процессы этой ступени, и если конечные явления этой ступени не подтверждены пол-ностью самим преклиром перед Экзаменатором.
3. Любой — если это обнаружится — кто квалифицирует материалы как «неваж-ные» по причине их возраста и объема, теряет свой пост и сертификаты.
4. Любая заявляемая статистика, которая получена посредством сниженного каче-ства материалов или ступеней, или ложное заявление о конечном явлении, достигнутом преклиром, или о мастерстве, достигнутом одитором, будет приводить к увольнению главы отделения, который предоставляет такие материалы.
5. Ни подавляющая личность с толстым этическим файлом, ни человек, не дос-тигший успехов в кейсе, не могут занимать руководящий пост в Саентологической ор-ганизации.
_______________________
Если у Вас в какой-либо организации или миссии имеется область финансовых проблем, Вам не нужно смотреть дальше тех ошибок, которые отмечены в этом инст-руктивном письме.
«Дианетическое Тройки», аттестованные после 1.5 часов процессинга, «множест-венные подтверждения» после 10 минут для ступеней с 0 по IV, использование кон-трольных листов, все основные материалы которых были сокращены, отсутствие по-нимания роста, способностей и успеха — всё это должно быть проработано до получе-ния действительных результатов, и всё это лежит в основе любой проблемы, которую имеет любая организация или миссия.
Начиная со времени ИП от 10 мая 1970 года, «ОДНОКРАТНОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ», начинается эра большей честности.
Пробивайтесь везде и ставьте все на место.
Предоставляйте Саентологию, а не обрезки.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 25 АПРЕЛЯ 1963
(Пересмотрено 29 августа 1990 г.)
Центральным организациям
Всему персоналу
ОБЯЗАННОСТИ ЧЛЕНА ОРГАНИЗАЦИИ
(Переизданное и слегка исправленное ИП МАСХ от 7 августа 1958г.)
ПРИЛОЖИТЕ ЭТОТ БЮЛЛЕТЕНЬ К ВНУТРЕННЕЙ СТОРОНЕ ОБЛОЖКИ ВАШЕЙ ШЛЯПНОЙ ПАПКИ ЧЛЕНА ОРГАНИЗАЦИИ.
1. Каждый член организации обязан следить за тем, чтобы выполнялись правила, принятые в организации. Если вы видите, что другой член организации не выполняет эти правила, то ваша обязанность — прямо сказать ему об этом; если это не подействует — сообщите администратору по Этике.
2. Соблюдайте рабочие часы организации: приходите вовремя на работу, вовремя обедайте. Если Вам нужно поменять свое обеденное время, согласуйте это с начальником вашего департамента. Оставленный пост вносит в организацию беспоря-док.
3. Содержите свой стол, оборудование и помещение в чистоте и порядке. Следите за тем, чтобы бумаги не были разбросаны на вашем столе и в вашем рабочем помещении.
4. Если вы видите открытую дверь, а на рабочем месте никого нет, то за-кройте дверь или заприте ее.
5. Все члены организации обязаны следить за тем, чтобы их двери были по вечерам заперты, свет, магнитофоны и кондиционеры выключены, сигареты погашены. Оставляйте свое рабочее помещение чистым и опрятным.
6. Следите, чтобы у вас были все необходимые принадлежности для рабо-ты: заказывайте их заранее.
7. Ежедневно забирайте и отправляйте корреспонденцию через Центр Связи лично или следите, чтобы это делалось администратором по Внутренней Связи.
8. Если вы меняете свои место жительства или номер телефона, то сообщи-те об этом администратору по Управлению Персоналом, начальнику вашего департа-мента и в приемную.
9. Хорошо знайте схему организации. Знайте различные посты и тех, кто их занимает.
10. Придерживайтесь системы предварительных заявок на покупки, которая существует в организации.
11. Будьте вежливы и помогайте студентам и преклирам, а также, при необ-ходимости, любым посетителям на территории вашей организации. Направляйте людей к правильным терминалам. Возьмите на себя ответственность проследить, чтобы они попали к нужному терминалу, даже если вам придется проводить их до его стола.
12. Строго придерживайтесь инструкции об одитинге вне организации. (ИП ОХС от 16 октября 1962 «ЧАСЫ ОДИТИНГА ОГРАНИЧЕНЫ»).
13. Одевайтесь как можно приличнее. Представительный внешний вид про-изводит на публику хорошее впечатление.
14. Если вы заметили на территории что-либо, нуждающееся в ремонте, то сообщите об этом начальнику департамента Записей, Активов и Материалов.
15. Сделайте так, чтобы ваши посты (ваш пост) стали реальными для штат-ных и внештатных сотрудников.
16. Отвечайте на вопросы людей. Поймите вопрос, ответьте на него, подру-житесь.
17. Посещайте собрания персонала.
18. Держите свои бюллетени и инструктивные письма в правильных шляп-ных папках: технические бюллетени — в золотистой или оранжевой папке с надписью «Технические бюллетени», бюллетени вашей шляпы — в голубой папке или папках с надписью «Шляпа», а все другие бюллетени — не технические и не вашей шляпы — в желтой папке с надписью «Член организации».
19. Периодически просматривайте свои шляпные папки и приводите их в соответствие с сегодняшним днем. Освежайте в памяти свои обязанности.
20. Если вы получили послание, не относящееся к вашему посту — перена-правьте его в нужное место. Не пытайтесь справиться с каждым пришедшим к вам по-сланием, которое не относится к вашей «шляпе». Так вы (1) создаете беспорядок на своем собственном посту, и вы (2) справляетесь с чем-то, что должен знать и с чем должен справиться другой.
21. Если вы видите другого человека не на посту, то ваша обязанность прямо указать ему на это. Если это не помогает — сообщите начальнику его департамента. Старайтесь помочь человеку вернуться на свой пост, не нападайте на него.
22. Если схема организации не отражает реальности ваших постов, то сооб-щите об этом в ОХС.
23. Если вы работаете на нескольких постах и обнаруживаете, что вам не хватает времени, чтобы уделить должное внимание какой-то из ваших шляп, из-за чего работа задерживается или не выполняется — ваша обязанность решить этот вопрос с начальником вашего департамента, чтобы исправить ситуацию. Если вы обнаруживае-те, что один из ваших постов пребывает в запущенном состоянии из-за того, что нет времени им заниматься, начальник вашего департамента может взять этот вопрос на заметку вместе с начальником департамента по Направлениям и Персоналу с тем, что-бы добиться, чтобы эта конкретная шляпа была «надета» соответствующим образом. Если человек имеет слишком много шляп или нагрузка возросла до такой степени, что одна из шляп не носится должным образом из-за нехватки времени на это, то в самой организации и за ее пределами может начаться большой беспорядок. Если вы занимае-те посты в нескольких департаментах, всегда консультируйтесь с начальником того де-партамента, в котором находится ваш пост.
24. Вы отвечаете за соблюдение СИСТЕМЫ ПОСЛАНИЙ и СИСТЕМЫ ЦВЕТОВЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ организации. (См. ИП ОХС от 4 января 1966 III «СИС-ТЕМА СВЯЗИ В САЕНТОЛОГИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ: ПОСЛАНИЯ»).
25. Если у вас есть вопросы относительно ваших обязанностей на любом по-сту, то обращайтесь к начальнику вашего департамента.
26. Когда вы меняете посты, не забудьте сообщить об этом администратору по Управлению Персоналом, чтобы в ваш файл были внесены соответствующие изме-нения.
27. Помогайте своим товарищам по работе, как только можете. Члены орга-низации являются командой, а не конкурентами. Если вы видите человека, не делающего свою работу, или делающего ее плохо, то помогите ему, подскажите, что нужно сделать — это работает лучше, чем просто нагоняй. Может быть, он действительно не знает, как сделать лучше. Вы сами приобретаете, помогая своим товарищам. Когда вы помогаете им лучше выполнять свою работу, вы в результате увеличиваете свою зарплату. Когда вы нападаете на них прямо или за их спинами, вы затягиваете петлю на своей собственной шее, а также на шее организации. Если вы видите, как они могли бы улучшить свою работу, то скажите им, а не кому-то на заднем дворе. Будьте с ними лицом к лицу. Помогайте им.
28. Каждый член организации несет ответственность за всю организацию. За то, как она выглядит, за ее персонал, за ее действия. Она не может правильно функцио-нировать до тех пор, пока каждый член организации не будет ее заставлять так функ-ционировать.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО 5 СЕНТЯБРЯ 1969R
(Пересмотрено 15 мая 1973)
Размножить
ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ПРЕССЫ
КОДЕКС САЕНТОЛОГА
Кодекс Саентолога, описанный в книге «Создание Способностей Человека», от-меняется. Он переиздается в следующем виде:
Как Саентолог, я клянусь следовать Кодексу Саентолога ради всеобщего блага:
1. Давать точную информацию саентологам, публике и прессе о Саентоло-гии — сфере оздоровления разума и общества.
2. В полной мере использовать все лучшее, что я знаю из Саентологии, для помощи моей семье, друзьям, группам людей и миру.
3. Отказываться от проведения процессинга и от принятия вознаграждения от любого преклира или группы, если я чувствую, что не могу действительно помочь им.
4. Осуждать и делать все, что в моих силах, для того, чтобы предотвратить любую жестокость по отношению к жизни и человечеству.
5. Разоблачать и способствовать предотвращению применения любых нано-сящих физический ущерб практик в сфере душевного оздоровления.
6. Помогать приводить в порядок и поддерживать в таком состоянии сферу душевного оздоровления.
7. Создавать в сфере душевного оздоровления атмосферу безопасности и надежности, предотвращая грубость и злоупотребления.
8. Поддерживать истинно гуманные усилия в области прав человека.
9. Придерживаться политики равной справедливости для всех.
10. Бороться за свободу слова во всем мире.
11. Активно осуждать подавление знаний, мудрости, философий или сведе-ний, которые могли бы помочь человечеству.
12. Поддерживать свободу вероисповедания.
13. Помогать саентологическим организациям и группам вступать в друже-ственные отношения с общественными группами
14. Обучать Саентологии на таком уровне, который может быть понят и ис-пользован обучаемыми.
15. Подчеркивать свободу использования Саентологии как философии во всех ее приложениях и разновидностях в гуманитарных науках.
16. Настаивать на стандартном, неискаженном применении Саентологии как прикладной деятельности в этике, процессинге и управлении в саентологических орга-низациях.
17. Брать на себя свою долю ответственности за воздействие Саентологии на мир.
18. Увеличивать распространение и силу Саентологии по всему миру.
19. Подавать пример эффективности и мудрости Саентологии.
20. Делать этот мир лучшим и более разумным местом.
Л. РОН ХАББАРД
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 10 ЯНВАРЯ 1968
(Переиздано на основании Секретарской ИД ЛРХ 56 МЖД от 14 июня, 1965)
Размножить
Для широкой общественности
АПОЛИТИЧНОСТЬ
Я настоящим провозглашаю Саентологию вне политики и вне какой-либо идеологии.
Политика и идеология не могут играть роли в каких-либо решениях по поводу обучения или процессинга человека, и любые вопросы подобного рода должны быть исключены от применения в обучении, процессинге или определении членства в орга-низациях.
Это не изменяет никакой оргполитики в отношении подавляющих личностей. Это не убирает ни одного слова в каких-либо бланках, предназначенных для выяснения политических пристрастий или предубеждений.
Необходимо помнить и ясно доводить до общего сознания тот факт, что Саенто-логия не работает в отсутствие официального контроля, и независимо от того, кто пы-тался применять ее принципы, все эти попытки неизменно терпели поражение в руках несаентологов и организаций, не контролируемых Центральными Организациями или мной самим.
Причиной данной декларации является то, что все «союзники» правительства Со-единенных Штатов неизменно попадали в полосу постоянных несчастий, и усилия этого правительства, начатые с 1955, с 1963 года были переключены в русло захвата Саентологии в США, а не запрещения ее или остановке ее, о чем свидетельствует роль, сыгранная США в способствовании нападкам на Саентологию в штате Виктория, Австралия. Саентологическая технология более не предлагается в качестве помощи правительству США, с целью способствовать достижению каких-либо его политических целей. Наше участие распространяется только до нашей готовности проводить процессинг чиновникам США, как индивидуумам, вне зависимости от их политических пристрастий, если таковым индивидуумам не отказано в процессинге по причине существования других инструкций по поводу обращения с умалишенными или вследствие нашей системы Этики.
Все утверждения, содержащие нападки на какие-либо политические организации или идеологии, отныне отменены и аннулированы во всех лекциях и литературе.
Саентологи могут быть членами любой политической группы на этой планете, без каких-либо ограничений, если только эти индивидуумы или эта группа не делает попыток захватить Саентологию ради своих собственных воинственных целей, и таким образом сделать ее недейственной или отвратительной по причине связи с такими группами.
Саентология предназначена для свободных людей, и сама по себе отныне провоз-глашается свободной от каких-либо политических связей или привязанностей какого-либо рода.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 2 НОЯБРЯ 1970
Выпуск II
Размножить
Серия «Организация», 12
ТЕОРИЯ САЕНТОЛОГИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Этот «Бюллетень ОХС» от 21 сентября 1958 объясняет, каким образом саентоло-гическая организация отличается от «промышленного идеала».
Идея организации в промышленности представляет собой организацию типа шестеренчатого механизма, в котором каждый ее член полностью зафиксирован на посту, выполняя только точно определенные обязанности, причем подразумевается, что все шестерни должны работать как части механизма. Эта промышленная идея не делает различия между машиной и, состоящей из людей, живой организацией.
Законы о продуктах (Продукты 1 , 2 , 3 и 4 , как дано в этой серии «Организация») относятся как к живой организации, так и к организации машин или любой другой организации. Поскольку эти законы являются общими для живой организации и организации машин, то промышленник путает живые организации с организациями машин.
ИП ОХС от 29 октября 1970, Серия «Организация», 10, АНАЛИЗ ОРГАНИЗА-ЦИИ ПО ПРОДУКТУ, также упоминает об этом различии между живой организацией и организацией машин.
Поскольку эта промышленная идея уже упоминалась в данной Серии «Организа-ция», и поскольку эта Серия «Организация» в основном относится к живым организа-циям (а не к организациям машин), и поскольку люди имеют склонность подпадать под схему организации машин (а также использовать живую организацию, чтобы не стремиться к лучшему овладению своей собственной специальностью), то этот более ранний выпуск о живой организации публикуется полностью:
ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Лондон
БЮЛЛЕТЕНЬ ОХС ОТ 21 СЕНТЯБРЯ 1958
В ШЛЯПЫ ВСЕХ ЧЛЕНОВ ПЕРСОНАЛА
ТЕОРИЯ САЕНТОЛОГИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Организация является совокупностью терминалов и линий коммуникации, объе-диненных общей целью.
Все действия организации можно классифицировать в рамках общего представления о движении и изменении частиц. Чтобы провести анализ поста, департамента или организации, составьте список всех частиц, с которыми она работает (любые типы тел, типы сообщений или любые другие предметы) и проследите каждый предмет от того места, когда он приходит к посту, в департамент или организацию, до той точки, где он выходит. Если частица не обрабатывается должным образом, и не проходит по линии должным образом, то возникает замешательство или тупик. Для того, чтобы организовать организацию, требуется больше, чем теория. Нужно проверить и составить список этих частиц, установить их маршруты и их желаемые изменения при следовании по этим маршрутам. Затем нужно обеспечить наличие терминалов и линий коммуникации для того, чтобы принимать, изменять и направлять дальше такую частицу. Все типы частиц кому-то принадлежат, каким-то образом обрабатываются, откуда-то поступают и куда-то отправляются. Когда для частицы каждого типа есть линии, терминалы и действия, то замешательства не возникает.
На каждом посту необходимо уметь правильно разбираться и принимать решения. Если обработка предметов — это всего лишь «мелочи», то таким образом ваш собрат-человек становится «мелочью».
В саентологической организации нет чернорабочих. Мы все являемся управляю-щими и управляем этими частицами.
Маршруты обработки — это не приказы, как надо действовать, а направления, по которым надо следовать. Маршрут не обязательно является правильным для всех слу-чаев. Он правилен только для большинства случаев. Роботы не могут работать с живы-ми существами. Организации роботов и цивилизации роботов погибают. Только кажется, что они работают — так же, как кажется, что работает империя коммунистов, пока вы не обнаруживаете, что там все помирают с голода. Совершенная организация является не машиной, а конструкцией из соглашений. Маршрут — это всего лишь согласованная процедура. Она не только иногда нарушается, она время от времени и должна нарушаться. Вовлеченные в это терминалы, заключают соглашение, а иначе маршрут не работает. Маршрут вдоль терминалов, которые так и не пришли к соглашению, это не маршрут, а лабиринт. Люди соглашаются с постулатами, которые они могут понять и оценить по достоинству. Отсюда следует, что маршрут и обработка начинаются с частицы, развиваются с теорией, оживают с соглашением и продолжают работать благодаря умению правильно разбираться и принимать решения.
Маршруты, линии коммуникации, структура организации сами не делают работы. Работу делают живые люди, применяя здравый смысл и умение. Организационная структура просто облегчает их работу и уменьшает беспорядок и перегрузку. Правительства, армии, крупные исследовательские бюро сокращаются до маршрутов и названий должностей. Они не работают. Они не работают. Они не учитывают человеческого фактора в уравнении. Поэтому рабовладельческие общества (состоящие только из маршрутов и не думающих терминалов) всегда в конце концов терпят поражение от свободных людей. Существует точка, в которой маршруты и точно определенные процедуры становятся неработоспособными, точно так же, как существует такая точка, в смысле объема работы, когда индивидуум становится неработоспособным без привлечения совместной работы. Оптимальная организация никогда не принадлежит жестко к какому-то одному из этих типов. Полный индивидуализм так же невозможен, как и полная механизация. Так что, если вы, ваш департамент или ваша организация начинает слишком склоняться к любой из этих крайностей, то вы должны не говорить, а вопить об этом. Плохая организация вас уволит, и вы сможете заняться чем-то более полезным. Хорошая организация прислушается. НО — всегда имейте такую идею, которая лучше, чем та, что используется. Высказывание претензий, отказ от работы, забастовки не срабатывают. Лучшая идея, если вы ее обсудите с терминалами по обе стороны от вас, четко изложите письменно, пошлете на одобрение, будет приведена в действие в хорошей организации. Конечно, всегда возможно, что этот новый предложенный вами метод работы нарушит что-то уже налаженное где-то в другом месте. Если это так, то вы имеете право знать об этом.
«Организация» не делает работу. Как упорядоченный план, она помогает сделать работу своим терминалам. Сотрудники, как отдельные личности, делают эту работу. Организация может помочь сделать работу или помешать этому. Если она помогает, она хорошая. Если мешает, ее нужно тщательно исследовать.
Организация может работать и так, что она будет полностью «вариться в своем собственном соку». Вся работа, что делается при этом, — это работа, создаваемая внутри нее самой посредством нереальных маршрутов и нелепых изменений частиц. Это — правительство периода середины двадцатого века. Его высочайшее умение за-ключается в убийстве, которое оно, по великой мудрости своей, вершит по закону.
В Дианетике и Саентологии совершенно демократическая организация имеет плохую репутацию, несмотря на все эти разговоры о соглашении. При проведении экс-перимента в реальных условиях (Лос-Анджелес, 1950) было обнаружено, что группы людей, призванные выбрать из своих членов лидера путем выдвижения кандидатов и голосования, как правило, выбирают только тех, кто привел бы их к гибели. Они выбирают тех, кто громко говорит о грандиозных делах, и игнорируют тех, кто делает дела. Похоже, что они безошибочно избирают людей со средним уровнем мастерства. Для лидера этого совершенно недостаточно, и люди страдают от отсутствия у него понимания. Если вам когда-либо представится возможность избрать лидера для вашей группы, не будьте при этом «демократичны». Действуйте следующим образом: возьмите того человека, который действительно является хорошим одитором, а не просто говорит, что он такой. Выбирайте того человека, у которого хороший, не обязательно наилучший тест ОСА и КИ . Выбирайте того человека, который может предоставлять бытийность другим. И выясните, насколько относительно уверенно и эффективно он работал на любом руководящем посту, который он занимал ранее. И даже тогда вы рискуете. Поэтому всегда избирайте временно и оставляйте за собой право отозвать его с этого поста. Если его первым действием будет увольнение людей, тут же отзовите его и найдите другого лидера. Если организация быстро начнет процветать, оставьте его и подтвердите его избрание повторными выборами. Если состояние изобилия этой организации через месяц или около того ослабится, отзовите его и найдите другого. Некоторый критерий дает популярность — но она может быть создана только для выборов, как делают в США. Избирайте путем голосования или выбирайте путем отбора в руководители такого человека, который может выполнить работу. И как только его избрание будет подтверждено, повинуйтесь ему и сохраняйте его. Он — редкость. Но берегитесь изощренных в парламентских процедурах мальчиков и девочек, которые знают все юридические и зря поглощающие время процессы, но которые почему-то никогда не создают ничего, кроме хаоса. Умелый, добивающийся успеха лидер стоит миллиона внешне блестящих простаков. Демократы ненавидят мозги и умение. Не идите по этой проторенной дорожке. Во время Войны Севера и Юга в США отряды ополченцев сами избирали своих командиров, у которых отсутствовала способность побеждать. В конце концов после того, как десятки тысяч погибли в боях, они научились тому, что тут важно умение, а не популярность. Зачем присоединяться к погибающим в боях — не лучше ли сначала научиться. Демократия возможна только тогда, когда весь народ состоит из Клиров — и даже они могут делать ошибки. Когда правит большинство, меньшинство страдает. А лучшие всегда являются меньшинством.
ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ВАШЕЙ РАБОТОЙ?
Что угодно является вашей работой в организации, если ваше выполнение ее уменьшает беспорядок.
То, что вы находитесь точно на своем посту и используете ваши точные линии коммуникации, уменьшает беспорядок. Но если вы не будете время от времени носить другую, не вашу, шляпу , то это может причинить больше беспорядка, хотя вы при этом и останетесь точно на своем посту.
Когда вы видите, что вам приходится справляться с чем-то, что не является ва-шим делом, то нужно решить следующий вопрос: «Что причинит меньше беспорядка — сделать это или отпихнуть на те линии, которые должны этим заниматься?»
Пример: Преклир слоняется в округе, ища кого-нибудь, кто продал бы ему книгу. Вы видите его. Продавца книг нет на месте. Книги есть. Каким будет ответ? Вы созда-дите малый беспорядок, если дадите ему книгу, возьмете его деньги и потом передади-те их продавцу книг. Вы создадите беспорядок для вашего собственного поста и всей организации, если побежите, пытаясь найти «терминал по продаже книг». Вы создадите у преклира ощущение, что к нему недружелюбно относятся, если не поможете ему получить эту книгу. Решите проблему, сказав себе, что создаст меньше беспорядка. Вы обнаружите на опыте, что можете создать беспорядок тем, что обработаете частицы другого сотрудника, но также вы обнаружите, что вы иногда можете создать беспорядок и тем, что не станете обрабатывать частицы другого сотрудника.
Единственная настоящая ошибка, которую вы можете сделать при работе с части-цами другого сотрудника, это не сообщить ему, устно или письменно, что именно вы сделали. На секунду вы украли его шляпу. Что ж, всегда возвращайте ее.
Помните, что в саентологической организации каждый саентолог, состоящий в штате, потенциально носит не только свою собственную, но и любую другую шляпу в этой организации. Он должен знать больше специальностей, а не только свою собст-венную. Особенно те работы, что примыкают к его посту. Ему часто приходится рабо-тать на большем количестве постов, кроме своего собственного, потому что на этих по-стах нужно работать, и он это видит. Только незнание ноу-хау — вот что ограничивает члена организации, который не является саентологом, в том, что он может делать в ор-ганизации. Но это ограничение относится только к областям обучения и одитинга. Од-нако, что касается саентолога — он может обнаружить, что носит любую имеющуюся шляпу, включая мою. А другие могут время от времени носить его шляпу.
Сотрудник выполняет работу (1) своего собственного поста, (2) своего департа-мента и (3) всей организации.
Люди, которые всегда находятся вне линий и не на своем посту, не делают свою собственную работу. Когда мы обнаруживаем, что кто-то никогда не находится на сво-ем посту и постоянно лезет в наши дела, мы знаем, что, если взглянуть на его пост, там будет «крысиное гнездо». Так что тут тоже есть крайности.
КАК УДЕРЖАТЬ СВОЮ РАБОТУ
Ваша шляпа является вашей шляпой. Ее надо носить. Знайте ее, понимайте ее, выполняйте ее. Сделайте ее реальной. Если она нереальна, то это ваша вина, поскольку это вы должны взяться за нее и все прояснить с руководителем. Если он не выправит ее так, чтобы вы могли ее выполнять, то это по-прежнему остается вашей виной, если это не делается.
В саентологической организации вы удерживаете работу тем, что делаете свою работу. Никаких других курсов действия и инструкций с этим не связано — по крайней мере, если я о чем-либо подобном узнаю, их тут же не станет. Так что делайте свою работу, и у вас будет работа. Это именно так.
Однако, независимо от того, на посту мы или нет, мы терпим неудачу только в том случае, когда не оказываем помощь. «Общественность» выступает против нас только тогда, когда мы не можем помочь или когда мы не можем ответить на их вопро-сы. Так что у нас есть два стабильных данных , согласно которым мы действуем, неза-висимо от того, на посту мы или нет:
ПОМОГАЙТЕ ЛЮДЯМ!
ТОЧНО ОТВЕЧАЙТЕ НА ВОПРОСЫ ЛЮДЕЙ!
Когда вы этого не делаете, то подводите всех.
ОПРЯТНОСТЬ ПОМЕЩЕНИЙ —
ПУБЛИКА СУДИТ О НАС ПО НАШЕМУ МЭСТ -
Частью шляпы каждого является поддержание хорошего состояния людей, офи-сов, классных комнат, помещений.
Поддерживайте опрятность и порядок своего письменного стола и МЭСТ. Это полезно.
А когда вы видите, как вещи ломаются, изнашиваются или загрязняются, почини-те или вычистите их, а если не можете, то поднимите жуткий шум по нужной линии коммуникации.
СИСТЕМА ПОСЛАНИЙ
Система посланий существует не для того, чтобы досаждать вам, а чтобы вам по-могать.
Кроме тех случаев, когда вам нужна скорость, никогда не пользуйтесь внутрен-ним телефоном для связи с другим терминалом. И никогда не пишите послание и не доставляйте его сами в какое-либо другое место. Это «вне линии», так же как и телефон «вне линии». Хорошее использование линий организации уменьшает беспорядок. Другой сотрудник тоже занят. Зачем без нужды прерывать его с обычным делом, которое должно идти по линиям? Вы обычно получите ответ в тот же день или, самое большее, в течение 24 часов. Коммуникационные линии организации обычно довольно хороши. Они позволяют этой маленькой горстке людей, нам, делать в обществе больше, чем любая другая организация на Земле, в смысле действительного достижения результатов.
Линия коммуникации может быть закупорена несколькими способами. Главный из них — энтэта . Прежде, чем это пойдет по линиям, спросите себя — это плохое из-вестие — оно действительно важно? Другой — перегрузка. Слишком большое движе-ние по линии закупоривает ее. Слишком длинное послание не будет прочитано. Еще один — слишком мало информации. Это действительно может основательно закупо-рить линию. При этом для того, чтобы выяснить, что же происходит, требуется еще больше посланий. Еще один способ состоит в игнорировании линии —её закупоривает сам терминал. Последний способ совсем закупорить линию коммуникации — это вве-сти в нее ложную информацию.
Последний способ в Саентологии особенно ненавидят. В общем виде — это то, что «всем известно». Пример: «Все говорят, что Джордж плохо работает», или «Нико-му не понравился последний выпуск газеты». Правильный ответ на это: «Кто эти все?». Вы обнаружите, что это был один человек, и что у него есть имя. Когда вы критикуете, не используйте обобщение «все». Говорите, кто это. Говорите, где это. Иначе вы создадите для кого-то плохое данное. Когда говорят, что наши действия непопулярны, то у этого человека или у этих людей есть имена.
ИТОГИ
Пост в саентологической организации не является работой. Это высокое доверие и крестовый поход. Мы являемся свободными мужчинами и женщинами — может быть, последними свободными мужчинами и женщинами на Земле. Помните, что нам придется когда-нибудь вернуться на Землю, все равно, что бы ни «случилось» с нами. Если мы не сделаем хорошую работу сейчас, то мы можем больше никогда не получить другого шанса.
Да, я уверен, что это именно так.
Итак, у нас есть организация, у нас есть область деятельности, которую мы долж-ны поддерживать, у нас есть шанс.
Это больше, чем было у нас в последний раз, когда ночные сумерки начали по-глощать свободу.
Поэтому мы используем этот шанс.
Такая организация, как наша — это наша лучшая возможность сделать наиболь-шее. Поэтому мы делаем это!
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОТ 18 АПРЕЛЯ AD 15
Всем не размножать
В ШЛЯПЫ руководителей
Статья в журнал
Миссиям
В шляпы внештатных сотрудников
СОРЕВНОВАНИЯ И ПРИЗЫ
В Саентологии у нас есть оргполитика по поводу СОРЕВНОВАНИЙ и ПРИЗОВ.
Самый лучший способ разбить сердца многим состоит в проведении соревнова-ния, в котором только меньшинство получает призы. Это очень характерно для гомо сапиенсов.
В Саентологии мы никогда не предлагаем призы для меньшинства.
Наши СОРЕВНОВАНИЯ должны планироваться так, чтобы КАЖДЫЙ УЧАСТ-НИК получал призы или приз.
Это происходит от самой природы Саентологии. Саентология — это единствен-ная «игра» в этой вселенной, в которой побеждает каждый.
Мы должны отразить этот факт и каждый раз жестко настаивать на этом при ма-лейшей возможности.
Отсюда следуют различные инструкции: Саентология открыта для всех людей.
В смысле сертификатов и положения дорога открыта для всех саентологов, кото-рый способны доказывать свою квалификацию, уровень за уровнем. Любое предложе-ние может быть принято, если данный человек доказывает свою квалификацию.
У нас имеется множество сертификатов и ступеней.
Нет никаких исключений. Каждый имеет шанс пониматься вверх по сертифика-там, положению как сотрудника, достижениям кейса и состоянию бытийности.
Посты в организации — это нечто иное. Высшее достижение для Билла — вос-становление самого себя. Он не стремится стать как Джо. Наши постам мы доверяем, так как они назначаются нами. Несмотря на то, что посты достигаются с помощью спо-собностей, пост не может быть призом. Пост — это ответственность, которую мы не-сем ради помощи другим.
Вследствие этого, мы не стремимся получить посты других людей.
Мы уважаем своих коллег, каков бы ни был их статус, и оставляем им право вы-играть свой самый большой приз из всех возможных — самого себя. Этот приз можно получить через увлеченное и точное применение Саентологии и полую поддержку на-шей миссии через наши организации и общественность.
Если организоваться, мы сможем выиграть самый большой приз, который только может быть: полное восстановление самого себя. Как команда, помогая друг другу, уважая посты каждого из нас, наших начальников и подчиненных из персонала, следуя нашим административным и техническим процедурам, мы оставляем дверь открытой и идем вверх сами — Вершины невозможно достичь без помощи, без организации, без оргполитики, которая координирует наши действия, и точной технологии, которую мы применяем.
Так что мы не предлагаем призы для меньшинства. В каждом соревновании для каждого есть открытая дверь к улучшению состояния кейса и уровня на работе — и этот приз доступен каждому в каждом «соревновании».
И мы работаем на наших постах, не как на чем-то таком, за что следует бороться — мы работаем как компетентные члены команды в сильном и скоординированном действии, в котором каждый делает свою работу.
В этой Вселенной нет более великой игры, чем Саентология, потому что это единственная игра, в которой побеждает каждый. И это ставит ее гораздо выше всех игр, делая ее игрой игр, в которой каждый получает абсолютный приз — самого себя, в придачу с отличными товарищами.
Л. РОН ХАББАРД

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 28 ФЕВРАЛЯ 1957
Размножить
ШЛЯПЫ
(первоначально выпущено как бюллетень ОХС за ту же дату, с тем же названием).
Каждый начальник департамента в любой организации должен иметь папку в своем столе, в которую помещены все письменные материалы и бюллетени, которые применяются в его работе.
Это не случайная мера. Это жизненно важно. Это его «шляпа».
Эта папка должна быть помечена, например, «Начальник департамента обуче-ния», или «Инструктор курса», или «Начальник ОХС», или подобный пост.
В папку должны быть помещены после изучения любое инструктивное письмо или приказ, или бюллетень ОХС, частично или полностью применяемый на посту.
Если у вас нет полной шляпы, получите из ОХС или откуда угодно недостающие бумаги.
К тому же, и это очень важно, подробно напишите и приклейте изнутри к перед-ней обложке папки полное описание вашей работы.
Только таким образом будет польза от этих приказов и бюллетеней. Только таким образом вы можете быть отпущены в официальном порядке в отпуск или переведены на другую должность.
Пожалуйста, сделайте это сразу. Тот, кто является ответственным за снабжение, может достать для вас папку.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 1 ИЮЛЯ 1965
Выпуск III
Размножить
ОСНОВНЫЕ ШЛЯПЫ ПЕРСОНАЛА
ВСЕМ ДИВИЗИОНАМ
НЕОБХОДИМОСТЬ ШЛЯП
ШЛЯПА: жаргон, используемый в организации для названия поста и относящейся к нему работы. Заимствован из того факта, что во многих профессиях, как например у железнодорожников, тип одеваемой фуражки обозначает круг обязанностей.
Организация состоит из определенных людей, занятых определенной работой.
Дезорганизация — это когда каждый человек носит все шляпы, невзирая на на-значение.
В хорошей организации, которая хорошо работает и преуспевает, КАЖДЫЙ ЧЕ-ЛОВЕК НОСИТ СВОЮ СОБСТВЕННУЮ, НАЗНАЧЕННУЮ ЕМУ ШЛЯПУ.
Когда человеку попадается работа, которая принадлежит другой шляпе, не его собственной, он передает эту работу другой шляпе.
Каждый член организации — специалист. Он специализируется в своей собственной шляпе.
Когда люди носят только свои собственные шляпы, тогда в организации есть тер-миналы. Если есть терминалы, то коммуникация может протекать правильно. Если коммуникация может протекать правильно, то работа выполняется и организация мо-жет иметь доход.
ТЕРМИНАЛ: единица, которая принимает, обрабатывает и посылает информа-цию.
Если люди носят любые старые шляпы или все шляпы сразу, то терминалов не существует, коммуникация не может протекать должным образом, работа не может выполняться, и там нет доходов. Там хаос, и это несчастливое место.
В не сформировавшейся организации ее члены не знают, что делают другие ее члены. Поэтому они не знают, куда что отсылать и делают все сами. Хуже того, они даже не знают, что есть организация. Это очень патетично. Как войска новобранцев, или ополченцы, или воровская шайка. Конечно же, они разорятся.
Что Вы можете сказать о хорошем руководителе. Он только выдает послания и работает с нужными шляпами. Никудышный руководитель передает работу любому, кто под рукой, невзирая на должность. Он в апатии и не знает, что существует органи-зация.
Вся теория успешной организации в том, чтобы иметь должности, которые вы-полняют только определенные вещи, чтобы иметь специализированные секции, депар-таменты и отделения, и чтобы иметь людей, которые носят только собственные шляпы и знают, кто носит другие и отсылают их работу им.
Экипаж поезда имеет кондуктора. Он носит шляпу кондуктора. Там есть маши-нист. И он носит шляпу машиниста. Есть кочегар. Он носит шляпу кочегара. Куда бы вы думали приехал этот поезд, если бы каждый из этих трех не знал, кем являются двое других. Кондуктор, носящий шляпу машиниста, означал бы отсутствие оплаты за биле-ты. Кочегар, носящий шляпу кондуктора, означал бы отсутствие пара. А машинист, но-сящий шляпу кондуктора, означал бы отсутствие поезда, идущего куда-либо.
Поэтому остерегайтесь носить чужие шляпы или быть в неведении о том, что другие шляпы тоже носятся. Иначе никто никуда не уедет, и вы найдете себя перегруженным, унылым и несчастным.
Каждый должен заниматься своим делом, и ставьте на место того, кто пытается подсунуть вам вещи, не относящиеся к вашей шляпе, и кто не знает, что существует ор-ганизация.
Необходимо осознать, что основная теория организации следующая:
1. ПОКА КАЖДЫЙ ЧЕЛОВЕК ЗНАЕТ И НОСИТ, И РАБОТАЕТ ТОЛЬКО В СВОЕЙ СОБСТВЕННОЙ ШЛЯПЕ — ДЕЛА БУДУТ ИДТИ ОТЛИЧНО.
2. И ПОКА КАЖДЫЙ ЧЕЛОВЕК ЗНАЕТ, ЧТО ДЕЛАЮТ ВОКРУГ НЕГО ДРУГИЕ ШЛЯПЫ, ОН МОЖЕТ ОТДАВАТЬ ИМ ИХ РАБОТУ, КОГДА ОНА ПОПАДАЕТ К НЕМУ, И ВСЕ БУДЕТ УСПЕШНЫМ И ОТЛИЧНЫМ.
Если вы позволите кому-либо украсть вашу шляпу (делать вашу работу за вас), то он вскоре принесет вам неприятность или приведет вашу работу в такой беспорядок, что ее нельзя будет выполнять.
Если вы не знаете, кто в организации что должен делать, и не заставляете других выполнять их работу, когда она попадается на вашем пути, то вы будете надрываться, как помешанный.
Если кто-либо пытается заставить вас сделать что-либо, что не является вашей работой в соответствии с оргсхемой, НАПИШИТЕ ЭТИЧЕСКУЮ ЗАПИСКУ ОБ УГ-РОЗЕ РАБОТЕ. Потому что этот человек, по меньшей мере, снижает доходы организа-ции, не зная в ней линий связи и постов.
Когда вам поручается дополнительная работа, убедитесь в том, что это согласова-но с вашим департаментом или отделением, иначе вас задергают.
Не позволяйте людям смешивать шляпы вокруг вас или вы окажитесь в хаосе.
Только организация может сделать вашу работу гладкой. Носить свою шляпу, выполнять свою собственную работу и знать и добиваться от других, чтобы они носили только свои собственные шляпы и выполняли свою собственную работу — в этом весь секрет организации.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 15 СЕНТЯБРЯ 1959
ВЫПУСК II
Всему персоналу
Миссиям
Внештатным сотрудникам
ШЛЯПЫ И ОСТАЛЬНЫЕ ПАПКИ
Существуют три типа папок, постоянно предназначенных для каждого члена ОХС и Центральной Организации.
Первая из них — это шляпная папка. Она должна включать в себя только описа-ния работы и инструкции, прямо относящиеся к индивидуальному посту.
Вторая — это техническая папка, в которую помещаются все технические бюлле-тени. Их никогда нельзя помещать в шляпную папку.
Третья из них — это организационная папка. В эту папку включены все бюллете-ни и инструктивные письма, относящиеся к должности только по причине того, что че-ловек является штатным сотрудником.
Эти папки имеют следующие цвета для информативности и быстрого поиска.
1) шляпные папки — синие
2) организационные папки — желтые
3) технические папки — золотистые
ХРАНЕНИЕ ПАПОК
Ответственность за сохранность папок лежит непосредственно на каждом штат-ном сотруднике.
Каждый должен всегда быть готов предъявить все записи и инструктивные пись-ма, определяющие его деятельность, в своей шляпной папке. Это делается для того, чтобы иметь структуру организации в письменном виде и легко доступной для изуче-ния персоналом. Ведение папок дает также большое преимущество, если есть полное описание должности и текущих дел, так как в случае отпуска сотрудника его должность и функции могут быть просмотрены и выполнены кем-нибудь другим. В дальнейшем, когда кто-нибудь получает повышение или меняет должность, всегда что-то теряется, и если не все бумаги есть в шляпе, новый человек на таком посту нуждается в постоянном руководстве и помощи со стороны того, кто на этом посту работал.
Отдельные распоряжения, технические бюллетени, общие бюллетени персонала никогда не помещаются в шляпную папку. Если этому не следовать, шляпная папка разрастается до таких размеров, когда ее уже будет невозможно оперативно использо-вать. Это разрушит предназначение шляпы для самих штатных сотрудников и для их возможной временной замены.
Письма и инструкции, отражающие сам факт пребывания сотрудника в штате, та-кие как правила и инструкции ОХС или организации, часы и расписания для различных дел, все помещаются в папку члена организации. Она не должна включать ничего технического.
Все технические бюллетени, инструктивные письма и любые другие технические материалы, даже записки по техническим аспектам работы должны содержаться в осо-бой технической папке, которая, собирая информацию, становится очень ценной для каждого.
---------------------
Таким способом мы содержим наши посты и функции в ОХС и в Центральной Организации ясными и понятными.
Эти три типа папок должны находиться в столе под рукой и являются единствен-ными бумагами, которые разрешено хранить в столе. (Никогда не позволяйте запискам или коммуникационным материалам исчезать с линий связи и оседать в вашем столе.)
Если эти три типа папок в порядке, вы имеете готовый метод проверки всех сто-рон вашей работы и всех писем, относящихся к ней. Если у человека есть свои папки, возможно сделать много вещей. Не последняя из них - это возможность разбить его ра-боту на различные части, когда объем его поста становится слишком большим, чтобы иметь точно написанные инструкции для передачи новым помощникам.
Если у нас нет письменно изложенных инструкций для наших постов и функций, мы можем легко запутаться в линиях и действиях, что, как известно, приносит хаос в организацию, не говоря уже об увеличении работы, искусственно созданной для ее членов.
Давным-давно мы обнаружили, что старая «организующая таблица» не соответст-вовала нашим сложным функциям и действиям. Мы также нашли, что память — это неадекватное средство слежения за постами и функциями.
Рекомендуется уделять внимание и заботиться об этих трех типах папок.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 7 ЯНВАРЯ 1966
Выпуск I
Размножить
В Шляпы персонала
СРОЧНОЕ
ОСТАВЛЯЯ ПОСТ,
ОПИШИТЕ СВОЮ ШЛЯПУ
(Копия этого письма должна быть подколота к каждому выпущенному в органи-зации приказу о переводе персонала, но даже если это не сделано, тот, кого переводят, не освобождается от ответственности).
При смене поста для члена организации (руководящего или обычного) жизненно важно составить описание своей шляпы для освобождаемого поста.
Копия этого описания предоставляется ОС ОХС Всемирной организации.
Также, человек все еще считается занимающим любой пост, который он освобож-дает, до тех пор пока:
а) пост не обеспечен новым человеком;
б) освобождающий не написал полную шляпу, содержащую обязанности, линии и особенности поста.;
в) шляпа не передана новому сотруднику, а копия — ответственному секре-тарю ОХС Всемирной организации;
г) все материалы и оборудование поста не переданы и не получена расписка за них, подписанная новым человеком на этом посту;
д) копия по материалам из (г) не послана администратору по снабжению;
е) новый человек не освоится на посту так, чтобы пост стал действующим;
Если этого не сделано, то организация развалится на куски при расширении, так как она теряет свои линии, терминалы и функции из-за продвижений по службе.
Члены организации, не выполняющие вышеизложенного, могут быть привлечены к ответственности за действия, неудачи и материальную часть поста вплоть до двух лет после его оставления, и из их зарплаты может быть вычтено за любые потери или повреждения на освобожденном посту, если пост освобожден без выполнения вышеизложенного, даже если убыток или вред нанесен преемником.
Заметьте, что человек, получивший назначение на новый пост, также обязан про-следить, чтобы до официального освобождения им старого поста последний был ком-петентно заполнен (независимо от любых действий кого-то еще по его заполнению). Это является давним обычаем.
Ничто из этого не освобождает департамент Персонала или руководителей от за-полнения постов, написания шляп или учета оборудования и материалов. Но самая большая ответственность лежит на члене организации, оставляющем пост.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл. Ист-Гринстед. Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ II АПРЕЛЯ 1961
Всему персоналу
КАК ВЫПОЛНЯТЬ ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
Если вы хотите распространения более высокого уровня и получать более высо-кую зарплату, то способ достижения этого прост:
1. Делайте свою собственную работу.
2. Настаивайте на том, чтобы другой член организации делал свою работу сам и не делайте за него или нее.
Пример ошибки: Начальник ОХС настолько занят выполнением обязанностей на-чальника департамента одитинга и начальника департамента обучения, что никакие знания шляп или технических бюллетеней не проверяются. Результат: хаос. Секретарь по ассоциации настолько занят выполнением обязанностей начальника департамента счетов, что нет никакого руководящего надзора и помощи. Начальник департамента одитинга так много занимается административными делами, что не достигаются ника-кие технические результаты. И т.д., и т.д.
Вы можете носить несколько шляп. Суть в том, чтобы выполнять их, а не другие шляпы.
Всегда, когда вы делаете за другого его работу, вы прикрываете замаскированную дыру. Люди, маскирующие дыры, создают искусственно созданную работу. Следующее, что вам надо знать, это то, что вы, покровительствуя неэффективным работникам, получаете невыполнение работы при большом количестве персонала и не получаете ни одной единицы.
Дайте неэффективным работникам или утонуть, или получить одитинг. Не защи-щайте их.
Выполняйте вашу собственную работу.
Отказывайтесь выполнять чужую.
Пусть неэффективные члены организации выглядят неэффективными, оставляя дыры открытыми, а не спрятанными.
Не прячьте плохую работу от руководителей. Ваша игра не в том, чтобы защи-щать тупоголовых, а в том, чтобы показать все как есть.
Поэтому, пожалуйста, выполняйте свою собственную работу и выполняйте ее хо-рошо.
Даже если руководитель просит вас сделать чью-либо работу — не делайте. Вме-сто этого спросите: «Меня перевели?». Если ответ будет «нет», скажите ему, чтобы он отвязался. Я вас прикрою.
Выполняйте вашу собственную работу. В чем она заключается?
И вы увидите, что вы будете иметь более широкое распространение и более высо-кий доход.
Каждый час, который вы провели не на своем посту, выполняя чью-то работу, это потерянный час для вашей работы. Эти часы затягивают вас.
Именно в этом случае вы можете стать нервным, переутомленным, рассеянным.
Поэтому, пожалуйста, выполняйте свою собственную работу, и пусть другой па-рень пожнет бурю, если он не выполняет свою.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 29 МАЯ 1963
(Переиздание БОХС 19 авг. 59)
Выпуск III
Всему персоналу
Студентам СИКСХ
Миссиям
Внештатным сотрудникам
КАК СПРАВЛЯТЬСЯ С РАБОТОЙ
Делайте ее СЕЙЧАС.
Один из лучших способов сократить вашу работу наполовину — это не делать ее дважды.
Возможно, ваш самый главный источник искусственно созданной работы — это ваша двойная работа.
Вы делаете двойную работу следующим образом:
Вы берете послание или какую-либо работу, просматриваете ее и затем отклады-ваете, чтобы сделать позже; затем, позже, вы берете это и читаете снова, и только по-том вы ее делаете.
Это, конечно, удваивает вашу работу.
Одна из причин, почему я могу управлять таким большим количеством работы, заключается в том, что я не делаю ее дважды. Я сделал твердым правилом: если я взял-ся за выполнение какой-то работы — я выполняю ее, не держу и не откладываю ее на более поздний срок.
Если мне приходится просматривать содержание своей корзинки в центре связи, то я делаю то, что там нахожу.
Если мне передают сообщение или информацию, которые требуют от меня даль-нейших действий, я делаю это сразу.
Так я покупаю «свободное время».
Сейчас я не пытаюсь выставить себя как модель художественной редкости, как человека, который всегда выполняет свою работу; я выполняю много дел и много шляп; я считаю себя честолюбивым бездельником и покупателем ценного свободного времени.
Нет никакой нужды выглядеть занятым, если ты не занят.
Нет никакой причины лелеять и холить работу по той причине, что ее недоста-точно.
Уйма работы ждет, чтобы ее сделали. Лучший ответ на любую работу — ее вы-полнение.
Если вы делаете каждый кусочек работы КОГДА он к вам попадает, а не спустя какое-то время, если вы всегда проявляете инициативу и действуете не откладывая — к вам никогда никакая работа не возвратится, если только на другом конце не сидит псих.
Короче, способ избавиться от работы — это делать ее, а не откладывать; все, что вы отложили, вам придется еще раз прочитать, еще раз осмыслить и еще раз принять по этому решение; поэтому никогда не откладывайте работу, просто делайте ее так, чтобы она была сделана.
Вы можете держать линию связи в постоянном напряжении, притворяясь, что са-мый легкий путь не работать — это не принимать решений или откладывать их. Все, что вы не делаете сразу, потом возвращается и кусает. Все, что вы отложили, придется сделать, когда оно к вам вернется.
Поэтому, если вы на самом деле любитель праздности, типа человека, который спокойно позевывает, закинув ноги на стол; если настоящий предмет ваших желаний - длинный приступ весеннего настроения, тогда делайте как я предлагаю, и решайте все вопросы, возникающие на вашем пути, когда они возникают, но не позже; и никогда не откладывайте и не перекладывайте ничего и ни на кого, если вы можете быстро сделать это сами.
То, что люди продолжают указывать на вас, как на образец эффективности, как на того, кто должен побить очередной мировой рекорд скорости, и появляются статьи о чудесах, которые вы творите — все это преходяще. Мы-то с вами знаем, что мы делали это, чтобы иметь возможность полентяйничать и не перегружаться работой. Поэтому поводу можно честно сказать, что все тяготы долгой и нудной работы происходят от откладывания действий вместо того, чтобы их сделать, когда получено сообщение, и от перекладывания их на кого-нибудь еще; это путь к рабству, к уставшим мышцам и измочаленным мозгам; это путь к переполненным корзинкам.
Итак, бездельничайте вместе со мной.
Делайте это, когда вы это видите, и делайте это сами.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 1 МАЯ 1965
Выпуск III
Повесить возле новой Оргсхемы
ОРГАНИЗАЦИЯ, ПЛАН ОРГАНИЗАЦИИ
В качестве оргсхемы и структуры организации мы используем не только оргсхе-му, но и «философскую систему», которая позволяет нам достигнуть уровней способ-ных и сверх способных существ, а также провести анализ нашей собственной жизни.
Если вы посмотрите на эти уровни, надписанные над департаментами, вы обна-ружите, что это пролеты Моста, который ведет к состояниям Релиза, Клира и OT. Вы можете легко увидеть, каких из них недостает в вашей собственной жизни и в жизнях других. Они образуют верхний конец шкалы осознания.
Когда вы смотрите на наименования департаментов, вы можете увидеть, чего не-достает в вашей собственной жизни.
Вы можете также увидеть, где слабое место, в котором подвергается разрушениям ваша должность или ваша работа, поскольку каждая работа имеет все эти «наименова-ния департаментов».
Когда вы смотрите на наименования отделений, вы видите, что Производствен-ный Цикл должен находиться в этих рамках, чтобы быть успешным. Изучая это, вы можете понять, почему другие дела терпят крах. Им недостает того или другого из этих отделений.
Хотя кажется, что организация имеет очень много департаментов, и это годится только для большой группы, на самом деле это годится для любой организации любого размера.
Проблема, которая возникла передо мной при разработке этой схемы, заключа-лась в том, как преодолеть необходимость постоянных изменений организации в связи с расширением организации и как применять ее к организациям различных размеров. Штат организации может составлять от одного человека до нескольких тысяч без изме-нений оргсхемы. Просто занимается меньше или больше должностей. Это — единст-венное изменение.
Соотношение между штатными должностями: одна административная должность в пяти не технических отделениях на одну техническую должность в Техническом и Квалификационном Отделении (исключая только штатных одиторов для персонала и внештатных сотрудников, которые считаются административным персоналом). При пополнении штата каждый раз, когда занимается техническая должность в Техни-ческом или Квалификационном отделении, не технические отделения получают персо-нал по очереди.
На оргсхему входят слева и идут вправо.
На самом деле это спираль с наивысшим номером 7, к которому прилегает номер 1.
Организация корректирует себя с помощью Отделения Пересмотра под управле-нием Отделения 7.
Организации идут по фазам. Эти фазы согласуются с Производственным Циклом. Формирующаяся организация, еще не способная к полноценной работе, является организацией КЛАССА НОЛЬ. Она находится только в Признании, предоставляет только курсы Класса Ноль и использует только процессы Ступени Ноль. Когда организация может предоставлять курс Уровня I и использовать процессы Ступени I, она становится организацией Класса I. И так далее. Ведущий Центр Хаббарда данной организации не может использовать процессы более высокого класса, чем те, которые доступны в Академии. Только «отделение пересмотра и раскрытия кейсов» может использовать процессы класса выше класса организации, и то, только если персонал Отеделния Пересмотра имеет на это полномочия от Сент-Хилла.
У человечества есть две тенденции, с которыми справляется эта оргсхема.
Человеческие системы основаны на группах и на массах людей. Но в этой организации каждый человек имеет статистику. Это означает, что работа, которую он делает, выражается статистикой, которую можно проверить. Он не теряется в группе.
Тенденция заполнения каждого места, обозначенного на схеме организации (у лю-дей это обычно происходит), контролируется формулой, приведенной выше, согласно которой на каждую техническую штатную единицу допускается только один штатный администратор. Таким образом,
Отделения 4 и 5 имеют много персонала: в пять раз больше, чем любое другое от-деление.
При расширении, каждый департамент формирует семь секций, затем каждая сек-ция формирует семь подсекций, и, наконец, каждая подсекция формирует семь секто-ров.
Ко времени этого выпуска мы обнаруживаем, что сама Саентология находится в конце Цикла Распространения (Отделение 2) и вступает в Цикл Организации (Отделе-ние 3). Цикл Организации будет полным и долгим. В конце концов за ним последует Цикл Квалификации, в котором мы отрегулируем цивилизацию. После этого наступит Цикл Распределения, в котором мы будет использовать Саентологию где-то в другом месте во вселенной, а затем вновь наступит Цикл Источника, в котором все мы будем находиться на более высоком уровне.
Такая последовательность развития, по-видимому, будет использоваться очень долгое время.
Эта оргсхема — одна из очень немногих вещей в Саентологии, которые не явля-ются полностью новыми. Она взята у древней организации, и я ее улучшил посредст-вом значительного опыта, добавив к ней Саентологию и наши уровни. Она основана на крайне успешном образце.
Эта организационная структура предназначается не для того, чтобы делать деньги или саентологов, как можно было бы подумать. Все ее назначение — развивать «Спо-собность улучшать состояния», что является миссией Саентологии.
УРОВНИ
Ваш основной интерес в этой оргсхеме заключается, конечно, в ее уровнях. Име-ется более тридцати двух уровней, располагающихся слева от этой схемы, относящихся к средним состояниям человека. Наша схема показывает нам, как мы продвигаемся по Мосту, сначала на Коммуникации (Уровень 0), а затем мы движемся вперед, отделение за отделением, вплоть до Уровня VII. Одно отделение соответствует одному уровню, слева направо.
Способности, восстанавливаемые на этих уровнях, обозначены над наименова-ниями департаментов (Коммуникация, Восприятие, Ориентация, Понимание и т.д.) и ведут нас прямым путем к новому состоянию в VII.
По мере того, как человек движется слева направо по этой линии, ему присваива-ется уровень каждый раз, когда он проходит отделение.
На Уровне V мы обнаруживаем, что можем вытаскивать людей из низших чело-веческих состояний на Мост, до того, как мы сами вышли на его вершину.
Таким образом, мы оставляем Мост позади себя.
В 1950 г., когда я сказал: «Ради Бога, постройте лучший Мост», я должен был по-строить его своими собственными руками.
Но вот он перед вами, и не только Мост, но также и организация, взявшая на себя тяжесть пролетов Моста, что, безусловно, очень нужно.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОРГСХЕМА И ЖИЗНЕННОСТЬ
Лекция, прочитанная 6 апреля 1965 года Л. Роном Хаббардом
Спасибо!
Ну, что ж, сегодня я собираюсь поговорить с вами о новой оргсхеме для всех ор-ганизаций мира, и тут есть о чем поговорить, и в самом деле, я уже неделями ни над чем другим и не работал. Конечно, я неделями работал над всем другим тоже, понимае-те? Но основное внимание было обращено именно на это.
Вы еще не раз увидите эту оргсхему. А сейчас я просто обращаю ваше внимание на то, что здесь есть кое-что, что надо понять. Здесь много такого, что надо понять. И первое — это то, что эта оргсхема не меняется, независимо от размера организации. Она может удлиняться вниз, но ее главные характеристики — департаменты, отделе-ния или что-то еще — не меняются. Они остаются постоянными, и не имеет значения, организация ли это Класса Ноль , состоящая, из трех ребят, которые пытаются как ор-ганизация приподнять свои головы над мостовой, или это организация из двухсот ты-сяч штатных сотрудников; оргсхема будет все та же. И я знаю, что вас это удивляет, но я назвал вам почти достоверную цифру — два миллиарда.
За этой схемой — долгая история, и это — усовершенствованная схема. И я могу также сказать вам здесь, между нами, девочками, правду. Это та самая усовершенство-ванная схема, о которой я говорил вам в предыдущей лекции о древней цивилизации галактики. А вы говорите, какое все это имеет отношение к нам? Ну, мы применили к ней Саентологию и выяснили, почему эта цивилизация, в конце концов, погибла. Им не хватало пары департаментов, и этого было достаточно для того, чтобы испортить все дело. Они просуществовали только восемьдесят триллионов лет. Мы продержимся намного дольше этого, поэтому мы хотим получить что-то существенное. Нам, знаете, не нужны эти временные ненадежные дела.
Собственно говоря, практически каждое правительство на этой планете провали-вается с треском еще до того, как о нем услышат. Они появляются и исчезают так бы-стро, что история практически не в состоянии уследить за ними. Держу пари — еще вчера, только на днях, за 1500 лет до н.э., — вы не сможете назвать мне главную циви-лизацию, которая тогда существовала... Вот так, я так и думал, что не можете. Вы не знаете, какое правительство было у власти в Европе и на Среднем Востоке в 1500 г. до н.э. Вам ясно? Вот такой небольшой, крошечный, просто крошечный промежуток вре-мени. Что такое тридцать пять сотен лет? Вы их даже не помните. Это проходящее! Это на время! Никто даже не понял. Никого никогда не учили, что такое оргсхема. Они ничего об этом не знали.
На самом деле было очень много школ, занимавшихся оргсхемами. У них не было Технологии, но оргсхемы у них были. Это были какие-то дичайшие из всех оргсхем, какие когда-либо были изобретены. Не думайте, что у американской армии есть какая-либо оргсхема; у нее нет ничего подобного. Армии не имеют оргсхем; у них есть схема подчинения! Гмм! Если хотите увидеть картинку подавляющей личности , посмотрите на оргсхему военной организации. Сначала идет командующий генерал, потом адъю-тант, офицеры и потом никто. И так повсюду, кроме мексиканской армии. Там только командующие генералы — и все. Это было бы похоже на наши городские офисы , ко-торые в первую очередь применяют такую оргсхему, и это было бы похоже на мекси-канскую армию, потому что все будут большими шишками. Два разряда больших ши-шек.
Ну, а наша оргсхема создана, чтобы остаться здесь, и, следовательно, она была разработана очень тщательно, в соответствии с разнообразными известными философ-скими принципами, так что она сама по себе является философской машиной, и очень скоро вы увидите, что то место, где располагается эта оргсхема, в коммуникационном центре, где мимо нее может проходить публика, станет местом скопления людей. Уве-ряю вас, что место всегда будет забито, а вы будете получать небольшие послания от коммуникаторов типа «нельзя ли повесить оргсхему где-нибудь за дверью, чтобы мы могли немного поработать?». Нет, этого не надо делать. Просто надо расширить ком-муникационный центр, — элементарно, как видите, — и просто повесить такую же схему там, где публика может стоять перед ней. Напишите на ней: «Не смотрите на эту, смотрите на соседнюю — вон на ту», чтобы убрать их с дороги, потому что вы не можете все время отгонять людей от этой схемы.
Это звучит очень смешно, очень смешно. Как это вдруг оргсхема может занять такое видное положение? Ну, вы это поймете еще до того, как закончится эта лекция.
Так вот, главное, что надо знать о таких вещах, это то, что схема подчинения — это одна маленькая, второстепенная функция; это незначительная функция схемы орга-низации. Потому что схема организации должна позаботиться о функции, и она должна позаботиться о деятельности, и она должна позаботиться о том, что происходит. И вот вы смотрите на армейскую оргсхему и не находите на ней места, куда можно отне-сти поражение. Да, это довольно интересно. Что делают с проигранными сражениями? Я просто вижу, как армейский сигнальщик пытается разместить где-нибудь на армей-ской оргсхеме это проигранное сражение. Он пытается найти чью-нибудь коммуника-ционную корзину. Куда мы отправим это проигранное сражение?
А теперь позвольте мне рассказать вам, почему они потерпели поражение. Вот этот принцип, и это — принцип этой вселенной: если функция не выражена, ее будут неосознанно выполнять все. И что касается организаций, вы можете написать это ог-ненными буквами прямо на главном здании каждой из них. Прямо у себя на лбу, чтобы вы могли смотреть на эту надпись как тэтан . Конечно, напишите ее в зеркальном от-ражении, чтобы вы могли смотреть на нее как надо.
Функцию, которая не выражена, выполняет каждый. Это, следовательно, стано-вится очень важно, когда я говорю: «Куда вы помещаете проигранное сражение?». Од-но это само по себе, хотя это весьма незначительный пункт, без сомнения, в конце кон-цов нанесет поражение организации, которая имеет подобную схему, потому что ее развал произойдет автоматически. Но раз уж реактивный банк человека таков, какой он есть, то конечно, он изобретет именно такую оргсхему.
Там, где у вас есть одна из таких оргсхем, там неизбежно возникает уязвимое ме-сто примерно того же порядка, о котором я только что говорил вам — функция, кото-рая не выражена на оргсхеме, неосознанно выполняется всеми, видите (и вы можете за-писать это, потому что это очень важно), — и есть другая ведущая функция, которая дает нам бюрократизм, она состоит вот в чем: если вы отведете место на оргсхеме, то оно будет заполнено. И это резко противоречит первой функции.
Теперь давайте посмотрим на эти два противоречивых факта, а они почти срав-нимы по своей значимости. Если мы не выразим функцию в оргсхеме, ее будут неосоз-нанно выполнять все. И другой факт: если вы отведете место, клеточку или функцию на оргсхеме, то на них будут назначены люди. Неизбежно и однозначно, это именно так и случится. То есть, два этих момента противоречат друг другу, и с ними не справились организации прошлого.
Так что, в попытке остаться в рамках дозволенного по отношению к персоналу, — в рамках, связанных с населением, экономикой и так далее, в этих рамках, — они удаляют функции из этой оргсхемы, потому что не могут иметь такую большую орга-низацию, и еще потому, что существовал скрытый факт того, что место все равно будет заполнено. Кого-нибудь поместят на это место. Вот у вас есть пост, который называет-ся: «Чистильщик сапог адъютанта». И вы увидите, что этот чистильщик сапог адъютанта объявится. Он, может быть, совершенно никому не нужен. Возможно, адъютанты давно перестали носить сапоги, но он будет там. И если забыли исключить мулов из схемы американской армии, вы найдете там и мулов, и тех, кто за ними смотрит, и тех, кто их кормит, и погонщиков мулов, и держу пари, в американской армии сейчас еще где-нибудь есть местечко, где этих мулов полным полно. Просто могу поспорить.
Держу пари, что при пересмотре схем подчинения кавалерии , когда из нее дела-ли механизированные части, — есть люди, которые любят животных и не любят маши-ны, но кавалерию механизировали, понимаете, в соответствии с теорией, что кавалерия проходит по пересеченной местности, или что-то подобное. Но они забыли снять шпоры с офицерских сапог, видите? Итак, следовательно, я определенно знаю, что они забыли убрать что-то из своих оргсхем. И если вы незаметно побродите вокруг какого-нибудь кавалерийского полка в наши дни, вы увидите некоторые чрезвычайно необычные вещи. Они механизированы. Они на танках, у них мотоциклы, бронированные машины и джипы, и все тому подобное, — а офицеры все еще носят шпоры. Они наверняка поднимут шум по поводу обивки внутри танков, когда будут залезать и вылезать из них. Но если вы посмотрите вокруг, то вы увидите некоторые интересные вещи. Если вы пойдете и посмотрите на их оргсхему, то там этого нет, как ни странно.
Так вот, там нет ремонтников или чего-нибудь подобного — оно не было преду-смотрено, и вы там этого не найдете.
Теперь, как ни странно, если человек работает в команде, то он должен иметь ин-струкцию , или это не команда. Он не может работать в команде, если нет инструкции, потому что он имеет дело с группой индивидуумов. Даже плохая инструкция, понимаете, по крайней мере, создаст из них команду. Улавливаете? Дело не в том, хорошая или плохая эта инструкция. Дело в том — существует ли она и выполняют ли ее. К счастью, я не пишу инструкций по принципу — «всякая старая инструкция лучше, чем никакая», но так случается... (Найдется кто-нибудь, кто будет ругаться на чем свет стоит из-за своей неспособности усвоить этот факт. Вероятно, вам лучше запомнить эту строчку на пленке, и потом отдать мне. Вероятно, лучше это вырезать). Но это правда. Любая инструкция лучше, чем никакой, потому что именно она создает команду. Это просто соглашение. Это существующее соглашение, а если его нет, то вы имеете обособленные действия.
Когда вы получаете обособленные действия, даже если иногда они очень зрелищ-ны и очень успешны, и которые... заставляют одитора почивать на лаврах, видите, и затем он все же проигрывает... Это очень зрелищное обособление действия от осталь-ной команды — довольно жуткое, даже если иногда оно и приводит к победе, но на самом деле приносит больше вреда, чем пользы. Потому что оно дает пример того, как нарушается инструкция, что затем разрушает команду.
Итак, самая плохая команда, которую вы когда-либо могли иметь — это команда, составленная из «всех звезд», лучших игроков, с впечатляющими личными достиже-ниями, набранных наугад из всех побеждающих команд страны. Мне не важно в какую игру вы играете, но если вы хотите по-настоящему паршивую команду, возьмите тех ребят, которые играют в соответствии с разными инструкциями своих разных тренеров, понятно? И они уже, как игроки команды «Все звезды», выбраны за то, что они делали что-то весьма выдающееся, то есть они даже не выполняли инструкцию своей собственной команды. Теперь вы собрали всех этих парней в группу, а каждый из них сам по себе — выдающийся игрок, и это — коллектив. И их, скорее всего, побьет в этой самой игре любая маленькая кучка школьников, спаянная в единое целое инструкцией. «Когда Билл делает это, тогда я делаю это. Вот так. Это прием номер 64. Что такое прием номер 64? Ну, когда Билл делает так, и я делаю так, тогда Джо делает так». Это просто инструкция.
Теперь, вы видите, что если они сталкиваются с какими-то индивидуумами, кото-рые по отдельности очень-очень хороши, и у этих индивидуумов нет инструкции, то эти три парня из организованной команды могут с легкостью победить другую коман-ду, потому что они не команда, — например, в баскетболе при этом будет пять человек против одного. Иными словами, каждый член неорганизованной команды — каждый член неорганизованной команды — остается голым и одиноким. И потому любая ма-ленькая группа, как бы мала она ни была, поскольку в ней больше одного человека, может довольно легко победить одного.
Итак, мы в Технологии, по сравнению с населением всего мира, относительно не-большая группа. Мы стремимся быть множеством розовощеких индивидуалистов, и это прекрасно, когда это касается нашей личной жизни, но наша деятельность в организации должна быть скоординирована. И, если бы мы связали вместе наши организационные действия и наши функции во всем мире, и все бы мы действовали одинаковым образом, имели бы хорошее воспроизведение от одной организации к другой, а потом как следует все организовали бы и очень четко совместили одно с другим... Кто еще на этой планете следует инструкции? Никто. Даже у коммунистов, которые наиболее организованный народ, имеется такой разлад в инструкциях, что никто не знает, чьим указаниям следовать — Ленина, Сталина или Хрущева, то ли проводить новую политику сосуществования, видите, то ли старую революционную политику, какая бы она там ни была. И вы, скорее всего, не представляете себе, сколько их вообще — я сам не знаю, три или четыре разновидности коммунизма, а значит, я бы сказал, что их может быть три или четыре сотни, понимаете, потому что я — употреблю трудное слово — не «фанат» этого дела.
Вы слышали когда-нибудь о фанатах пожаров или происшествий? Это такой тип, который, услышав полицейскую сирену, выскакивает из дома, прыгает в свою машину и едет за полицейским автомобилем. Или это парень, который едет вслед за пожарной машиной на пожар. Или он — фанат железных дорог: он вечно торчит там, выискивая старые паровозы и т.п., просит, чтобы его покатали на скотосбрасывателе или на чем-то таком. «Фанат». Я не фанат коммунистов. Я не очень стремлюсь следовать им, по-тому что в этом нет необходимости. Мне просто не хотелось бы стать фанатом чего-то непостоянного. У них нет будущего. Они действительно недолго пробудут в этом мире.
Почему? Для этого есть две веские причины. Во-первых, они сами не так уж хо-роши. Это — временная цивилизация на Земле. Одно из тех временных явлений, кото-рые проходят очень быстро, за сколько? Мгновение ока — и их нет. Понятно? Сейчас они — наверху, а через минуту — внизу. Исчезли. Операция по спуску в дренажную трубу. Итак, они не будут здесь слишком долго, и их время жизни не делает их достой-ными оппонентами. Так ведь?
Но вы скажете: «Что вы имеете в виду под «их время жизни — они не будут здесь слишком долго?». Они будут здесь достаточно долго». Ну, может быть они будут здесь достаточно долго, чтобы расщепить атомное ядро, но мы работаем и над этим тоже.
Вопрос, который я пытаюсь разобрать, заключается в том, что если бы вы были лучше организованы, то и организации были бы лучше организованы. Вам не надо бы-ло бы делать ничего зрелищного относительно других организаций. Улавливаете? То-гда это не вовлечет вас в войну с другими организациями. Мы не хотим вступать в войну с этими организациями. И, как ни странно, я проследил каждую отдельную неприятность до того момента, когда случилось грубое отступление от инструкций, — очень простой, исходной известной инструкции.
Мельбурн совершил грубую ошибку при выполнении инструкции о возврате де-нег за курсы. Они просто не следовали инструкции о возврате денег за курсы. Это про-сто невероятно. Наша инструкция состоит в том, что когда кто-нибудь недоволен и т.д. и хочет вернуть свои деньги, мы сразу же возвращаем ему его деньги. Мы также гово-рим ему: «Ну что ж, с Технологией для вас покончено», и больше совершенно с этим ничего не делаем. Мы не собираемся то брать его деньги, то возвращать их ему, то брать, то возвращать опять. Это слишком осложнило бы работу Департамента Отчетов. Поэтому мы просто говорим: «Ладно. Вы получили их. Вот ваши деньги. До свидания». И такова была инструкция со времен царя Гороха. А в Мельбурне не вернули человеку его деньги. Н-е-е-е-т. Когда все же ему вернули деньги, то не выполнили остальную часть инструкции. Они даже не заставили его подписать отказ от притязаний. Поэтому он тут же подал на них в суд. Ему вернули деньги, а он подал на них в суд. Чистое идиотство. Конечно, Мельбурн — порядочный знаток по части отступлений от инструкции, и этого из пленки вырезать не надо.
Вот где они допустили промах, понятно? Они не часть команды. И вы найдете там все симптомы обособления, то есть они жалуются на другие команды, ясно? Они ругают другие команды. У них всегда разорвано АРО с другими командами, понимаете? И они просто обособляются все больше и больше, и все меньше и меньше следуют инструкции и, в один прекрасный день, они исчезнут совсем, если кто-нибудь не вмешается с тяжелой кавалерией.
У нас много хороших организаций во всем мире, и Мельбурнская организация те-перь — одна из них. Я уже дал им подтверждение этого. Ситуация такова, что она рас-положена в довольно стратегической области. Ее поместили в стратегическую область для распространения сферы влияния. А когда границы этих сфер влияния встречаются, то мы не хотим, чтобы они отличались, и при этом создавался водораздел; мы хотим, чтобы они гладко состыковывались. Улавливаете? Все приспособлено, чтобы так про-исходило.
Итак, следовательно, если мы хорошая команда и, если мы следим за нашими ин-дивидуальными кейсами , то мы идем прямо вверх, как люди, как человеческие суще-ства, и мы, также, являемся частью команды, то тогда с нами не произойдут все эти не-приятности, которые происходили с нами давным-давно на траке , когда мы были эда-кими рычащими и визжащими индивидуумами. Иными словами, мы можем добиваться этого постоянно, потому что мы постоянно поддерживаем порядок.
Как раз сейчас мы могли бы начать освобождать людей... Это меня всегда ужаса-ло — я уже сталкивался с этой проблемой — это меня всегда ужасало, когда я, бывало, вычищу какой-нибудь кейс, а потом он становится ужасно деловым в какой-либо об-ласти, мечется, как угорелый, занимаясь большим бизнесом, и ничего не делает для то-го, чтобы дальше двигаться вперед. Потому что, обычно, когда он выходит туда, нару-жу, некоторое время у него все идет хорошо, но потом он опять начинает сходить с ума — одиночество и тому подобное, понимаете? Все это было показухой. Значит, очевид-но, что мы не справились с его кейсом.
Итак, мы выяснили, что стабильность кейса зависит от гладкой организации ин-дивидуумов. Видите? Это — здравый смысл. И тогда мы сможем делать это постоянно. А если организация не будет отталкиваться от этого факта, то тогда парень поднимется, и мне безразлично, тысяча это лет или десять — тысяча или десять миллиардов лет — вот он уже в тэта-ловушке , или снова рухнул вниз, или вся эта грязь размазана по его лицу, и он не может сообразить, что это такое, и теперь он даже забыл, как проводить 8-С или ассист-прикосновение . Вот, видите, это было бы временным явлением, и о нем просто не стоило бы хлопотать, точно также как и о правительствах планеты Земля.
Но дело не в том, что кто-то стремится сплотить всех воедино до конца времен. Но я могу прямо сказать, что каждый человек, существо и так далее, которые подни-маются вверх вместе с Технологией, должны взять с собой наверх Технологию. Кажет-ся, справедливо. И тогда вы увидите, что все срабатывает прекрасно, очень гладко и легко.
Так, но на что вы опираетесь, когда в одиночестве вы терпите крах на дальних подступах к этой конкретной планете? На что вы опираетесь? Вы опираетесь на орга-низацию. Вы опираетесь на меня. А как бы я мог вообще быть здесь с вами, если бы не было организации, которая позаботилась бы о действии? Вы понимаете?
Значит, организация не есть неизбежное зло или еще что-либо вроде этого. Орга-низация существует для того, чтобы служить сотрудникам, приводить в порядок дела, работать с публикой, расширяться и т.д. Есть много причин, почему она здесь, но эта лекция не о целях. Но помните, что это скоординированная деятельность и, значит, она должна быть очень близка к совершенству. Потому что раз уж вы точно определились и принялись за дело, — знаете, оно забетонировано и запущено в действие, — если это не совсем правильно, то вы попались, потому что это станет всепоглощающим монст-ром и рухнет из-за недостатков своей собственной конструкции. Собственные микробы — причина гибели любого организма. Это те вещи, которые он содержит в себе. Это то, что сделали вы, а не то, что было сделано вам.
Единственный способ упасть вниз — это самому сделать ошибку. Всегда должна быть эта первоначальная ошибка. Иногда она очень незначительна. Иногда даже не-возможно предугадать, что дело пойдет именно так, как оно пошло, но оно и впрямь пошло под каким-то фантастическим углом к тому пути, которым вы его хотели напра-вить с какой-то определенной точки, а вы сделали ошибку, и тут все начало катиться по наклонной. Вы наделали их достаточно, и вы действительно катитесь вниз. Но для этого надо было сделать очень много.
Что интересно — когда в организации кривая общего дохода идет вниз, там не понимают, почему, когда я смотрю на это, я не ищу что-то одно такое, что заставляет ее идти вниз. Я ищу сто тысяч грубых ошибок. Я ищу огромные ошибки, но их — множество. На самом деле, они не сводятся к одной большой ошибке, к одной вопиющей грубой ошибке. Если вы будете искать только это, то вы сделаете ту же самую ошибку, которую сделали все философы, которых я когда-либо читал. Они сделали ошибку. Она находилась в этой схеме. И ее содержание таково: философ говорит: «Все, что вам необходимо — это понимание». «Все, что вам надо — это понимание», — говорит древний философ. «Пожалуйста, пожалуйста, пожалуйста, пожалуйста. Все, что вам необходимо — это понимание».
Приятель, это ошибка, которую я сам делал и повторял неоднократно долгое вре-мя, пока на днях не начертил эту оргсхему и не понял, в чем тут был изъян. Это — по-нимания. Во множественном числе.
Это какой-то трюк. Вы смотрите на что-нибудь и пытаетесь это понять. Вы ищете какую-нибудь одну большую вещь, чтобы понять ее. А это явление состоит не из одной большой вещи, которую надо понять; а из 15-20 маленьких. Это самая большая... веро-ятно, самая большая и единственная проблема, которая существует в философии — она состоит в том, что философы искали понимание. Они искали понимание. Могу сказать вам довольно откровенно, что у человека есть 265 умножить на 6 отдельных динамиче-ских побуждений — отдельных, основных, принципиальных динамических побужде-ний есть у человека — 265 умножить на 6. И существует 265 умножить на 6 умножить на 18 отдельных причинных обусловленностей. Большое понимание здесь в том, что они существуют. А другое понимание заключается в том, что была попытка сделать их столь многочисленными, чтобы никто не смог их охватить.
Хорошо, давайте довольно поверхностно и быстро обсудим следующий пункт на этой оргсхеме. Надеюсь, я убедил вас в том, что существует некая необходимость орга-низационного действия. Оно должно быть гладким; должна существовать инструкция.
Следующий момент заключается в том, что она должна быть понятной. Она должна быть познаваемой. Если бы она создавалась бессистемно, то каждый, кто читал бы эту схему, просто должен был бы ее запоминать. Если бы ее отдельные элементы не были бы тесно связаны друг с другом, и если бы она не делала самых разных вещей, то вы не смогли бы классифицировать различные типы коммуникаций, различные типы обязанностей или функций и т.д., и это был бы просто сумасшедший дом. Это был бы сам хаос. Значит, оргсхема должна отражать функции, обязанности, последовательность действий и подчиненность, и тут, приятель, есть что отражать.
На двумерной схеме вы должны отразить потенциальные обязанности пары тысяч штатных сотрудников, и свести это к одному штатному сотруднику. И этот один сотрудник ничем не должен отличаться от тех двух тысяч, двухсот тысяч, двух миллио-нов, двухсот миллионов, двух миллиардов штатных сотрудников. Понимаете? С чем мы здесь сталкиваемся? Приятель, это философская головоломка, не так ли? Если вы об этом задумаетесь, то этого будет достаточно для того, чтобы получить головную боль.
Как вы собираетесь устроить организацию, которая вместила бы в себя, опреде-лила и упорядочила бы обязанности — это был тот принцип, на основе которого я дей-ствовал — двух миллиардов штатных сотрудников и свести их к обязанностям одного сотрудника? На самом деле, когда я только начал это, то это доходило до сотни штат-ных сотрудников. Вы можете расширить ее до сотни сотрудников, прежде чем вам по-надобится совершенно новая оргсхема — а это значит, что организацию придется ра-зорвать на части и выбросить — или вы можете уменьшить ее до трех, и меньшее чис-ло, пожалуй, невозможно. Вы можете свести ее только к трем.
И я застрял между тремя и сотней, или около того. И я сказал, что это недостаточ-но хорошо, и я начал ломать голову, стремясь придумать что-то... Я вполне мог свих-нуться; но я не хочу наносить себе вреда. Таким образом, я поставил себе искусствен-ную проблему — сделать так, чтобы эта схема вмещала в себя два миллиарда (и это полностью теоретическая задача, поскольку я бы мог взять какую-нибудь другую большую цифру), и чтобы ее можно было свести к одному человеку. Таков был размах действия, обязанностей, функций, организации и формы.
Вот почему вы увидите, что люди будут смотреть на эту оргсхему, собираясь воз-ле нее толпами. Поэтому — держите крепче вашу шляпу — она представляет собой цикл прохождения человека из состояния «сырой публики» до состояния ОТ. Она дает цикл действий, которые должен предпринять человек из публики. Таким образом, она становится оргсхемой и для публики, потому что публика, смотрящая на нее, входит в нее слева и проходит направо по прямой через всю эту схему. Вот и все. Эта схема должна надлежащим образом заботиться о них на всем этом пути. А значит, это должен быть путь. А значит, это должен быть маршрут.
Теперь, что вы должны делать для того, чтобы сохранять движение по этому ка-налу и чтобы поддерживать импульс вдоль этого канала, и каким законам и принципам вы должны следовать для того, чтобы создать этот канал: вам, конечно же, необходимо иметь импульс вдоль этого канала. Края канала должны быть укреплены. Препятствия в канале должны быть устранены. Следует обратить внимание на несоблюдение направлений движения по каналу, и все, что отвлекает, должно быть удалено от границ канала. И должно быть какое-то место, к которому этот канал приводит то, что по нему движется. Должно быть место, откуда все отправляется и место, куда все прибывает. Итак, мы определили жизнь, а жизнь без этого канала не будет существовать. Это — жизненность. Жизненность — это движение по определенному курсу, сообщаемое наличием цели и конечного места назначения.
Она состоит большей частью из удаления препятствий в канале, сохранения его твердых очертаний, игнорирования отвлекающих факторов, а также поддержания и усиления собственного движения по этому каналу. Это — жизнь и это — та самая наша оргсхема. Она придумана со злым умыслом поместить кого-нибудь на нее и протолкнуть прямиком насквозь. Она устроена так, чтобы устранять отвлекающие факторы, укреплять очертания, удалять барьеры, не допускать неподчинение, стимулировать движение каждой частицы на этой линии и обеспечивать место, куда она может прийти. Схема осуществляет все это. И не только это, она дает вам все уровни, которые теперь будут существовать для Программы Градации ; все уровни Программы Градации. И теперь впервые за все эти годы путь к Клиру вдруг стал беспрепятственным. Я вдруг посмотрел на нее и обнаружил точное место куда подходит Клир. Клир — это своего рода младенец ОТ. Он еще не научился ходить, но, честно говоря, между Клиром и ОТ нечего стирать, кроме физической вселенной. Его следующий банк, конечно, это — физическая вселенная. И я не думаю, что он должен суетиться и стирать ее поспешно, но он мог бы возвратиться в момент до нее или в момент после нее, не правда ли? Ему не пришлось бы стирать ее. Но это — Клир. Клир — это младенец ОТ. Это происходит на схеме. Ну, вот вы берете младенца; он в прекрасном состоянии, но ясно как божий день, что он не умеет еще ходить. Вы это замечали когда-нибудь? Вы понимаете?
Клир — он такой же чистый (Клир — от английского clear — чистый: прим. пер.), как колокольный звон, знаете. Я имею в виду, вы можете позвонить в него, и он будет звучать часами. Прекрасное состояние. У него огромный опыт, если бы он только мог им воспользоваться. Я сам налетел на это с размаху. Я не знаю, читали ли вы уже бюллетень или еще нет. Он у вас на руках?
Аудитория: Да.
Хорошо. Я не знаю, что вы об этом подумали. Представляю, какой это ужасный шок для вас.
Но Релиз, мы стремились к Релизу долгое время. Это очень весело. Я никогда не мог проверить, является ли кто-нибудь Релизом или Клиром. Всегда возникало множе-ство споров — множество споров относительно Релиза. Нужно было задать только один вопрос, но они, похоже, не были способны определить, является ли кто-то дейст-вительно Релизом. И множество споров последовало за этим в отношении Клира. Ну, конечно, мне следовало быть в пределах досягаемости этой точной позиции на пути движения вперед, прежде чем я смог бы вдруг сказать: «А, ради бога! А, какого чер-та!». Понимаете? Я получил все правильные ответы, и мы получили все правильные ответы вдоль всего пути наверх. Вот что здесь так весело, понимаете? 1950...’52, лек-ции в Филадельфии , понимаете? Это очень весело. Из них вы можете узнать все об ОТ.
«Создание человеческих способностей «, опубликованная здесь, в Англии, черт-те когда, содержит в себе шаги, которые вы сейчас предпринимаете. Конечно, нельзя предпринимать эти шаги, если у вас на пути стоит реактивный банк, потому что это его реактивизирует и банк снова толкает вас вниз. Это дикое занятие. Понимаете? Там был он, и я прямо его и увидел. Итак, я решил: «Ну, Ронни», — сказал я, — «единственное, что ты можешь сделать — это просто сознаться. Признаться, и все тут. Хорошо, так обстоит дело». Потому что мы оставили это университетам — наживать популярность на информации, а нам самим будет лучше, если мы просто расскажем то, что мы знаем, когда мы это узнаем. А это как раз тот самый случай.
Это один из тех новых реактивных истребителей, которыми они занимаются. У нас нет никаких ОТ в классе, которых можно поднять вверх, дав им идею о том, как приземляться, так что мы продолжим.
Итак, эти факты должны проявляться на этой схеме. Они должны быть взяты в расчет на этой схеме, потому что эта схема не относится к одной разновидности людей. Она не относится к разновидности тэтанов-вогов , сумасшедших типа Х-2 , ясно? Я был бы сукиным сыном, если бы эта схема не брала в расчет все остальные типы лю-дей. И это — разные типы людей, по мере того, как они идут вверх по этой линии, раз-ве не ясно? Они действуют по-разному, и ведут себя по-разному и, значит, нам нужно было двигаться вверх в направлении принятия этого факта, а самый простой способ сделать это состоял в том, чтобы просто выразить различные ступени на самой оргсхе-ме и соотнести их с департаментами оргсхемы. Итак, вы можете видеть, что каждый департамент оргхемы выражает одно из этих состояний.
Я знал, что никто другой не захотел бы занять исходный основной пункт на гори-зонтальной линии, поэтому это сделал я. И это — первая организация, которую мы ко-гда-либо имели в Саентологии. И это был Офис исполнительного директора, и это Де-партамент Один, понимаете? Это — Офис исполнительного директора. Это старый офис в Фениксе, Аризона, который я создал первым, и он, в конце концов, стал МАСХ . Ну что может быть элементарнее, чем это? И я пытался выяснить, что еще сюда подойдет, потому что я знал, что там есть что-то немного странное и т.д., и вне-запно я осознал, что мы забыли часть нашего собственного трака — саентологического трака. И это была первая саентологическая организация и, как ни странно, она все еще функционирует. Она функционирует именно таким образом.
А когда мы здесь попытались недавно привести в порядок Сент-Хилл, мы обна-ружили, что единственное, что здесь было неверно с моей стороны, состояло в том, что те линии, которые всегда принадлежали Офису исполнительного директора, никогда не были подсоединены к Сент-Хиллу. Они все время стремились включиться, но никто не подсоединял их. Всегда есть Коммуникатор, и он обычно... у него масса разнообразных обязанностей того или иного рода и... У такого человека очень много разных дел. Этот человек работает со всем, что требует моей подписи, утверждений и подписей. И вы увидите, что все эти вещи приходят, и их распечатывают в различных частях организации. Они расходятся по всей организации.
Люди удивляются: «Ну и сколько же мне держать эту линию? Вы знаете? Она, кажется, не относится сюда..»,.. Она относится к Офису исполнительного директора, конечно. Это письмо, где нужна моя подпись, или это сертификат, ожидающий моей подписи, или это что-нибудь еще, требующее моей подписи. Это просто одна из тех многих функций, видите? Целая гора таких маленьких вещей. Таких, как: «Где моя папка с инструктивными письмами?», понимаете? Есть и такой вид функций. Есть вся-кие виды мелких функций именно такого характера, что если обходиться без них и рассеивать их по всей организации, то все закончится в конце концов тем, что все окажутся в супе.
Следовательно, все это собрано в одном месте, а именно — в первом департамен-те. Но главное, что надо знать о первом департаменте, — это назначение состояний. Мы сейчас имеем такие состояния, которые висят у людей над головами, потому что... по этой прекрасной причине, что если они превысят состояние, если они попытаются пребывать в одном состоянии, когда они находятся в другом...
Я дам вам представление об этом. Они пытаются быть в состоянии Чрезвычайно-го положения, когда они находятся в состоянии, скажем, Изобилия, — знаете, у них много денег, а они пытаются действовать так, как будто они в состоянии Чрезвычайно-го положения, и они очень скоро и окажутся в состоянии Чрезвычайного положения. Вы понимаете? И наоборот, довольно странно, если они попытаются быть в состоянии Изобилия, когда они находятся в Чрезвычайном положении, приятель, они и окажутся в состоянии Чрезвычайного положения.
Я обнаружил тут целую кипу формул того или иного рода, определяющих шаги, которые необходимо предпринимать — и это основная инструкция — они определяют шаги, которые должны быть предприняты при любом данном Состоянии организации или ее департамента. Итак, эта сфера называется Состояния, и с этим связан факт со-стояний. Здесь объявляются состояния, но конечно, если взглянуть с более простой точки зрения, то, когда кто-нибудь приходит, о чем он вам говорит? Он говорит вам о состояниях. Он говорит вам о своих состояниях или о состояниях мира. Он всегда име-ет в виду состояния. Вот что получает «сырая публика» отсюда, с оргсхемы, понятно?
У вас есть... Первое озарение заключается в том, что существует Состояние. Первая вещь, которой человек должен научиться: что существует Состояние. Жизнь идет заведенным порядком; они думают, что есть много людей, которые заботятся о ра-зуме, они думают, что вокруг есть множество врачей, которые все вылечивают, пони-маете, и они думают, что есть правительства, которые заботятся о своих гражданах. Они пребывают в каком-то счастливом заблуждении о том, что все прекрасно, пони-маете? И они даже никогда не пытались посмотреть на состояния, понимаете? Вот идет парень, и он не имеет ни малейшего представления о своем собственном состоянии. У него нет ни капли представления о своем собственном Состоянии. Вы знаете, что с ним произойдет? Вы осознаете, что он очень скоро будет мертв? Вот в каком он состоянии. Он скоро умрет. А вы знаете, что можно посмотреть кому-нибудь прямо между глаз и определить это с огромной достоверностью. Он скоро умрет. Необходимость умереть кажется человеку настолько обыкновенной, что он даже никогда не осознавал это как Состояние. Это Состояние его повседневной жизни. Он стареет, значит он скоро умрет.
Когда вы это кому-нибудь говорите, это приводит его в некоторое состояние шока — вы говорите: «Вы умрете. Это Состояние, в котором вы находитесь. Вы умрете». А вы знаете, что вся медицинская сфера и все страховые компании построили весь свой бизнес на этом единственном утверждении — вы умрете. Это — Состояние. Это Состояние человеческой расы. Итак, на самом деле прямо от смерти это переходит к первой части нашей схемы, то есть туда, где мы говорим: «В данной точке схемы то, что вы умрете, не обязательно верно. Да, если вы будете продолжать таким образом, вы умрете; но это не обязательно верно в этой части схемы. Вы не обязаны умирать. И это — Состояние Саентологии, ясно? Вы не обязаны становиться больным, и все эти вещи не должны случаться с вами. Иными словами, состояния можно улучшить». Вы застав-ляете какого-то человека осознать свое состояние, и тому подобное.
Итак, у нас есть целая новая батарея процессов , которые, кстати, вышли из того, что мы всегда считали само собой разумеющимся, и это создало трудности для нас в распространении Саентологии среди отдельных людей. И, применяя эти различные процессы, вы, достигнув в этом успеха, сможете выйти на улицу и обратиться к кому-нибудь. И не имеет значения, вы ли обратитесь к нему или он обратится к вам, потому что очень скоро, если вы сделаете все правильно, то вы прямо там увидите перед собой саентолога. Потому что, что вы сделали? Вы привели его в первое Состояние, которое является осознанием того, что такая вещь, как Саентология, существует, а это — первое состояние, которые вы пытаетесь установить у человека. И это дает вам тренировку, как именно это делать с кем бы то ни было. Даже если это параноик или сумасшедший. Единственный человек, которого вам не удастся убедить, это будет кто-нибудь в совершенно бессознательном состоянии, как психиатр. Этот парень уже слишком далеко зашел. Вы не можете разговаривать об этом с мертвецом, потому что он уже не здесь.
Но дело не в смерти. Эти состояния могут быть очень высокими. Любопытная особенность тут заключается в том, что весь процессинг, от этой точки и дальше, все-гда содержит какое-нибудь состояние. Это является общей чертой всей остальной схе-мы. Итак, по мере продвижения слева направо, эта черта всегда, хотя бы немного, со-храняется.
Но после того, как вы обрели Состояние, что вам надо делать? Такой бывалый одитор, как вы, должен знать, что лучше всего вступить с этим в коммуникацию, а это — наш следующий департамент. У нас есть Департамент Коммуникации, и этот уро-вень называется «коммуникации». Это все.
Теперь, когда наш парень знает состояние и может вступить в коммуникацию, он может выяснить еще кое-что через восприятие. Значит, следующий пункт — воспри-ятие. Следующий департамент должен быть восприятием. А это — Департамент Ин-спекций и Докладов. Элементарно. Если вы задумаетесь над этим на минутку, то вы поймете, что коммуникация должна предшествовать восприятию. Здесь очень-очень тонкий момент.
Следующая линия после этого — ориентация. После того, как вы восприняли, вы знаете, где вы находитесь. Так что у вас есть что-то известное, как ориентация. Вы мо-жете сориентироваться. Если у вас когда-нибудь бывают ночные кошмары, все, что вам нужно сделать, это открыть один глаз и выяснить где вы находитесь, и ваш ночной кошмар прекратится. Это — самый элементарный процесс из тех, которые я знаю. Так же происходит и в жизни. Вот приходит парень, и у него кошмары, которые портят ему то, что он называет жизнью. И тогда, зная, что существуют состояния, и умея вступать в коммуникацию с этими состояниями и воспринимать, он тогда ориентируется и выясняет, что он жил в состоянии, которое называется кошмаром. Вы увидите, именно так он и сделает. Итак, все эти ранние ступени теперь идут вместе с нами, понимаете? Мы еще не встретили следующую, но вот она.
Следующий шаг после того, как вы достигли ориентации — это, конечно, пони-мания. Но ориентация, как ни странно, это Департамент Компиляции. Когда вы видите, где находитесь, вы записываете это. После того, как вы сложили несколько этих заметок вместе, то они создадут вам материал по ориентации, и вы сможете передать их людям, чтобы они смогли сориентировать себя, понимаете? Но вы не можете передать их людям без понимания. Вы должны превратить их в понимания, ясно? С точки зрения организации мы идем известным путем. Я лишь слегка переношу теорию работы с кейсом на работу с организацией, понимаете?
Понимания, конечно, это ничто иное, как Департамент Публикаций. Им, конечно, следует опубликовать то, что необходимо понимать. Улавливаете? Но преклиру просто необходимо... после того, как он определил — как он определил состояние, наладил коммуникацию с ним, воспринял то, чем оно было, сориентировался в нем, теперь ему нужно понять это. Значит, его уровень в этом месте будет — понимания. Ему следует быть способным достичь пониманий, и нет, ради бога, — пожалуйста, мы слишком долго ошибались — в этом месте он получает не понимание. Он получает понимания. И его понимания, конечно, были собраны при ориентации: он делал заметки, собирал их вместе, и они стали пониманиями. Ну, конечно, их опубликовали. Теперь он может сказать: «Посмотрите, что я понял!». Теперь он может рассказать людям, что он понял. Теперь он может сказать себе, что он понял. И, я думаю, что это все, к чему сводится понимание — это способность сказать самому себе.
Итак, теперь мы подошли к следующему департаменту, который на самом деле является Департаментом Рекламы, он называется Департамент Рекламы и Регистрации. И как вы думаете, под каким заголовком он идет? Он идет под заголовком Цели. Это все, чем когда-либо занимался Департамент Рекламы и Регистрации, кстати. Он приво-дит в порядок цели людей. Если он когда-нибудь займется чем-нибудь иным, кроме этих целей, он попадет в беду. Если он не будет видоизменять, сдвигать, пересматри-вать или навязывать цели, ему никогда не суметь заставить кого-либо появиться на курсе или в организации. Что касается преклира, то он уже достиг своих целей.
И если вы все это тщательно посчитаете, то «состояния» — это один, «коммуни-кации» — два, «восприятие» — три, «ориентация» — четыре, «понимания» — пять и «цели» — шесть; и это снимает наш «Курс личного совершенствования « и «Курс са-ентолога-стажера « со схемы, где они раньше находились, и переориентирует ее, вос-станавливая потерянное V , которое у нас было, не меняя ничего, кроме нескольких номеров классов , и это дает нам ту же самую шкалу сертификатов, и удерживает ста-бильность R6 , который всем наиболее известен. На остальные номера не обращают внимания, но на R6 внимание обращают. Департамент Рекламы и Регистрации — это шестой департамент, а также это и шестая ступень, а также шестой уровень, который является шестым уровнем преклиров, и это шестой уровень одитора, понимаете? И чего же он достиг в этой точке? Ну, он избавился от всех неверных целей, и теперь знает, каковы его цели. И он достиг состояния Клира. И все это — ОХС (Офис Хаббарда по связям). Дальше ОХС мы еще не ушли. А ОХС — это двуствольное отделение, и оно такое единственное. Я вернусь назад. Существуют многочисленные аспекты этих понятий, но я расскажу вам об этом только в общих чертах. И другие многочисленные аспекты всего этого заключаются в том, что ОХС всегда имел пост, который назывался Секретарь ОХС по распространению. И этот Секретарь заботится о состояниях, коммуникациях и восприятии. Иными словами, заботится об Офисе исполнительного директора, об Департаменте Коммуникаций — о коммуникациях каждого человека в организации, не только в ОХС — и об Департаменте Инспекций и Докладов, куда входит, конечно, ИЦО , телеграфная связь, правосудие, расследования, различные юридические дела и т.д. Все, что можно инспектировать и о чем можно написать доклад, входит в эту область. Значит, очень просто понять, что подходит под это понятие.
Вы увидите, как кто-нибудь изучает эту схему, пытаясь сообразить, что куда под-ходит, и затем внезапно у него — щелк! Ну, конечно, это не может подходить ни к чему другому, наверняка, это подходит сюда. Иначе говоря, эта схема, которая сама по себе дает ключ к пониманиям.
Итак, Секретарь по Распространению заведует Департаментом Ориентации. Сек-ретарь ОХС по распространению заведует Департаментом Ориентации, и имеет три остальных департамента, которые, конечно, Компиляция, Публикации и Реклама . Ну, откровенно говоря, вы могли бы сказать: «Ну, почему же мы все это называем ОХС?». На самом деле он не может работать сам по себе, потому что первоначальная формула, которая привела нас к Саентологии, была такова: узнав о состояниях, я нашел, что не-обходимо иметь с ними коммуникацию для того, чтобы воспринимать, ориентировать-ся самому в них, и с вытекающими отсюда пониманиями выяснять, какова на самом деле моя цель.
Такова была формула, и это была первоначальная формула, с помощью которой мы сдвинулись с места. Но я привел ее в порядок, не так, как она была выражена в то время, — а она выглядела в то время примерно так, — я привел ее в порядок так, чтобы она была ясной. Поскольку это привело к созданию такой обширной технологии то, это должно быть огромная цель. Это, должно быть, довольно громадная цель сама по себе, и отказываться от нее именно в это время значило бы, вероятно, выбить основу решительно из под всего. Итак, мы сохраняем это как ОХС, и мы говорим, что все это — ОХС. Но ОХС имеет двух Секретарей, но один из них — не Секретарь ОХС. Он все еще большая шишка. У нас есть Секретарь ОХС по Распространению, который отвеча-ет за Департамент Компиляций, и в его ведении — три департамента.
Так вот, эти три департамента, эти три первые департамента находятся в ведении Секретаря ОХС, Отделение Один. Это Отделение Один, и это просто значит коммуникации. Это их специальность, потому что это их центральное действие и это Отделение Коммуникаций, но вы бы назвали его Отделением ОХС, просто потому, что мы знаем его под этим названием уже долгое время.
Теперь следующее, Отделение Два, в ведении которого находится Департамент Компиляции, Публикаций и Рекламы, это было бы Отделение Распространения. Отде-ление. Отделение Распространения. Это Отделение имеет три департамента. Очень ско-ро вы увидите цель всего этого.
Итак, там шесть этих Отделений. Их много. И мы попробуем отыскать что-то очень страшное, что было упущено на траке — в космической опере . Я объясню вам, что это. Это — камень преткновения. Это вот что: все, что вам надо сделать, это замк-нуть два Отделения на выполнение одинаковых функций, и с этого момента и далее вы заблокировали возможность организации к расширению. И в этом весь секрет.
Значит, в той степени, в которой вы скрещиваете функции на этой схеме, — то есть, кто-то пытается выполнять функции Второго Отделения и Четвертого Отделения одновременно — если вы на самом деле очень тщательно и реально посмотрите на это дело и задумаетесь над тем, почему, черт возьми, все здесь разваливается на куски, и все кажутся очень раздраженными и т.д., вы очень быстро смотрите на оргсхему и ви-дите, что Джузи Энн пребывает в Департаменте Распространения ОХС и одновременно заведует внештатными сотрудниками . Кому-то это показалось логичным, но, так или иначе, это совершенно заблокировало все самым ужасным образом. И вы идете и смотрите на ее корзину в коммуникационном центре, и вы увидите, что она переполнена до такой степени, что ее вовсе не видно. Линии блокируются в этих точках, и число шесть сократить нельзя.
В самом деле, шесть — число несократимое. Нельзя назвать настоящей органи-зацией такую, где нет шести человек, по одному на каждое Отделение. И она не будет расширяться до той степени, до которой вы совмещаете шляпы Отделений. А когда эта организация достигает такого размера, то очень опасно совмещать шляпы департамен-тов. Когда она очень маленькая, вы можете совмещать шляпы департаментов; но когда она становится очень большой или достигает среднего размера, и вы начинаете совме-щать шляпы департаментов, то вы обнаружите, что с этого момента весь поток начнет закупориваться. Это просто приводит к ужасающему завалу.
Иными словами, я говорю о том, что у нас есть шесть отдельных действий, и эти отдельные действия — если вы посмотрите на них — эти отдельные действия совер-шаются на основе... Первое — коммуникация. Теперь, если у вас нет — видите, это От-деление Один (мы называем его ОХС), — у вас нет коммуникации, значит ваше дело совсем плохо. Вы когда-нибудь видели кого-либо, кто был вне коммуникации? Я ду-маю, возможно, вы когда-нибудь употребляли это слово. Ну, он в довольно плохой форме. Но если вообще никто не распространяет, если нет исходящего потока, то они могут быть в коммуникации, но никогда никого не заинтересуют. Они будут говорить с вами, но они в любом случае ничем вас не заинтересуют. Вы обнаружите, что это до-вольно плохо, и что они находятся в очень больном состоянии. Это в действительности Один, и это — Два. Значит, распространение будет Два.
И затем, если мы посмотрим на это очень внимательно, если мы посмотрим на кого-то, кто не может сформировать организацию, если нет Организационного Отделе-ния, значит, никто не заботится об организации. Значит, организации вовсе не будет. Просто все остальные Отделения будут плавать в воздухе, понимаете? Значит, надо иметь Организационное Отделение, а это — Три.
Я хочу написать это достаточно крупно, так, чтобы вы могли видеть это, или я, пожалуй, напишу их в одну строку, в том порядке, в каком они должны быть.
И когда вы дойдете досюда, то вам надо иметь Техническое Отделение, потому что именно здесь мы и находимся. Это — ноу-хау. И даже если бы вы изготавливали бобы или спагетти, вам бы все равно надо было бы иметь Техническое Отделение. По-чему? Это то, что вы делаете! Это не то, что вы знаете. Это все было прояснено в пре-дыдущей строчке, понимаете? А это — то, что вы делаете. Это — техническая дея-тельность, а мы очень точны в технологии и, следовательно, это техническая деятель-ность. Это не техническое сидение там самому по себе, понимаете? И это, конечно, — Четыре.
Ваша следующая строка, которая следует сразу за технической — это пункт, ко-торый был упущен на всех оргсхемах этой планеты, и в течение восьмидесяти трил-лионов лет до того. Вы не можете сделать продукт — просто сделать продукт. Это не-возможно. Время идет, все вокруг меняется. Вы не можете просто сказать, что это — продукт. И никто этого не делает, как ни странно, и этого нет у них на оргсхемах. И рано или поздно, они упускают это. Они должны проверять свой продукт. Его нужно проверить. Надо сказать: «Вот как он себя ведет, вот, что он делает», — а потом надо вернуться назад и исправить в производстве этого продукта то, что пошло неправильно при производстве этого продукта и что снизило его качество до такой степени, что он не соответствует тем характеристикам, которые у него должны быть. Понимаете? Значит, это был абсолютно жизненно необходимый шаг.
И, действительно, ни одно производство этого не упускает. Но когда они упуска-ют это, то они и страдают от этого. Они производят автомобили потоком. Автомобиль «Линкольн «, я думаю, что это была модель 58 и 59 года — у него это отсутствовало. Они продавали эти автомобили, как сумасшедшие (важным людям, потому что они слишком дорого стоили) и нажили себе самую плохую репутацию, о которой вы когда-либо слышали, потому что это было упущено, и электрические контакты очень скоро начали повсеместно выходить из строя. Ее никогда не проверяли при сборке, и в гара-жах продавцов этих машин не было такого шага на оргсхемах и т.д., по всей стране, и поэтому они заполнили свои станции обслуживания и выставочные залы этими неис-правными «Линкольнами». Вы не могли отремонтировать ни один «Линкольн», потому что все машины, которые были проданы, вернулись назад. Никто не может двигаться по этой линии, потому что квалификационный шаг был упущен, и теперь весь ваш продукт стоит без движения. Даже если его и выпускали, он был отвергнут. Они просто оставили это публике, и публика выполняла этот шаг. Понимаете, кто-то же должен был носить эту шляпу! Улавливаете? Неизбежно кому-то приходится носить эту шляпу, если подобные вещи упускаются. Это очень-очень забавно. Так что это ваше Квалификационное Отделение, и я расскажу, из чего оно состоит, а это именно то, что необходимо для этого маленького шага.
И затем у вас здесь идет Отделение Распределения, которое имеет номер Шесть. И очень смешно, что нам понадобилось Отделение Распределения. Это звучит очень нелепо, потому что надо решить, что же мы распределяем. И это очень забавно. Вы идете по этой линии...
Я хочу сказать, что все то, чем я здесь занимался несколько последних недель — я здорово поломал над этим голову. Я не хотел заниматься этим. Тратить себя на это. Возникает просто фантастическое количество мелких пунктов, которые начнут возни-кать и на которые надо отвечать, типа: «Что мы как саентологи, создаем? Что мы про-изводим? Организация поставляет на рынок саентологов?». А вы знаете, что это не так? Совершенно ничего похожего. Организация просто продает Саентологию.
И вы говорите: «Подождите минуточку. Подождите минуточку. Тогда что же та-кое Саентология?»
Саентология — способность изменять состояния. Довольно интересно, не так ли? Вам понятно? Саентология — это способность изменять состояния; технология того, как вы можете изменить состояния. Вот что это. А мы ухудшали их, изменяя Саентоло-гию. Мне ужасно не нравится возводить ее в категорию такого рода. Но если бы мы продавали стиральный порошок, и кто-то сказал бы: «Ну и что с ним делать?». Скажем, это был бы какой-нибудь вахлак, невесть откуда... вахлак из города Вахлакеевска — и он сказал бы: «Что это за штука? Она классно выглядит. Маленько прилипает к рукам, а что с ней делать-то?», и т.д.
А вы говорите: «Это чудесный препарат!».
«Угу,»- говорит он — «А чего с ним делать-то?» и т.д.
А вы говорите: «Он прекрасный. Он очень красив».
А он говорит: «Да чего с ним делать-то?».
В конце концов, нам приходится сказать ему, что это — нечто такое, что изменя-ет рубашки, что делает из грязных рубашек чистые. И мы могли бы потерпеть неудачу только в том случае, если бы он не знал, что чистая рубашка — это хорошо. А вне на-шей организации мы имеем дело с публикой, которая представляет собой сборище очень грязных вогов. Они не знают, что чистая рубашка — это хорошо. Прежде, чем что-то может быть продано, оно должно быть способно делать что-нибудь. Мы знаем очень много вещей, которые может делать Саентология, но конкретное заявление о том, что она умеет делать, можно взять из начала этого канала, через который мы здесь проходим. Она может изменять состояния.
Это довольно интересно, потому что все то, что может менять какие-либо состоя-ния где бы то ни было, должно быть очень-очень хорошо регулируемой группой, пото-му что это очень легко разбить на части. Мы должны быть способны быть группой, чтобы мы могли решать между собой, какие же состояния, в конечном счете, следует изменять. И если бы мы сами не решили этого, а каждый изменял бы состояния по сво-ему усмотрению, это все выглядело бы довольно хаотично. Потому что странная сто-рона этого заключается в том, что в наших руках универсальный растворитель. Он рас-творит что угодно.
Ну, и куда же мы его поместим? Ну, нам будет лучше, если мы переведем его в организованную форму и решим, что мы собираемся им растворять, потому что мы — единственные, кто может владеть им. И никто больше. Мы единственные, кто может нести его, владеть им, справляться с ним или делать с ним что-либо еще.
Что людям очень трудно увидеть, так это то, что у них нет стирального порошка. Но это можно очень легко описать им. Но сначала вам придется объяснить им, в Департаменте Состояний, вам нужно продемонстрировать им, что чистые рубашки — это хорошо. «Современные мужчины носят чистые рубашки!». Вам это ясно?
А знаете ли вы, что есть бесчисленные организации, пропагандирующие как раз обратное в сфере разума. «Радуйся, что у тебя загрязненный ум! Все вдохновения ис-кусства приходят из загрязненного ума! Покупайте наши грязные умы!». Это совер-шенно удивительно, но это правда. Вот тут, рядом, на стенде Смитса , — по крайней мере вы можете заказать это через Смитс — они продают вам мысль о том, как чудесно быть психом! Человек наполовину уже купился на эту идею так, что нам придется здо-рово поработать, прежде чем начинать.
Главное — знать, с чего начать. Когда знаешь, с чего начать, можно начать сразу же. Вы понимаете.
Некий cаентолог, работающий где-то в Африке над проблемой восстановления плодородия земель и т.п., наконец обнаружил, чего не хватает программе восстановле-ния плодородия земель; местные жители, которых правительство пыталось обучить, как восстанавливать плодородие, не знали, что восстановление земель имеет какую бы то ни было ценность. Восстановление земель — сохранение их страны — должно было быть продано им, потому что они были кочующим племенем, и для них эта проблема была разрешена. Каждый раз, когда земля истощалась, племя перебиралась на другое место. Они не понимали, что им уже скоро не хватит места в Африке, куда можно пе-ребраться. Значит, их нужно было научить этому. Но научить их этому было невоз-можно, потому что они были вне коммуникации, так что нужно было применять со-стояние, потом коммуникацию, потом опять состояние, потом опять коммуникацию, и внезапно вы начинали получать какой-нибудь результат. И они смогли продвинуть эту программу.
Но, в основном, это было состояние — это состояние было не замечено, не рас-смотрено, не проявлено, не пережито, не прочувствовано. Но на этом уровне оно должно было как бы постепенно просачиваться в их сознание. Видите, в чем дело — коммуникация была недостаточной. Вот для чего нужен гений, понимаете? Вам недостает коммуникации, да и восприятия этого дела тоже не хватает, и, однако, так или иначе — и именно эта проблема перед вами и стоит, понимаете, — так или иначе вам надо добиться, чтобы этот малый понял, что чистые рубашки — это хорошо. Улавливаете?
Это очень смешно и очень, очень забавно, если подойти к этому вплотную — сравнить Саентологию с ящиком мыла. Но позвольте мне сказать вам кое-что. Если бы вы пытались продать бриллиант Кохинор , вам, разумеется, лучше было бы пойти на рынок и выяснить, каковы поставки этого товара. Просто, как люди вообще продают что-нибудь? Видите? Как бы вы распространяли вообще что-либо? Как бы вы налади-ли что-то? Вам бы пришлось выяснить, какие существуют линии не только на рынке, но и просто между людьми. Вам нужно было бы быть достаточно реалистичным, а ина-че бы вы оказались на маленьком острове, полностью отрезанном от остального мира — очень нежелательное состояние. Сколько одиторов сейчас по всему свету сидят на маленьких островах, совершенно замкнувшись и отгородившись от всего мира из-за неумения наладить коммуникацию, видите? Все, что вам надо сделать, это показать им, как продемонстрировать любому — вогу или еще кому-нибудь — как продемонст-рировать ему то, что чистое состояние рубашки — это желательно. А потом показать им оргсхему, чистую рубашку — ффить!
И они скажут вам: «Ух ты!..»..
А вы ждете. Кто-нибудь прибежит и скажет вам: «Мне вдруг пришла в голову обалденная мысль. Вы знаете, что я только что обнаружил? Знаете, когда вы разговари-ваете с людьми, это заставляет их меняться». Высший разряд... И теперь вы узнаете, что вы пытались одитировать, понимаете? Парень пришел на сессию... Это даже хуже того. Я сейчас очень быстро расскажу вам еще кое-что об этом.
Это — ваши Отделения. Это — ваши шесть Отделений, и эти шесть Отделений действуют в определенном направлении. Если вы пересечете какие-нибудь из этих ли-ний, если вы пересечете хотя бы две линии, если вы пересечете коммуникацию и рас-пространение, то я уверяю вас, что ваше распространение заблокирует вашу коммуни-кацию. Например, если вся ваша корреспонденция циркулирует только по внутренним линиям вашей организации, то вы не получите известий ни от кого. Так что ваше рас-пространение будет напрасным.
Теперь, когда дело касается организации, если нет кого-то, кто содержал бы ее финансовые дела, в смысле МЭСТ, ее здания и все такое прочее, то вы попадете в не-приятности, это точно, потому что не останется места, где можно было бы присесть. Это не беспокоит ОТ, но эта организация также имеет с левой стороны «сырую публи-ку», которой хотелось бы куда-нибудь присесть.
Так вот, если вы ничего не производите — если вы ничего не производите — и если не происходит никакой деятельности в этом направлении, то у вас никогда не бу-дет ничего, что можно было бы распределять. Это очевидно, но здесь, если вы не обра-тите внимание на характеристики того, что вы распределяете и т.д., то и в этом случае дело кончится также отсутствием распределения. Но смешное заключается в том, что каждый раз, когда вы даете возможность человеку, который обучает студентов, экзаме-новать их, то что-нибудь идет не так. Это одна из самых старых наших инструкций. Поэтому мы не можем пересекать функции этих двух Отделений.
Еще раз об этом, предположим, что этот парень... функции этого парня были пол-ностью совмещены с техническим отделением. Вы знаете, Отделение Распределения произвело весь этот продукт. Я не думаю, что они что-нибудь распределят. Более того, если бы этот парень не представлял бы Отделение Распределения, он изменил бы про-дукт. Понимаете? В действительности ему просто пришлось бы сохранить этот продукт таким, какой он есть. Вот что он распределяет. Вот, что он получает по линии сбора, и вот что он распределяет. Понимаете? А, значит, должен быть установленный стандарт и действия по распределению.
И вот, как ни странно, если бы вы могли — если бы вы поняли эту вещь от А до Я — вы, вероятно, могли бы прийти в Гестетнерз или в Standard Oil или куда-нибудь еще, и начать объяснять это какому-нибудь руководителю, и там были бы другие руководители, вице-президенты и менеджеры, и вам нужно было бы пройти через восемнадцать эшелонов ответственных руководителей, прежде чем вы что-нибудь им бы доказали. Потому что они смотрят на все это и говорят: «О, боже мой!». Видите? «О, боже мой, да! О, да!».
Ну и что же такое все эти «О, да!»? Вы можете примерить свою собственную жизнь на эту оргсхему — вы можете сверить с ней свою жизнь (а она не является пол-ной оргсхемой) — вы можете взять свою собственную жизнь — и вы увидите, что вам не достает одного из отделений. Вам, лично! Понимаете? Какого отделения вам не дос-тает? Это ваше Отделение Распространения? Ну и в чем же заключается распростране-ние в вашей жизни? Я не знаю, но вы можете истолковать это через свои собственные действия. Может быть, вам не достает Организационного Отделения? Вы знаете, все в таком беспорядке, или, может быть, Техническое Отделение, ваши услуги, действия или производство, или то, что вы производите. Может быть, вы ничего не производите. Может быть, вы не распространяете ничего из того, что сделали. Понимаете? Ваше Отделение Производства — это почти то же самое, что и техническое здесь. Это просто имитация этого в саентологической организации, понимаете? Но это — деятельность.
Теперь следующее — возможно, вы не проверяете качество того, что вы делаете. Может быть вы не берете этот продукт, когда он сходит с линии, и не говорите: «Это звенит, оно хорошее», понимаете? «Это звенит, оно хорошее». Может быть вы не про-веряете качество того, что производите. Понимаете? Может вы говорите, когда это сходит с линии: «Это звенит», а оно вовсе не звенит, и у вас нет места куда бы это можно было отправить! Дело кончается тем, что вам нечего носить, кроме всякой ерунды, которая не звенит.
И затем, после того, как вы получили продукт — после того, как вы получили продукт — знаете ли вы, что некоторые люди его не распределяют? Вы знаете, они его там и оставляют. Если вы когда-нибудь захотите увидеть, как кто-то завалился теми вещами, которые произвел, то это будет тот, у кого отсутствует Отделение Распределе-ния, а это уже настоящая катастрофа.
Теперь пройдемся по этому очень быстро — но на самом деле это, вероятно, не-сколько лекций — у нас тут есть... мы дошли до целей, а это был уровень Шесть. Но остальное я просто быстро прочту. Есть Департамент Организации. Он занимается фи-нансовым планированием, документами и тому подобными вещами, балансовыми за-писями и отчетами, инвентаризацией и т.п. Затем, у вас есть Департамент Финансов, наш старый Департамент Отчетов, и т.д. Но что это за вещь — Департамент Организа-ции? Какую роль в существовании он играет? Он играет роль направления, конечно. На этом уровне, после того, как вы позаботились обо всех целях, друзья мои, вы можете определить направление. Интересно, не правда ли?
А потом, когда вы позаботились о направлении; что ж, движение в любом на-правлении требует энергии или производит энергию, и, следовательно, энергия — это Департамент Финансов в вашей организации. И затем, самое смешное во всем этом — вы знаете, что к телу нужно применить энергию, чтобы заставить его работать, чтобы осуществлять деятельность? Так или иначе, вам приходится применять вашу энергию к чему-либо, поэтому телом вашей организации является Департамент Имущества. Эле-ментарно, но то, что содержит все здания, помещения и ремонтирует их, проводит в них уборку, заботится о снабжении и, конечно, о персонале, как о теле, — это Департа-мент Имущества. Не как тэтан, а как тело — он представляет собой имущество. Так что, вы должны кормить его, предоставлять ему жилье и делать разные подобные вещи.
И вот мы дошли, — но тут не достает одного пункта, который необходимо доба-вить — это предсказание. Вы знаете, что любой, кто занимается деятельностью (это есть следующий шаг) без предсказания, тратит на это кучу времени. Вы когда-нибудь пробовали заняться деятельностью без предсказания? Ну, так попробуйте когда-нибудь. Попробуйте взяться за дверные ручки, которых нет, попробуйте пройти по ле-стницам, на которых ступеньки расположены на одну выше, чем вы предполагали. Очень скоро ваша жизнь станет ужасной.
Значит, вам надо иметь тело, предсказание, деятельность. А когда у вас есть тело, предсказание, деятельность, производство — вы определяете результат. Вы не опре-деляете продукт. Другими словами, после того, как тело совершило действие — види-те, после того, как вы предсказали, и тело совершило действие — что же вы получите? Вы получите результат. Почему вы получите результат? Почему бы вам не получить продукт? Вот эту ошибку и делают люди. Они думают, что получают продукт. Они не получают продукт на этой стадии, они получают результат, понимаете? Итак, вот ваш результат, а теперь-то нам и нужно иметь — и это название здесь и стоит — нам нужно иметь усовершенствование или коррекцию. Это может быть что угодно, и коррекция — это не все. На самом деле, в этом пункте мы имеем пересмотр. Нам надо пересмотреть эту вещь. А после того, как мы ее пересмотрели, мы затем получаем продукт.
Теперь у нас есть продукт. И что же мы делаем с этим продуктом? Вы же знаете, что можно иметь продукт и ничего с ним не делать, как я уже говорил, так что нам нужно очистить его. А это самый дикий каламбур, который есть на этой схеме, потому, конечно, клирование на самом деле относится именно сюда. Это — ОТ. Но его надо иметь здесь, потому что это действие — кейс, потому что в этой точке нам лучше на-чать очищение кого-нибудь другого. И тут все начинается снова. Итак, это замкнутая машина с автономным питанием, она не в виде линии. Улавливаете? У нас есть систе-ма внештатных сотрудников, и так далее. Значит, очищая продукт, у нас возникает еще больше работы для очищения. Значит, это, конечно, Департамент Очищения.
Так вот, любая функция, которая у нас когда-либо была, очень точно вписывается в эту структуру. Мы можем вставить ее... вставить ее сюда очень легко. Об этом можно сказать еще кое-что. Это можно описать более точно. Вероятно, это придется читать долгое время. Но смешная сторона этого состоит в том, что вы можете взять этот уро-вень, эти состояния, коммуникацию, восприятие, ориентацию, понимания, цель, на-правление, энергию, тело, деятельность, производство, результат, пересмотр, продукт, очищение — этого последнего нет — вы можете взять этот один трррр, вы можете проанализировать, хорошо или плохо у вас идут дела. Вы можете взять его и сказать: «Где тут у меня спад деятельности? Где тут у меня спад деятельности?». И вы просто берете это трррр, и вы выявите один, и вы будете очень счастливы этим до следующе-го дня, когда обнаружите, что не обратили внимание на что-то другое. И следующее, что вы узнаете — что это позволило вам сделать полный анализ той жизни, которую вы ведете и того, что вы делаете. И он очень точен.
А если у вас есть пост или что-то вроде этого — видите, это могло бы выправить вашу жизнь, даже жизнь на работе — но если бы у вас был пост, то вы, как ни стран-но, должны были бы выполнять на нем функции этих департаментов. Вы, как индиви-дуум, должны были бы иметь каждую из функций департаментов для того, чтобы что-то делалось. Значит, цифра здесь шесть, шестнадцать. Шесть, шестнадцать. Есть шесть отделений; есть шестнадцать департаментов, и каждый департамент в первую очередь имеет шесть секций с шестнадцатью подсекциями, каждая из которых теперь может иметь шесть отделений с шестнадцатью подразделениями. Но не имеет значения, есть ли у вас штатный сотрудник, департамент, секция, отделение, небольшое подразделе-ние, которое занимается госпиталем Свами Бами , который покинут его медицинскими сотрудниками. На лужайке перед ним все еще валяются нераспечатанные бинты и стетоскопы после сражения, которое произошло здесь, и они сдались, и вот вы высылаете туда маленькое подразделение для того, чтобы оно позаботилось обо все этом, понимаете?
Но вы будете способны справиться с этим полностью только в том случае, если вы вышлете кого-нибудь из Отделения Один и Два, еще кого-нибудь из Отделения Три и Четыре, еще кого-нибудь из Отделения Пять и Шесть. Их линии закупорятся очень скоро, но это очень легко сойдет вам с рук. Это хороший временный проект, но смеш-ная сторона его состоит в том, что вы действительно можете — для того, чтобы удер-жать это место — вы действительно должны отправить туда шесть человек. Вам надо будет иметь представителей Отделения Один, Отделения Два, Отделения Три, Отделе-ния Четыре Отделения Пять и Отделения Шесть. Вы увидите, как это срабатывает. Но если вы собираетесь удержать его в течение какого-то времени, и если вы действи-тельно заинтересованы в этом деле, то вам нужно иметь в этих дивизионах соответст-вующие департаменты. Иначе, вы начнете сходить с ума.
А если вы собираетесь удержать его на долгое время и собираетесь расширить его, тогда, черт возьми, вам нужно иметь шесть подсекций в каждом департаменте. А потом, если вы действительно собираетесь добиться максимального успеха, то вам придется все это помножить на шестнадцать. Другими словами, вся схема разветвляет-ся. Это всегда та же самая схема; и она всегда расширяется в том же самом направле-нии, и у вас действительно шесть шляп отделений. У вас шесть шляп отделений, и каж-дая шляпа отделения знает все шляпы департаментов. Вы можете обучить этому любо-го, и вы в какой-то мере можете обучить людей немного исполнять обязанности других отделений и очень хорошо исполнять обязанности в своем собственном отделении. Это дает нам всего шесть шляп, каждая из которых, конечно, одевается на одного штатного сотрудника.
И это именно такая организация, которая поведет вас по всей линии. Но вот вы говорите, что она еще не была выпущена. Ну, она теперь выпущена. Мы работали над этим 15 лет. И мы очень здорово научились делать это, и мы знаем об организации больше, чем мы могли бы себе представить. Мы испробовали практически все извест-ные человеку формы и, организовывая все это, мы блокировали свои линии, мы совер-шали ошибки, и теперь мы вдруг внезапно поняли точно, почему мы совершали их и т.д.
И мы сделали такую выкладку: должны быть классы организаций, и это простая зависимость — мы решили эту задачу. Мы говорим, что есть два административного работника на каждого технического работника, и именно такого размера может быть организация.
Вы можете поставить двух администраторов на каждого технического работника, и если вы просто поддерживаете это, то все так и получается, — определенное число людей дает вам определенный класс организации, понимаете, — но тогда вы просто говорите: «За всех, кто ниже вас, и за каждую функцию ниже вас, отвечаете вы». Мы не говорим, что какие-то шляпы в организации никому не принадлежат; мы говорим: «Каждая шляпа под вами — это ваша ответственность. За каждую ничейную шляпу, находящуюся под вами, вы несете ответственность постоянно». Так что не имеет ника-кого значения, какого размера оргсхема; каждая шляпа под вами. Ясно?
У нас есть только один Секретарь ОХС. Под его начальством — три департамен-та. Бог знает, сколько еще всего другого. И вы говорите: «Видишь все эти функции? Они — твои». В конце концов он найдет кого-нибудь, чтобы заняться первой функцией и функциями ниже этой должности, понимаете, и функциями ниже этой. Так что, очень просто разобраться, кто, что и где. И это — функциональная схема, и она разветвляется и она должна работать довольно гладко.
Могу ли я могу порекомендовать вам эту оргсхему? Могу ли я порекомендовать вам — просмотреть значения ее шестнадцати департаментов применительно к вашей собственной жизни, и просмотреть эти шестнадцать департаментов применительно к тому, что вы делаете в жизни. И я думаю, что у вас будет множество озарений.
Сейчас вы говорите: «Что происходит выше Клира?».
Фактически ОТ идут по всем этим верхним ступеням.
Большое вам спасибо.


АДМИНИСТРАТИВНОЕ ОТДЕЛЕНИЕ
Отделение 7
Посредством краткосрочного и долгосрочного планирования и выполнения программ, основанных на планировании, сохраняет организацию жизнеспособной и расширяющейся благодаря использованию технологии Дианетики и Саентологии
решает общественные и юридические дела организации так. что организация может расширяться
обеспечивает сохранность и неизменность технической, административной и этиче-ской технологии ЛРХ.

ПЕРВОИСТОЧНИК
департамент 21 СУЩЕСТВОВАНИЕ
департамент 20 СОСТОЯНИЕ
департамент 19
Офис ЛРХ Департамент по особым делам Офис Директора
Обеспечивает надлежащее и полное применение Диа-нетических и Саентологи-ческих правил и техноло-гий.
Обеспечивает сохранность и неизменность техниче-ской административной и этической технологии ЛРХ.
Заботится об имидже ЛРХ и увеличивает его общест-венное признание.
Следит, чтобы территория и помещения были в чис-тоте и безопасности; чтобы они были привлекатель-ными и практичными; что-бы меблировка была пре-доставлена и ухожена; сле-дит за тем. чтобы оборудо-вание хорошо работало. Решает общественные и юридические дела органи-зации Поддерживает существо-вание организации и ее функционирование.
Координирует и добивает-ся выполнения всех функ-ций организации.
Поддерживает производст-во и расширение органи-зации в каждом отделении и департаменте, обеспечи-вая предоставление Диане-тических и Саентологиче-ских услуг большому ко-личеству людей.
Несет ответственность за платежеспособности орга-низации.



ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ (ОХС)
Отделение 1
Создает организацию и обеспечивает ее работоспособность
нанимая новый персонал и наделяя его шляпами;
быстро и правильно направляя публику и все то, что приходит в организацию по мес-там назначения;
следя за тем, что статистики ведутся и являются верными, и что персонал и публика соблюдают этику, устраняя любые препятствия на пути расширения организации.

РАСПОЗНАВАНИЕ
департамент 1 СВЯЗЬ
департамент 2 ВОСПРИЯТИЕ
департамент 3
Департамент направлений и персонала Департамент связи Департамент инспекций и докладов
Принимает на работу но-вый персонал для органи-зации и следит, чтобы они получили пост и были обу-чены основным обязанно-стям члена организации и своим должностным обя-занностям.
Обеспечивает, чтобы на все ключевые функции ор-ганизации были расставле-ны люди, и запрещает не-законный или частый пе-ревод персонала. Направляет публику и все, что поступает в организа-цию к соответствующему терминалу для решения вопросов.
Быстро доставляет почту и послания адресатам во всей организации.
Решает вопросы по кор-респонденции, оставлен-ной без ответа, и следит, чтобы письма и другие от-правления из организации к публике были разосланы, а также, чтобы ответы на письма и др. корреспон-денцию от публики были разосланы без промедления Инспектирует проекты и приказы и следит за их вы-полнением, докладывает об этом тем руководителям, от которых они исходят.
Собирает и графически отображает статистические данные и следит за их дос-товерностью.
Выявляет тех людей, кото-рые мешают правильной работе организации и, применяя технологию эти-ки, убирает с организаци-онных линий любые пре-пятствия, мешающие рас-ширению организации.



ОТДЕЛЕНИЕ РАСПРОСТРАНЕНИЯ
Отделение 2
Осуществляет широкое распространение Дианетических и Саентологический услуг, книг и материалов;
следит за тем, чтобы публикации по Дианетике и Саентологии были в достаточном количестве и доступны для продажи;
записывает людей на главные Саентологические услуги по обучению и одитингу.

ОРИЕНТАЦИЯ
департамент 4 ПОНИМАНИЕ
департамент 5 ПРОСВЕЩЕНИЕ
департамент 6
Департамент рекламы и маркетинга Департамент публикаций Департамент регистраций
Осуществляет информа-тивную рекламу (листовки, брошюры, журналы и т.д.) по всем услугам и предме-там, которые предлагает организация. Следит за тем, чтобы кни-ги, кассеты и др. материа-лы были доступны в про-даже через книжный мага-зин или по почте.
Через отделение 6А поме-щает рекламу книг в жур-налах и газетах.
Отправляет все получен-ные заказы в течение 24 часов и следит за состоя-нием и запасами учебных материалов для студентов и должностных материалов для персонала Записывает людей на Диа-нетическое и Саентологи-ческое обучение и одитинг, и получает плату за эти услуги.
Хранит полный централь-ный файл на каждого, кто купил книгу или услугу в организации и рассылает письма, рекомендующие этой публике следующие услуги.
Хранит и обновляет список адресов и следит, чтобы по нему регулярно рассылался журнал орга-низации.
Заранее составляет распи-сание, для прихода публи-ки в организацию для по-лучения услуг.
Привлекает на получение услуг больше людей, чем Отделение 4 способно без напряжения обслужить.


БУХГАЛТЕРИЯ
Отделение 3
Принимает деньги, поступающие в организацию
обеспечивает выплаты денег (включая покупки, оплату счетов, а также выплату зарплаты)
ведет аккуратные записи всех финансовых операций
отвечает за активы и резервы.

ЭНЕРГИЯ
департамент 7 АДАПТАЦИЯ
департамент 8 ТЕЛО
департамент 9
Департамент доходов Департамент расходов Департамент записей ак-тивов и материалов
Выписывает счета на все доходы, содержит в поряд-ке папки со счетами поку-пателей и регулярно об-новляет их. Рассылает вы-писки счетов и собирает все долги; причитающиеся организации. Заводит и хранит файлы по всем сделкам организации с фирмами или частными лицами.
Делает закупки для орга-низации и оплачивает все подтвержденные счета в соответствии с финансо-вым планированием. Занимается снабжение ор-ганизации, ведет точные записи банковских счетов организации и других фи-нансовых сделок и прове-рок.
Отвечает за материалы ор-ганизации и увеличивает ее резервный фонд.



ТЕХНИЧЕСКОЕ ОТДЕЛЕНИЕ
Отделение 4
оказывает публике быстрые, индивидуальные услуги ;
производит полноценное, высококачественное обучение и одитинг с непременно от-личным результатом для каждого преклира.
готовит компетентных одиторов и выпускников, которые получают отличные резуль-таты, применяя изученные материалы.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
Департамент 10 ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
департамент 11 ПРОИЗВОДСТВО
департамент 12
Департамент технических услуг Департамент обучения Департамент одитинга
Осуществляет высококаче-ственное быстрое обслу-живание преклиров и сту-дентов: составляет для них расписание, помогает пуб-лике транспортом и раз-мещением в гостинице, на-правляет их в организа-цию, а также внутри орга-низации, обслуживает ка-ждого индивидуально, чтобы каждый из них бы-стро получил свою услугу.
Следит за тем. чтобы каж-дый супервайзер и одитор был обеспечен всеми необ-ходимыми техническими материалами и канцеляр-скими принадлежностями (как папка, бумага, ручки), нужными для выполнения их служебных обязанно-стей, чтобы они были пол-ностью информированы о расписаниях. Эффективно и быстро обу-чает студентов курсам до уровня, соответствующего классу организации, при-меняя стандартную техно-логию обучения, проясне-ния слов, и используя стандартные учебные ма-териалы, без устных объ-яснений.
Выпускает компетентных одиторов и выпускников курсов, которые получают отличные результаты, применяя изученные мате-риалы, и следит за тем, чтобы департамент назна-чал на посты достаточно супервайзеров и админист-раторов курса для своей успешной деятельности. Оказывает преклирам ква-лифицированный интен-сивный одитинг высокого качества по всем уровням, вплоть до класса организа-ции, добиваясь того, чтобы каждый преклир подни-мался по таблице ступеней с отличными результатами и успехами, и следит за тем, чтобы было большое количество полностью обученных и прошедших интернатуру одиторов и кейс-суперсайзеров для осуществления этой рабо-ты.


ОТДЕЛЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ
Отделение 5
Экзаменует студентов и преклиров, чтобы убедиться, что они действительно выпол-нили это (ДОСТИГЛИ точного, устойчивого конечного результата в одитинге и обу-чении)
выдает сертификаты тем, кто этого достиг и повторяет пройденное с теми, кто не дос-тиг, до тех пор, пока они не достигнут необходимого результата
заботятся о том, чтобы персонал проходил индивидуальное обучение и одитинг
корректирует организацию и ее продукцию так, чтобы все технические и администра-тивные действия организации полностью и должным образом выполнялись
обеспечивая производство большого объема продукции высокого качества, поддержи-вает расширение организации.

ПОДЛИННОСТЬ
Департамент 13 УСОВЕРШЕНСТВОВА-НИЕ
департамент 14 КОРРЕКЦИЯ
департамент 15
Экзаменационный депар-тамент Департамент усовершенст-вования персонала Департамент коррекции
Экзаменует студентов и преклиров, чтобы убедить-ся, что они действительно достигли точного, устой-чивого конечного резуль-тата в обучении или оди-тинге на том уровне, на ко-торый они обучаются.
Выдает сертификаты тем, кто действительно достиг полного конечного резуль-тата в обучении или оди-тинге соответствующего уровня. Заботится о каждом члене персонала путем безупреч-ного стандартного исполь-зования программы подго-товки персонала, проясне-ния слов, устранения про-белов и прояснения для них целей и продуктов их постов.
Осуществляет одитинг всем сотрудникам органи-зации для продвижения их вверх по Таблице Ступе-ней.
Осуществляет связь с ме-дицинскими учреждениями для обслуживания персонала и публики. Занимается с теми, кто не достиг устойчивого конеч-ного результата в одитинге или обучении на том уров-не, на который они атте-стуются с помощью про-смотра пройденного и ис-правления ошибок до тех пор, пока студенты не дос-тигнут конечного резуль-тата и с помощью этих действий обеспечивает продукт высокого качества без недоработок.


ОТДЕЛЕНИЕ ПО КОНТАКТАМ С ПУБЛИКОЙ
Отделение 6А
Знакомит людей с Саентологией с помощью широких рекламных акций и продажи книг.
Проводит ознакомительные лекции, семинары, тестирование и демонстрацию филь-мов.

ИНТЕРЕС
департамент 16 А УПРАВЛЕНИЕ
департамент 16 B РАСШИРЕНИЕ
Департамент 16 C ОСВЕДОМЛЕ-НИЕ
департамент 16 D
Департамент про-дажи книг публике Департамент на-правления людей Департамент по контактам с публи-кой Департамент на-чальных услуг
Добивается, чтобы новая публика уз-навала и интересо-валась Дианетикой и Саентологией пу-тем широкой рек-ламы книг и лекций Л. Рона Хаббарда.
Распределяет и продает книги и лекции по Диане-тике и Саентологии через книжные ма-газины, по почте, через внештатных работников, миссии и группы. Осуществляет лич-ные контакты с но-вой публикой и на-правляет ее в орга-низацию для полу-чения начальных услуг. Целенаправленно рассылает рекламу, листовки, послания и журналы для тех, кто уже получает начальные услуги. Проводит вводные лекция тестирова-ние и демонстрации фильмов для новой публики.



ОТДЕЛЕНИЕ ПО ОБСЛУЖИВАНИЮ ПУБЛИКИ
Отделение 6 В
Производит базовые Дианетическое и Саентологическое обучение и одитинг.
Предоставляет услуги священника, включая брачные консультации, еженедельные воскресные службы и другие церковные услуги.

РЕШЕНИЕ
департамент 17 А УЧАСТИЕ
департамент 17 B ПРИЗНАНИЕ
Департамент 17 C РЕАБИЛИТАЦИЯ
департамент 17 D
Департамент реги-страции публики Департамент Диа-нетического фонда Хаббарда Департамент по об-служиванию пуб-лики Департамент свя-щенники
Записывает публи-ку на базовые Диа-нетические и Саен-тологические услу-ги по обучению и одитингу и получа-ет плату за них. Проводит высоко-квалифицирован-ные лекции, семи-нары, курсы по Дианетике и Диане-тический одитинг. Обучает базовым Саентологическим курсам и проводит одитинг с отлич-ными результатами. Предоставляет ус-луги священника для публики и пер-сонала, включая еженедельные вос-кресные службы, брачные консуль-тации другие цер-ковные услуги



ОТДЕЛЕНИЕ ПО РАБОТЕ С ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ
Отделение 6 С
Назначает и управляет внештатными сотрудниками, внештатными одиторами и груп-пами.
Работает в направлении улучшения общества с помощью общественных услуг и бла-готворительной деятельности.
Делает успехи Дианетики и Саентологии широко известными.

ПРИЕМЛЕМОСТЬ
департамент 18 А ПРОЯСНЕНИЕ
департамент 18 В ОСОЗНАНИЕ
департамент 18 С
Департамент по связям с общественностью Департамент прояснения Департамент успеха
Устанавливает хорошие связи с местной публикой.
Работает в направлении улучшения общества с по-мощью общественных ус-луг и благотворительной деятельности. Назначает и обучает Саен-тологов работе в качестве внештатных сотрудников.
Организует и руководит группами и центрами во-круг организации с целью помощи в рекламе органи-зации и знакомства новых людей с Дианетикой и Са-ентологией и записи их на основные начальные услу-ги. Помогает Саентологии в создании новой цивилиза-ции через организацию специальных групп за пре-делами организации и на-значения добровольных священников.
Делает успехи Дианетики и Саентологии широко из-вестными.


ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 4 ЯНВАРЯ 1966
Выпуск III
Общ. Не-размножать
СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИИ САЕНТОЛОГИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ: ПОСЛАНИЯ
Изменяет ИП ОХС от 8 апреля 58 и 13 декабря 62).
Внутриорганизационное послание — вещь простая. Если вы хотите, вы можете сохранить копию, но только один экземпляр (оригинал) уходит и возвращается.
Когда вы пишете послание, адресуйте его ПОСТУ, а НЕ определенному лицу. (Если этот человек изменит свой пост или уйдет с работы, а вы адресуете послание по-сту, то его получит новый сотрудник на этом посту; но если вы адресуете его опреде-ленному лицу, то если этот человек уйдет с работы, сообщение не смогут получить и обработать).
Пишите послание (содержащее информацию или совет) следующим образом:
Пример:
Офицер по копированию
Офицер по снабжению (дата)_________
Уважаемый _____________, Ваш приказ о... (сообщение).
(соответствующее окончание) Подпись_________

или, в случае просьбы или приказа:

Почтальону через Директора Коммуникаций (дата)________
Секретарь ОХС в области
Уважаемый ___________,
Пожалуйста, проследите, чтобы... (приказ или просьба). (соответствующее окон-чание)
Подпись_________
Эта форма используется для того, чтобы, когда сообщение будет готово к возвра-ту, можно было нарисовать стрелку, указывающую на пост, на который оно должно быть возвращено, и не нужно было писать его название. Если сообщение такого харак-тера, что оно должно храниться в вашей шляпе, то либо поместите его в вашу шляпу, послав отправителю подтверждение получения, либо скопируйте его для своей шляпы, а оригинал отошлите отправителю. Если послание пришло к вам от подчиненного, всегда настаивайте на том, чтобы подчиненный удостоверил, что «это верно». Если вы, в свою очередь, хотите переслать его дальше, вы также должны удостоверить, что «это верно», а затем переслать его дальше. Если что-то не так, верните послание его автору, кратко отметив, почему не все в порядке. Получатель обрабатывает послание и сохраняет его у себя до тех пор, пока не справится с этим делом полностью. Если это дело требует нескольких дней или недель, вы можете сообщить об этом отправителю, указав, что то-то и то-то было предпринято и должно быть закончено к определенному времени — но сохраняйте оригинал послания у себя до тех пор, пока дело не будет сде-лано, а верните в этом случае оригинал отправителю, пометив «СДЕЛАНО». Не воз-вращайте оригинал с пометкой «в процессе выполнения». Оригиналы возвращаются только с пометками «СДЕЛАНО» или «не может быть сделано». Иначе коммуникация остается неполной.
Отвечая на послание, поставьте дату своего ответа. Послания пишутся от руки. Руководители, кроме Исполнительных Секретарей, не должны отдавать секретарю пе-чатать свои сообщения, за исключением случаев, когда они — большого объема.
СИСТЕМА ЦВЕТНОЙ БУМАГИ ДЛЯ СООБЩЕНИЙ И ПИСЕМ
Цвета бумаги распределяется по отделениям следующим образом:
Отделение 1, ОХС — золотая;
Отделение 2, ОХС — светло-розовая или фиолетовая;
Отделение 3 — темно-розовая;
Отделение 4 — зеленая;
Отделение 5 — серая;
Отделение 6 — канареечная или тускло-желтая;
Отделение 7 — голубая или белая.
Белая бумага также используется для писем публике, в коммерческие фирмы, для протоколов заседаний и собраний, для рукописей, черновиков и исследовательских за-меток.
Копии писем делаются на цветной бумаге цвета, соответствующего отделению, написавшему письмо.
ПИСЬМЕННЫЕ ПРОСЬБЫ
Если у вас есть просьба, изложите ее письменно. Не ходите к человеку и не ожи-дайте, что он будет носить вашу просьбу в своей голове. Не предполагается, что персо-нал должен представлять свое тело, или тело вместе с посланием другому члену персо-нала, за исключением случаев необходимости беседы, которые сводятся к минимуму. Немногие дела требуют беседы. 99 процентов организационных дел можно решить по-средством посланий.
КОРЗИНЫ КОММУНИКАЦИОННОГО ЦЕНТРА
В коммуникационном центре находится корзина для каждого штатного сотрудника. На каждой корзине — бирка с именем сотрудника и, ниже, с наименованием его поста или постов. Каждый сотрудник отвечает за доставку своих собственных посланий в соответствующие корзины и за ежедневную выемку адресованных ему посланий. Не забывайте забирать адресованные вам послания по крайней мере дважды в день (один раз утром и один раз во второй половине дня — составьте удобное для себя расписание). И не позволяйте посланиям скапливаться в вашей корзине.
В больших организациях, наряду с коммуникационным центром, могут быть ор-ганизованы и коммуникационные центры отделений. В этом случае в общем коммуни-кационном центре может быть по одной корзине для каждого отделения плюс корзина для Л. Рона Хаббарда и корзина для писем внешним адресатам. Коммуникационный центр каждого отделения помещается в области работы отделения и содержит по кор-зине для каждого штатного сотрудника этого отделения плюс корзина для входящей и исходящей из отделения корреспонденции. Разносчик посланий ОХС отвечает за дос-тавку посланий в корзины для входящей в отделение корреспонденции и за выемку посланий из корзин для исходящей из отделений корреспонденции и доставку их в корзины коммуникационного центра. Секретарь Исполнительного Секретаря отвечает за распределение посланий из корзины для входящей в отделение корреспонденции по корзинам штатных сотрудников.
СХЕМА ОРГАНИЗАЦИИ
Будьте в курсе всех изменений постов. При изменениях в оргсхеме меняются фа-милии на корзинах коммуникационного центра. Всегда знайте, кто занимает какой пост, чтобы, когда вы передаете послание, вы всегда знали, в чью корзину оно пойдет. Если вы не уверены, сверьтесь по оргсхеме.
ОТВЕТЫ НА КОММУНИКАЦИЮ
Работайте с вашими посланиями ежедневно. Не позволяйте им заваливать вас. Когда кто-то направляет вам послание, дайте ему знать, что вы его получили. Не созда-вайте себе репутацию типа: «Я не решаюсь послать ему то-то и то-то посланием, пото-му что я не знаю, когда я получу отклик, и получу ли я его вообще». НЕ ДОПУСКАЙ-ТЕ ТОГО, ЧТОБЫ АДРЕСОВАННЫЕ ВАМ СООБЩЕНИЯ ОСТАВАЛИСЬ БЕЗ ОТ-ВЕТА. Когда вы позволяете адресованным вам сообщениям (или письмам) скапливать-ся на вашем столе, вы в действительности перерубаете коммуникационные линии организации и тем самым перерубаете свою зарплату.
ОТВЕТЫ НА ПИСЬМА
Секретари, печатающие письма, всегда прикрепляют степлером копию поверх входящего письма — не пользуйтесь скрепками для бумаг. Отвечая на письма, отвечай-те на заданные вопросы. Давайте им информацию, которую они ищут. Для достижения лучшего понимания используйте постепенный подход. НЕ ОСТАВЛЯЙТЕ БЕЗ ОТВЕ-ТА ЗАДАННЫЕ ВОПРОСЫ. Если вы не знаете ответов, найдите их.
СОБСТВЕННЫЕ СООБЩЕНИЯ
Назначение машинописного бюро (Secretarial Unit) — печатать ответы на письма. Большинство внутриорганизационных посланий могут быть написаны от руки: это по-зволяет не терять время при записи их на пленку (когда вы можете написать их сами) и сберегает время машинистки для печатания ответов на письма. Оставайтесь в общении с другими сотрудниками штата и с нашими корреспондентами. Если вы не откликае-тесь надлежащим образом на адресованные вам послания, не отвечаете отправителю, то, как я сказал выше, вы уничтожаете свою собственную зарплату.
Л. РОН ХАББАРД ОСНОВА-ТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Лондон
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО МАСХ ОТ 6 НОЯБРЯ 1958
СИСТЕМА ТРЕХ КОРЗИН
Чтобы работать эффективно и быстро, каждый член административного персона-ла должен иметь конструкцию, состоящую из трех корзин. Первая корзина с пометкой «входящие» должна содержать те бумаги, которые надо еще рассмотреть.
Средняя корзина с пометкой «отложенные» должна содержать те бумаги, которые были просмотрены, но с которыми нельзя немедленно начать работу.
Нижняя корзина с пометкой «исходящие» должна содержать те бумаги, которые полностью обработаны и сейчас снова готовы для отсылки по коммуникационным ли-ниям, для отправки в хранилище и т.д.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОТ 25 ОКТЯБРЯ 1971
Выпуск I
Размножить
В основную шляпу персонала
НАПРАВЛЕНИЕ ПОСЛАНИЙ
КАК ОГРАНИЧИТЬ СВОБОДУ ДЕЙСТВИЙ ЦЕЛОЙ ОРГАНИЗА-ЦИИ И НИЧЕГО НЕ ПРОИЗВОДИТЬ
Существует 3 вида направлений связи.
Такие как:
1. Горизонтальные, быстрого потока
2. Командные каналы
3. Конференция.
Если их не отличать один от другого, у всей организации может быть ограничена свобода действий. Послания прячут под собой рабочие столы и руководителей. Независимые инструкции противоречат стандартным программам и имеет место хаос.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ, БЫСТРОГО ПОТОКА
Линии нормального потока организации горизонтальные.
Они не идут вверх, никуда не переходят и не идут вниз на оргсхеме. Они идут от одного сектора в сторону к другому, не проходя через вышестоящие посты.
Почти все послания должны перемещаться подобным образом.
Это связь быстрого потока, не инспектируемая начальством.
Примеры:
Администратор по Шляпам из Департамента 1 отправляет послание Прояснителю Слов из Департамента 13 напрямую и напрямую получает ответ.
Кейс-Супервайзер из Департамента 12 отправляет послание Администратору по Снабжению из Департамента 9 напрямую и напрямую получает ответ.
Tech Page отправляет послание Администратору по Этике напрямую и получает ответ напрямую.
Ни одна из коммуникаций никогда не идет к руководителю-автору или к руково-дителю-получателю.
Только когда что-то происходит не так или имеется конфликт, советуются с на-чальством или оно подключается к линии.
КОМАНДНЫЙ КАНАЛ
Командные каналы идут вверх, проходят через руководителя и идут вниз к под-чиненному. Или они идут вверх через всех руководителей и возвращаются назад через всех руководителей.
Движение вверх используется для необычных разрешений, полномочий, инфор-мации, важных действий или получения согласия. Движение вниз используется для ПРИКАЗОВ.
КОНФЕРЕНЦИЯ
Эта линия обычно идет от руководителя к председателю правления, такому как Рекомендательный Комитет, Исполнительный Комитет или Совет Адьютантов или Конференция Командного Офицера и т.д.
Она используется для прояснения программы или требований инструкций.
ТАБЛИЦА
Горизонтальные = используются для всего нормального потока.
Командный канал = используется для необычных разрешений и вниз для прика-зов.
Конференция = используется для прояснения программ.
СВАЛКА
Если вы все это смешаете, вы получите хаос.
Больше и больше людей производят меньше и меньше, работая упорнее и упор-нее.
Вы даже получите что-то, что является помехой или бюрократией или правитель-ством.
Подобная свалка ведет к большому количеству движения без чего-либо сделанно-го. Видно, что есть много «работы», а организация непонятно почему становится не-платежеспособной.
Давайте рассмотрим пример:
Ответственный за Макет Журнала посылает макет журнала, который он хочет ут-вердить у Ответственного за Журнал, через Начальника Департамента Рекламы, На-чальника Отделения Распространения, ОС ОХС, Начальника Отделения 7, Коммуникатора ЛРХ к Уполномоченному за Издание, который одобряет его и посылает назад по тому же самому маршруту.
Это может занять 6 дней.
Это по-идиотски. Почему? Потому что вопрос, который должен быть горизон-тальным, посылается по командным потокам. Задействованы ПЯТЬ ненужных терми-налов. Реклама отложена.
Правильное направление горизонтальное: От Ответственного за Макет Журнала к Уполномоченному за Издание. Подходящее время — несколько часов на средних ли-ниях связи большей частью одного уровня.
Пример:
Предположим, мы послали преклира после сессии к Начальнику Департамента Одитинга, к Кейс-Супервайзеру, к Администратору-Организатору Технического Отде-ления, к Начальнику Технического Отделения, к Начальнику Отделения Квалифика-ции, к Ответственному за Сертификаты и Награды, а затем к Экзаменатору. И возвра-щали его по тому же самому маршруту для каждой сессии!
Ничего, ничего не будет сделано в Техническом Отделении или в Отделении Квалификации, если направлять по такому маршруту! Но люди уверены, что они будут «Заняты работой».
ПОЧЕМУ
Почему имеет место свалка?
Руководители становятся озабоченными. Они хотят знать всё. Поэтому они вклю-чаются во все линии связи.
Линии связи — очень плохой источник информации.
Руководитель должен наблюдать за ПРОДУКТАМИ, если он хочет знать.
Соответствующая современным требованиям оргсхема, расследования дневных статистик и проверки — вот действительные источники информации. НЕ послания.
Таким образом, требуя быть на направляющих линиях, руководитель может пере-грузить все линии.
Необходимо иметь доверие к подчиненным в определенных пределах.
Непосредственной проверкой организации и ее сотрудников руководитель узнает кто на посту, а кто нет, кто работает, а кто нет. Сидя за столом, управляя посланиями, руководитель остается несведущим.
ОПРОКИНУТЫЕ
Многое в организации опрокидывается с ног на голову, если командные каналы используются неправильно.
Руководители и персонал составляют программы не советуясь с конференцией, проверяют и передают дальше каждое послание!
Программа, которую хочется делать, таким образом неизвестна другим и проти-воречит всем ИХ программам. И еще в то же самое время организация безумно любо-пытствует насчет посланий!
СОВЕТ
Если организация имеет много сотрудников и не имеет дохода, обстановка будет следующая:
А. Система связи отсутствует как описано выше, только свалена в одну кучу.
Б. Ни один руководитель не осуществляет обход, инспектируя и побуждая людей к работе на своих постах.
В. Программы, не проясненные с другими, составлены таким образом, что огра-ничивают свободу действий персоналу во всем, кроме малого производства.
Мой совет — привести их в порядок и получить продукцию.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 10 АПРЕЛЯ 1963
Центральным и Континентальным организациям
Студентам СИКСХ
Миссиям
Внештатникам
ЧТО РУКОВОДИТЕЛЬ ХОЧЕТ ВИДЕТЬ НА СВОИХ ЛИНИЯХ
(переиздание Инструктивного Письма ОХС от 26 мая 1959)
Есть только четыре разновидности того, что руководитель хочет иметь на своих входящих коммуникационных линиях.
Вот они:
1. Информация
2. Назначение или увольнение персонала, требующие его действия или подтвер-ждения.
3. Финансовые вопросы.
4. Подтверждения.
Он не хочет иметь:
a) Требования решений.
b) Вопли и отговорки.
c) Энтэту.
Требования решения всегда указывают на безответственность; люди хотят, чтобы руководитель делал ошибки; а руководитель может легко допустить ошибку, если его просят принять решение относительно далекого от него места действия, при этом имея недостаточно данных для того, чтобы принять правильное решение.
Под воплями в данном случае имеется в виду ненужные отклики на приказ. Это может доходить до совершенно дикой степени. Это не подтверждения, это коммента-рии или опровержения. Пример: приказ «Продавать кирпичи» получает ответ «Но кир-пичи продавать трудно», или «Их, кажется, вчера уже продали». Эта болезнь характер-на лишь для немногих сотрудников. Они не способны получить прямой приказ и стре-мятся стать не получателем его, а частью самой коммуникации. Это доходит до бес-смысленных «Щас разберемся…» или «Я об этом позабочусь», когда руководитель только хочет узнать, делается это или нет. Послания или приказы в большинстве случа-ев удерживаются до завершения. Предполагается, что они прошли до места назначения, или что в случае их неполучения есть средства узнать об этом. Лишь немногие ситуации требуют подтверждения приказа по длинным линиям, и все они нужны тогда, когда есть сомнение в том, что получатель находится на месте.
Что касается «невозможностей», руководитель редко приказывает выполнить не-возможное, и обыкновенно консультируется с людьми, прежде чем выпускать приказ. Постоянный ответ «Как я могу это сделать?» означает «Я не хочу этого делать». Я от-лично выучил этот урок. Человек А на посту постоянно заявлял мне о невозможностях, и я заменил его на человека Б. Тот, получая те же самые приказы, открыл мне, что эту работу можно выполнять, поскольку Б, находясь на том же самом посту и получая те же самые приказы, никогда не говорил мне о невозможностях, и его работа на самом деле выполнялась.
Энтэта означает — приукрашивание докладов. Данные есть данные. Это не мне-ния. Данные, а не энтэта, порождают действие. Энтэта ничего не делает, кроме обреза-ния линий.
Закупорка линий руководителя — дело серьезное. Результатом этого становится обрезанная линия. Когда персонал закупоривает линии к руководителю, следствием этого становится торможение всей организации. Потеря времени и терпения руководи-теля разрушает гармонию, распространение и доход.
Зависимость от руководителя во второстепенных вопросах гарантирует закупорку линий и неоправданные расходы. Роль руководителя состоит в планировании и исполнении действий, и координации деятельности. Для того, чтобы этого добиться, он побуждает людей выполнять свою работу и устанавливает общий план действия. Только руководитель может натягивать линии, координировать деятельность и устранять закупорки, мешающие работать. Глупостью является требование от руководителя принимать решения за тех, кто непосредственно имеет дело с конкретной областью деятельности.
КАК ДОЛЖНЫ ВЫГЛЯДЕТЬ ЛИНИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
ИНФОРМАЦИЯ:
Когда член организации выполняет нечто важное, после этого он всегда должен уведомлять об этом факте руководителя. Предпринимать действия в рамках собствен-ной роли в организации — совершенно нормально. Но сохранять это в тайне — ненор-мально.
1. Сделайте это.
2. Сообщите об этом правильным людям и руководителю, используя коммуника-цию с соответствующей данному случаю скоростью. Точно также, руководитель обязан информировать людей о своих целях и планах и, если он делает нечто важное для дру-гих, он обязан сообщить об этом. Капитан, сообщающий команде, как проходит дейст-вие, предотвращает множество нервных срывов и лишних движений.
НАЗНАЧЕНИЯ НА ПОСТ И УВОЛЬНЕНИЯ С ПОСТА
Второстепенные наймы и увольнения в отделении уполномоченными на то людьми, всегда должны сопровождаться уведомлением, по меньшей мере после такого факта. Первостепенные наймы и увольнения ключевого персонала должны одобряться старшим руководителем перед этим фактом, и само действие должно предприниматься только с разрешения этого старшего руководителя.
Например, увольнение, перемещение или увольнение секретаря ассоциации или организации — это дело правления. Назначать или увольнять глав отделений — дело исполнительного директора, только по рекомендации секретаря ассоциации или орга-низации. Назначение, перемещение или увольнение заместителей или глав секций — дело секретаря ассоциации или организации. Назначение или увольнение другого пер-сонала — дело главы отделения, но это всегда делается непременно с разрешения от вышестоящего на ступень начальника, с рассылкой информации об этом по всему пути вверх.
ФИНАНСОВЫЕ ВОПРОСЫ
Постоянная финансовая информация, такая как мелкие вопросы рекомендатель-ного совета, одобрение изменений и основных расходов — дело руководства. Мое соб-ственное одобрение требуется только при необходимости крупных изменений оргполитики, расходов или при крайней срочности. Обычное финансовое планирование и рутинные действия гораздо лучше осуществлять на месте секретарю ассоциации или организации или директору бухучета. Я на самом деле нуждаюсь в информации о финансах. Но там, где я провел планирование и рекламу, и это было согласовано, дальнейшая работа с финансами проводится под эгидой моей власти, кроме крайних финансовых обстоятельств или крупных капитальных расходов, относящихся к этому месту. Вот это я хотел бы видеть на своих линиях. Если информация хронически блокируется, назначения и увольнения бессистемны, или организация становится неплатежеспособна, мое решение — заменить персонал. Если люди постоянно требуют от меня принятия решений, с которыми они вполне могли бы справиться самостоятельно, я опять же распознаю эти болезни и снова меняю персонал.
Если мы все понимаем, что нам надо, мы можем это сделать. Так давайте посмот-рим на это, сделаем это и победим.
Л. РОН ХАББАРД

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 27 ДЕКАБРЯ 1963
Континентальным директорам
Континентальным начальникам ОХС
Секретарям по Асс (Орг)
ОХСам
«ВОЛШЕБСТВО» ХОРОШЕГО УПРАВЛЕНИЯ
(Несколько ценных советов, которые, хотя они и не формируют основного принципа моих собственных действий, будут иметь практическую ценность.)
(Проверка шляпы: начальники ОХС должны проверить знание этого письма сек-ретарями по Асс (Орг) и секретари по Асс (Орг) должны проверить знания этого письма начальниками ОХС вплоть до континентального уровня.)
Единственным настоящим критерием, по которому мастерство управления любо-го менеджера оценивается в этом обществе и нами, является объем финансов и плате-жеспособность.
Это не значит, что Саентологией завладела идея делать деньги. Но на деньги дей-ствительно покупается множество вещей, в которых нуждаются организации и персо-нал, хотя при инспирирующей бедность пропаганде выражение «зарабатывать деньги» приобрело плохую репутацию. В действительности единственный настоящий грех в нашей действующей системе экономики — это быть бедным, даже в России.
Объем финансов и платежеспособность является окончательным тестом для лю-бого менеджера Саентологической организации или области, большой или маленькой. Если организация не зарабатывает много денег, если персонал плохо оплачивается, ес-ли нет хорошего избытка наличных денег под рукой, если запасы книг не растут и не оплачиваются, если счета на магнитные ленты не оплачиваются вовремя и 10 процен-тов просрочены и откладываются на потом, тогда естественное заключение централь-ного органа управления — руководство не осуществляется достаточно хорошо. Крити-ка направлена исключительно на человека, управляющего организацией или ее ОХС, и никакие другие факторы и объяснения не принимаются в расчет.
Финансы в этом обществе все еще являются нашим лучшим показателем, и по-этому мы используем их, чтобы судить о компетентности управления. Люди, которые говорят, что нам не следует иметь деньги, хотят лишь того, чтобы мы потерпели неуда-чу. Факты расцениваются так: организация с хорошим менеджером высоко платеже-способна; организация с плохим менеджером разваливается. Персонал, состояние об-ласти, мелкие сбои — все это никогда не принимается в расчет. Общество не прощает неплатежеспособности, и нет лучшего показателя для той работы, которую выполняет менеджер.
Чтобы иметь хороший объем финансов и быть платежеспособным, менеджеру не-обходимо только: а) следовать установленным образцам, б) следить, чтобы персонал состоял из компетентных людей и чтобы они выполняли свою работу, в) чтобы услуга оказывалась на строго индивидуальной основе, г) чтобы мало энтэты и ворчания исхо-дило от недовольных штатных сотрудников и прихлебателей, д) чтобы дух Саентоло-гии узнавался в организации, е) чтобы люди чрезмерно не рестимулировались «опас-ным окружением», ж) чтобы много людей проходили через магазин и з) чтобы органи-зация явно поддерживала Рона и находилась в согласии с его планами. С учетом только этих вещей успех неминуем. Если один или несколько из этих пунктов выполнены слабо или их нет вообще — начинает подкрадываться неудача; если отсутствуют несколько — то не станет не только менеджера, но и организации тоже.
Эти составляющие успеха подразумевают и многое другое, но они также подра-зумевают высокую платежеспособность. И высокая платежеспособность является пока-зателем успеха в современной экономической структуре общества, независимо от того, насколько социалистическим общество выглядит.
Путь к изобилию и платежеспособности отмечается следующими несколькими вехами.
А. УСТАНОВЛЕННЫЕ ОБРАЗЦЫ
Следуйте установленным образцам организации. Не поддерживайте их разруше-ние (или не отвлекайте персонал на посту) новыми проектами и дикими идеями. И не следуйте им подобно простачку, который никогда не проявляет инициативу в решении проблем организации. Самые лучшие каналы для продвижения услуг на рынок уже встроены в образец организации.
Б. ПОДНЯТИЕ СТАТУСА ПЕРСОНАЛА
Заботьтесь о том, чтобы люди хотели работать для организации, и сделайте так, чтобы работа на благо организации была приятным и счастливым занятием. Безжало-стно уничтожайте пропаганду, которая, в поле вашей деятельности, мешает набору персонала в организацию. Постоянно поддерживайте правильное представление о том, что персонал состоит из лучших саентологов, и воплотите это. Сделайте так, чтобы входить в состав персонала было стоящим делом. Устройте так, чтобы член организа-ции имел более высокий статус, чем полевой саентолог. Развенчайте идею, что член организации здесь «просто для того, чтобы помочь» в качестве одолжения. Постоянное членство в организации должно быть желанным статусом и прочной карьерой. В конце концов, в ближайшее время мы будем контролировать положение вещей. И на кого же мы сможем положиться? Конечно, на персонал, который имеет испытанные и проверенные послужные списки. Получите компетентных людей в организацию, дайте им статус и удерживайте их в организации. Не привыкайте к текучести кадров. И проследите за тем, что они делают свою собственную работу, а не множество чужой. И относитесь к ним с вежливостью и уважением.
В. УСЛУГА
Будьте уверены, что услуга предоставляется. Обученный человек должен быть хорошо и заинтересованно обучен, и его проблемы в обучении — улажены. Человек, который пришел за одитингом, должен быть проодитирован на уровне своего кейса, чтобы получить победу, и проодитирован заинтересованно и индивидуально до побе-ды. Разложите область на части, если студенты сбегают необученными или не полу-чившие победу преклиры выходят из ВЦХ. Никогда не игнорируйте этого. Давайте хорошую услугу. Давайте людям то, за чем они пришли. Расторопно составляйте им расписание и бдительно следите за их прогрессом. Смотрите за студентами и преклирами каждую неделю и соответственно наблюдайте, как они выглядят и действуют.
Г. ОППОЗИЦИОНЕРЫ
Следите за тем, чтобы организация оставалась чистой от энтэты и ворчания. Ши-роко используйте О/В. Выявляйте безумных оппозиционеров и предпринимайте что-то энергичное. Не оправдывайте ворчунов. Если они критиканствуют — у них есть овер-ты. Если бы они имели действительную жалобу, они бы говорили с руководством, а не с кем-то еще. Эти люди просто безумны и они распространяют беду. Они отгоняют всех хороших штатных сотрудников и мешают новым, вдобавок они продолжают бе-зумно ворчать о вещах, которых они не понимают и о которых не читали. Поскольку они выталкивают хороший персонал, то если вы не видите этого, в конце концов у вас будут только безумные. Поэтому ворчун — это не легкая проблема. Во-первых, не на-нимайте их, но если это, к несчастью, произошло, то избавляйтесь от них во время ис-пытательного срока. Не наполняйте организацию недовольными людьми просто пото-му, что вам надо иметь тела. Это — жесткое правило, потому что по крайней мере по-ловина людей вокруг не способна понять, что происходит, но они способны выть, как сумасшедшие, по этому поводу. Они мешают работать. Они просто торговцы хаосом. Ворчуны, которые ошиваются около организации «там, где ходят все студенты», долж-ны быть проодитированы или «отстреляны из ружья».
Д. АТМОСФЕРА ОРГАНИЗАЦИИ
Дух саентологии — дух помощи, непочтительность «авторитетам, которые знают лучше», надежда на будущее, единственно возможный выход из этого осужденного места. Это не содержит сомнения и «у меня либеральный подход» или оправдания по поводу тех, кто остановил бы нас. Это атмосфера новых горизонтов, лучшая жизнь, приглашение выйти из навоза неразумно проведенных вчерашних дней. Это приглашение родиться снова. Когда это обесценивается, игнорируется, ставится рядом с психологией, медициной или самоулучшением разных Карнеги — это будет изменой. Дверь закрывается перед миллионами. Пренебрегайте проигрыванием кассет, пренебрегайте напоминанием о том, зачем мы здесь, соглашайтесь с тем, что мы просто другая организация, подобная Мюррейской , — и вы мертвы. Атмосфера Саентологии гораздо важнее, чем новые здания и современная обстановка.
Е. ОПАСНОЕ ОКРУЖЕНИЕ
Снижайте опасность окружающей среды путем постоянных побед над ней. Со-гласно «Саентологии Ноль», не увеличивайте опасность. Только торговцы хаосом де-лают это. Ворчун навязчиво продает опасное окружение, пытаясь напугать других, пы-таясь опорочить их веру в Саентологию, потому что она мешает его желанию бить тре-вогу и пугать других. Не увеличивайте опасность в окружении штатного сотрудника внезапными увольнениями, всеобщим сокращением штата и т.д. Работа менеджера — найти работу для персонала, а не сокращать персонал с целью приведения его количе-ства в соответствие с работой. Используйте работу по безопасности, заверения и пре-красные постоянные победы, чтобы уменьшить опасность окружения. Когда-нибудь каждая саентологическая организация станет убежищем для любого человека в ней, по гражданскому закону. А сейчас — справляйтесь с этим путем поддержания высокого морального духа и побеждая окружение. Не увольняйте постоянных штатных сотруд-ников или не позволяйте им уходить. Увеличивайте объем выполняемой работы. И смейтесь над этими нападками. Это такие слабые нападки, которые ничего не стоят; не имеет значения, какой шум они производят. Персонал, неуверенный в своей работе, неуверенный в стабильной мощи саентологии и организации, запугиваемый скандалящим руководителем и угрозами, безразличен к отсутствию работы. Одно огульное увольнение может пошатнуть организацию на год. Одно угрожающее собрание персонала может снизить производство на недели. Повышайте тон персонала повышенной безопасностью, хорошим настроением, победами, о которых они знают, и постоянным, пусть даже небольшим прогрессом в отношении наших врагов. И публикуйте победы, так чтобы они приходили не только по линии слухов. И выгоняйте торговцев хаосом, чья единственная задача продавать «опасное, безнадежное окружение».
Ж. ТЕЛА В МАГАЗИНЕ
Обеспечьте, чтобы множество людей проходили через магазин, — неважно, тра-тят они деньги или нет. Просто добивайтесь все время прохождения массы людей через организацию. Не позволяйте регистратору писем отваживать их, пугая высокими ценами. Не позволяйте прогонять кого-либо из Приемной. Проводите открытые вечерние и воскресные чаепития, проигрывание кассет, конгрессы и взаимные одитинги. Проводите людей через магазин в большом количестве. К сожалению, инстинкт заставляет сохранять тишину в этом месте и останавливать движение. Не позволяйте этому происходить. Лишь поддерживайте движение людей внутрь и обратно, неважно как или по какому поводу. И ваши стандартные линии продвижения, если они есть, примут участие в продаже курсов, интенсивов и книг. Первое дело менеджера — это не «управлять организацией», а смотреть за тем, чтобы люди продвигались через магазин, и строить организацию, чтобы заботиться о них и затем поддерживать продвижение людей через магазин и увеличивать их количество. Все остальное приложится, если другие указанные здесь пункты присутствуют. Вы можете предсказать любой наступающий спад подсчетом людей. Когда это движение публики сокращается, будьте начеку. В течение нескольких недель единица упадет.
Почта в почтовом ящике — это показатель того, сколько людей собираются по-бывать в магазине. Обеспечьте большое количество исходящих писем и большое коли-чество ответов. Какие-либо исходящие письма лучше, чем никакие. Слишком большой акцент на качестве писем — это только еще один способ оправдания низкого объема почтовых отправлений. И это приведет к малому количеству людей в магазине. Делай-те все возможное, улучшая качество, и уменьшайте глупости, — но обеспечьте приток почты в почтовый ящик.
Добивайтесь, чтобы книги заваливали публику лавиной (фактически это ваша первая линия контакта), — и у вас будет больше людей в магазине.
Организация — это дом для саентологов. Если у вас не будет для них места, что-бы сесть и поговорить или оставить сумки для покупок, то вы закроете двери магазина большому количеству людей. К вам подкрадываются полевые одиторы и воруют у вас преклиров? Хорошо, повесьте объявление: «Мы не ответственны за какие-либо плохие результаты от более дешевого взаимного одитинга или процесса, не контролируемого нами».
Распахните дверь с помощью книг, почты, мероприятий и интереса и держите ее открытой. И скоро вы будете иметь массу людей в магазине. Затем, приспособьтесь к этому притоку. И все еще держите каналы открытыми для новых людей, невзирая на то, какую толпу вы встретите.
Ни одна организация не была когда-либо платежеспособной без наличия людей в магазине и каналов в магазин для новых людей. Как и для чего бы вы ни привлекали их, делайте это. Сосредоточьтесь усиленно на новом потоке движения.
З. САЕНТОЛОГИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ХАББАРДА
Это окончание добавлено не из-за какой-либо гордости или тщеславия, или в по-пытке заполучить преданность. Многие наблюдатели постоянно замечали, что когда оказывалось, что организация была критично настроена или не согласна с Роном, или прохладна по отношению к его планам, публика быстро покидала организацию. Ни один сквирел никогда не выживал. Относитесь к бюсту или к моему личному офису без уважения — и публика схлынет. Извиняйтесь за мои инструкции — и публика будет отходить толпами. Здесь нет никаких предрассудков. Публика хочет Саентологию, марку Рона, и они не покупают под другой маркой. В течение 13 лет каждый сквирел, недовольный или критично настроенный офис, проваливался с позором.
«Мы соглашаемся во многих вещах с Роном, но…» , — и вы увидите хлястики от пальто публики, а не их лица. Совсем недавно большой офис почти рухнул только от одного этого. Я повторяю, что это наблюдение не от личной заинтересованности. Это просто факт. «Этот офис не совсем согласен с Роном» — верный торговый знак неуда-чи. Я могу назвать около сотни потерпевших неудачу центров (почти все они — неза-висимые), которые, несмотря на всю свою работу и часто похвальные действия, новую обстановку и внешний вид, потерпели неудачу и весьма серьезную, исключительно по этому пункту. Просто не поддерживайте яркость именной таблички на двери моего личного офиса, просто разрешайте ходить критическим замечаниям студента по поводу кассеты — и вы быстро потеряете публику. Конечно, тот, кто не принимает во внимание этот момент успеха, по большому счету уже делает самую большую ошибку. Напоминание об этом — для меня дурной тон, но это правда и должно быть внесено в любую монографию по успеху офиса Саентологии. Я знаю о двух или трех миллионах долларов, потраченных и потерянных в формирующихся офисах, потому что это не было оценено как фактор успеха, — и это во времена, когда издание анти-роновских газетных историй было в разгаре!
_______________
Успех в наши времена измеряется количествами и материальным достатком. Из-за нашей системы управления обществом духовные победы часто недостижимы при отсутствии материальных вещей. Вы можете сожалеть об этом сколько угодно, однако мы действительно живем в этом обществе и работаем в его финансовых рамках.
Отчет менеджера в глазах правления, является ли он менеджером центральной организации или ОХС, считается в основном успешным или не успешным путем оценки балансовых счетов. Это просто средство измерения. Хороший доход означает хорошие помещения, жизнерадостный персонал, успешные услуги и все перечисленное выше в наличии. Это означает, что Саентология побеждает. Я не получаю непосредственную выгоду от этого балансового счета. Но я получаю непосредственную информацию из него. И основной пункт, не оправдываемый наличием любого другого, — то, что хорошая и организационно хорошо сделанная Саентология является Саентологией в большом объеме и она платежеспособна. И все новые назначения и изменения в верхнем эшелоне организации делаются правлением с этой точки зрения.
Конечно, вы можете продавать саентологию преждевременно, нахватать много денег за отсутствующие услуги и иметь видимую платежеспособность. Но я обнару-жил, что требуется около шести месяцев, чтобы «накачать» такую организацию, но с этого момента она начинает по-настоящему разваливаться в озлобленном обществе. Поэтому вся платежеспособность измеряется средним годовым значением, а не внезап-ными рывками. Стабильный доход подразумевает, что все вышеприведенные моменты присутствуют.
Я просто подумал, что вы хотите это узнать. Мы здесь не для того, чтобы делать деньги. Но платежеспособность является нашим лучшим общим критерием стабильно-го обслуживания и высокой активности, и качество управления любой организации оценивается в соответствии с ним.
Л. РОН ХАББАРД,
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 5 МАРТА 1965
Размножить
Выпуск II
ИНСТРУКЦИЯ: ЕЕ ИСТОЧНИК
Согласно Новому Всемирному словарю Webster:
ПОЛИТИКА: политическая мудрость или хитрость, дипломатия; расчетливость; ловкость. Мудрое, целесообразное или искусное поведение или руководство. Любой направленный принцип, план или курс действий.
Мы используем последнее значение.
Согласно Всемирному Энциклопедическому Словарю, это значение, которое ис-пользуется чаще всех (опубликовано Field Enterprises Educational Corporation, Merchandise Mart Plaza, Chicago 54, Illinois, USA).
ПОЛИТИКА (ИНСТРУКЦИЯ): план действия, способ руководства. Практическая мудрость, расчетливость. Политическое умение или проницательность. Устаревшее — руководство общественными делами; правительство.
Значение, в котором мы используем слово «инструкция» - это правила и админи-стративные формулы, благодаря которым мы согласуем действия и управляем нашими делами.
«Инструктивное письмо» — это письмо, которое содержит одну или более инст-рукций и их объяснение и применение.
Оно выпускается Офисом Хаббарда по Связям, написано Л. Роном Хаббардом или написано (гораздо реже) для него, согласовано с Международным Правлением, и это основное организационное правило в организациях.
«Инструктивное письмо» не является инструкцией Саентологической организа-ции, если оно не написано или не санкционировано Л. Роном Хаббардом и не пропу-щена КАК резолюция или отмечено полной резолюцией Международного Правления и не выпущено или опубликовано ОХС. Это не инструкция, если какие-либо из этих шагов пропущены.
Международное Правление состоит из трех членов Правления: Председатель, Секретарь и Казначей. Это контролирующее правление Саентологии.
Председатель, Офис Хаббарда по Связям и секретари ОХС и штаты составляют Отделение 1 Международного Правления и всех организаций.
Секретарь и все Секретари Организации (США и Сент-Хилла) или Ассоциация Секретарей (Содружества и Южной Африки) и их штаты составляют Отделение 2 Ме-ждународного Правления и всех организаций.
Казначей, Помощники Казначея, все, кто выполняет расчеты и ответственные за материалы и штаты, составляют Отделение 3 Международного Правления и всех орга-низаций.
Инструкцию для всех отделений и организаций составляют как сказано выше.
Других правлений или членов правления, отдельных членов правления, служащих или секретарей, с полномочиями выпускать инструкцию, нет.
Правления выпускают резолюции. Отдельные члены правления или служащие могут выпускать директивы, генеральные указы и указы. Они теряют силу, если не вы-пущены повторно как инструкции.
Другие служащие выпускают административные директивы вместо инструктив-ных писем, но они могут только продвигать вперед инструкцию.
Указы Главного Исполнительного Директора касаются, главным образом, персо-нала или местных условий, они теряют силу в том же году, если они не начали дейст-вовать; в любом случае, упразднить прежние могут только последние указы за тот же год.
Инструктивные письма имеют широкое обращение во всех организациях и среди всех Саентологов без исключения.
Почти все инструкции были разработаны благодаря существующему опыту.
Только одним способом инструктивное письмо может быть изменено - полной допиской инструктивного письма, которая соответствует сегодняшнему дню, и отправ-лением его Л. Рону Хаббарду на утверждение или не утверждение.
Инструкции охватывают шляпы, обязанности, линии, действия, правила, законы и все другие аспекты Саентологической деятельности, за исключением технологии.
Технология включена в Бюллетени ОХС.
Бюллетени ОХС пишутся Л. Роном Хаббардом или (реже) для него и выпускают-ся ОХС и Секретарями ОХС. Они не требуют санкции Международного Правления.
Никто больше не может выпускать или санкционировать бюллетень ОХС.
В Бюллетенях ОХС представлены технические данные. Сертификаты присужда-ются в соответствии с информацией, содержащейся в них, и нарушение их может, сле-довательно, привести к изъятию сертификата. В этом основная власть Бюллетеня ОХС.
Бюллетень ОХС становится инструкцией, если только об этом упомянуто в инст-руктивном письме.
Текст может стать инструкцией, если его делает таковой также и инструктивное письмо.
-------------------------
Инструктивные письма ОХС печатаются или (чаще) воспроизводятся зеленым цветом по белой бумаге. Эта цветовая комбинация не может использоваться для любых других печатных сообщений. Перепечатанные инструктивные письма иногда появля-ются в журналах, напечатанные черным по белой бумаге, но они не являются оригина-лом.
Комитеты по расследованиям созывают по поводу любого нарушения публикации или подделки Инструктивного Письма ОХС или Бюллетеня ОХС или их цветовых комбинаций или обозначений.
Но другим принципиальным документом от Л. Рона Хаббарда и ОХС является Исполнительное Письмо ОХС; обычно это прямое указание к исполнению или требо-вание сообщения, или данных, или новых сведений, или просто информации. Это не инструкция, но на него нужно ответить, если требуется ответ. Оно печатается голубым цветом на зеленой бумаге.
По поводу использования цветовой комбинации в любых других целях созывает-ся Комитет по расследованиям.
Секция Исполнительного Директора и Исполнительные Письма ОХС в основном являются коммуникационными линиями Л. Рона Хаббарда, но они также используются Служащими Международного Правления, если они санкционированы.
Другие отделения (2 и 3) имеют другие средства связи, с другими цветами.
----------------
Если что-то содержится не в Инструктивном письме ОХС, это не инструкция.
Инструктивные Письма ОХС остаются в силе, пока не отменяются или не изме-няются последующими Инструктивными Письмами ОХС.
Ни служащий, ни Саентологический персонал не вправе отложить инструкцию в сторону, даже когда она требует пересмотра.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС 13 марта 1965
Выпуск III
Для ограниченного размножения
ОТДЕЛЕНИЯМ 1,2,3
СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: ЧТО ТАКОЕ ИНСТРУКЦИЯ?
Единственная причина, по которой кто-то борется с хорошей инструкцией — это то, что они слишком глупы или имеют крайне мало опыта в организации, чтобы понять ее. Будучи неспособными понять ее, они слишком ленивы, чтобы работать, пытаясь ее применить. Они пропускают слова, не видят причин, представляют другие ситуации, и в общем не могут понять ее. Поэтому они стараются не использовать ее или выдумывают свою собственную. Люди с плохой предысторией в обучении не могут понять инструкцию. Для инструкции так же следует придерживаться правил обучения.
Следовательно никогда не назначайте человека с плохой предысторией обучения на ключевой руководящий пост. Они не могут понять инструкцию, так же как и не мо-гут ей обучиться.
Можно рассчитывать, что только персонал с предысторией быстрого обучения, быстрыми прохождениями курсов, введет в действие схему организации или департа-мента и будет поддерживать ее обороты. Остальные очень сильно вовлечены в свои собственные проблемы и слишком незначительны, чтобы их можно было использовать в создании бума организации.
Таким людям однако, время от времени находится применение, даже когда они не исправились. Они хорошо действуют в областях, которые только начинают развиваться, где они должны делать все это без подготовки и где их полная неспособность согласиться с чем-либо заставляет их отвергать поражения и противодействия. Их неспособность понять ситуацию обычно приносит пользу, когда требуется смелость. Это однако не исключает усилий на то, чтобы сделать их более способными и по мере того как они взрослеют и приобретают больше опыта, они так же становятся храбрыми и расторопными и будут следовать инструкции.
Выполнение инструкции — это вопрос осознания ситуаций и вполне достаточное понимание инструкции, чтобы применять правильную инструкцию к правильной ситуации. Там, где не предусмотрено никакой инструкции, опытный расторопный человек может легко развить идею общей политики, чтобы предусмотреть это, зная, что это не предусмотрено.
Бестолковый человек никогда не освоивший основы, общую инструкцию и, таким образом, столкнувшись лицом, как с обычной так и с необычной ситуацией, не может найти никакой инструкции, относящейся к чему-либо, и тогда действует любым старым способом.
С другой стороны, подходящая и предпочтительная инструкция должна исходить из интуиции и хорошей осведомленности в фактах. Правительственная политика обычно пишется клерками, которые никогда не слышали выстрелов сделанных в гневе. Следовательно почти вся современная политика правительства неразумна. Никто не может применять ее, поскольку она неприменима ни к чему и просто вовлекает каждого в проблемы. Следовательно расторопный человек с хорошим суждением в конкретной области и в реальной ситуации может доводить дело до конца следуя своей собственной инструкции и интуиции. Это явно ошибочно для бестолкового человека действующего в разрез с хорошей инструкцией.
Но даже бестолковые инструкции обеспечивают широкое соглашение, как основу координации работы и тогда что-то происходит в широком масштабе. Индивидуальное создание инструкций на каждом посту — это определение хаоса. Таким образом даже плохая инструкция обычно более работоспособна, чем индивидуальная и она может создать более сильные организации.
Блестящая инструкция, основанная на опыте, конечно же может быть причиной резкого роста организации.
Мы делаем вывод, что когда мы видим человека постоянно работающего не по инструкции в области, которая работала хорошо, когда следовали инструкции, то мы должны действовать.
Там где имеется большой организационный размах, мы должны иметь работаю-щую инструкцию, которая выполняется. При простом недостатке инструкции, плохой или хорошей и недостаточном ее выполнении, мы останемся маленькими по определе-нию.
НЕСУЩЕСТВОВАНИЕ ИНСТРУКЦИИ ПРИВЕДЕТ К МАЛЕНЬКИМ НЕРАС-ШИРЯЮЩИМСЯ ДЕПАРТАМЕНТАМ И ОРГАНИЗАЦИЯМ.
ИНСТРУКЦИЯ, ХОРОШАЯ ИЛИ ПЛОХАЯ, НО НЕ ВЫПОЛНЯЕМАЯ, ПРИВЕДЕТ К ХАОТИЧНЫМ ОТДЕЛЕНИЯМ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИЯМ И ПРИВЕДЕТ К СОКРАЩЕНИЯМ.
ХОРОШАЯ ИНСТРУКЦИЯ, ОСНОВАННАЯ НА ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ПРО-ИЗОШЕДШИХ СИТУАЦИЯХ, ХОРОШО СОБЛЮДАЕМАЯ, СОЗДАСТ РАСШИ-РЯЮЩИЙСЯ ДЕПАРТАМЕНТ, ОРГАНИЗАЦИЮ ИЛИ ЦИВИЛИЗАЦИЮ.
Чем меньше секция или отделение организации, тем меньше требуется инструк-ций. И наоборот, чем меньше инструкций используются, тем меньше станет секция или департамент организации.
Можно благополучно предположить, что когда имеется инструкция, то отсутствие расширения — это прямой результат того, что инструкция осталась непонятой или не соблюдается. Следовательно шаги, которые следует предпринять следующие:
Формула расширения:
1. ДАЙТЕ ХОРОШУЮ ИНСТРУКЦИЮ.
2. СДЕЛАЙТЕ ЕЕ ЛЕГКО ИЗВЕСТНОЙ.
3. БУДЬТЕ УСЕРДНЫ ДОБИВАЯСЬ ЕЕ ВЫПОЛНЕНИЯ.
Это наиболее широко возможная формула расширения.
Выгодное расширение секции, департамента, организации, компании, империи или цивилизации полностью зависит от применения вышеприведенной формулы.
Если она правильно применяется, буквально тысячи других препятствующих факторов станут неважными.
Это применимо ко всему, даже к человеку, но чем больше число людей вовлече-но, тем более неукоснительно она должна соблюдаться.
Чем больший размер деятельности рассматривается (больше людей вовлечено в него), тем больше разрушений может произойти от неспособности следовать инструк-ции.
Таким образом тем организациям или компаниям, которые таинственно остановили расширение, необходимо только иметь больше инструкций или сделать инструкцию более легко доступной или быть более решительными в требованиях по ее соблюдению.
Инструкция — это направляющая вещь. Она состоит из идей, необходимых для организации игры, выполнения процедур в крайних обстоятельствах и устранения сдерживающих обстоятельств.
Базовая инструкция должна быть определением и рекомендацией успешной и же-лаемой базовой цели.
Возьмем военно-морской флот, для наиболее отдаленного сравнения. Если у во-енно-морского флота есть базовая цель — защищать нацию, ее жителей и расширять свою сферу деятельности, и если есть инструкция — направляющий принцип, стоящий за всеми остальными инструкциями, и если это, в свою очередь, развилось из опыта, и было сделано известным и выполняется, тогда достаточно странно, что новые вторже-ния и новые философии государственного строения могут помешать этим военно-морским силам делать их работу и расширять нацию. Американские военно-морские силы могли бы с успехом выиграть войну с Японией за шесть недель, если бы те, кто управлял ими в Вашингтоне не были бы просто политическими марионетками, подчи-ненными каждой прихоти конгресса и президента. Учебники достаточно ясно говори-ли, что военно-морские силы должны делать. Но Кинг, Нимиц и Шорт, адмиралы заня-тые этим, были выбраны по прихоти, фаворитизму и склонности к спиртному, а не по голым статистикам «хорошей военно-морской деятельности». Они учились в академии, где основные принципы «хороших военно-морских сил» и голых статистик, которые имеет персонал, не использовались для выбора главы академии или инструкторов. Итак, Кинг, Нимиц и Шорт, как адмиралы, наслушались текущих политических слухов и прихотей (подтверждавшихся только политическими — не военно-морскими инструкциями) и таким образом позволили произойти Перл Харбору. Как? Их собственные учебники по военно-морскому делу говорили: «Во время переговоров с враждебно настроенной стороной, флот должен находиться в море, его местонахождение должно быть неизвестно». Это утверждение из одного военно-морского учебника по тактике и стратегии. Где же он был? В Перл Харборе в течение многих дней враждебного противостояния между Рузвельтом и Японией — наиболее опасными военно-морским противником. Где были Кинг и Нимиц? На коктейле с политиканами. Где был Шорт? Полностью сошел на берег, дал своим людям полную свободу на выходные и приказал сложить весь боезапас на берег для предстоящей адмиральской инспекции. Вот так Перл Харбор смог произойти. Но научились ли гуманоиды? Нет. Правда, Шорт, несмотря на свои действия путем приказов из Вашингтона, был снят и в конце концов отдан под военный суд. Но Кинг и Нимиц руководили всеми военно-морскими силами в течении четырех душераздирающих лет «поощрения политических прихотей», «какая инструкция?» и проигрывали битву за битвой пока авиация не изменила ход войны и армия вместе с атомной бомбой в конце концов завершили ее. Теперь практически нет военно-морских сил. Немного подводных лодок. Немного патрульных кораблей. Оставшаяся часть поставлена на консервацию. Люди думают, что военно-морские силы слабы из-за новых вооружений. Нет, они слабы потому что они (а) не имеют своей ясно выраженной основной цели, (в) не обучают достаточно хорошо людей инструкции, ко-торая у них есть, (с) позволяют политическому мнению менять ее туда и сюда, (d) вы-бирают их офицеров по слухам, интригам и общественному мнению и (е) забывают свои учебники, когда опасность принимает угрожающие размеры. Результат — затя-нувшаяся война, военно-морские силы не представляют из себя ничего стоящего — офицерам надоели люди, корабли на корабельном кладбище. Могли ли военно-морские силы сделать свою работу в 1941? Да. Выполнялись ли бы безжалостно первоначальные инструкции по обучению и подбору офицеров независимо от политики год за годом, Кинг, Нимиц и Шорт не были бы ответственными или следовали бы инструкциям, если бы они ими были. Флоту следовало быть в море во время переговоров, и битва при Перл Харборе была бы направленной атакой. Флоту следовало быть там, чтобы отразить удар по его собственным портам. Война с Японией могла бы закончиться за первые шесть недель. Речь здесь идет не о том хорошо или плохо иметь военно-морские силы. Речь здесь идет о реальной организации и о реальном случае.
Поэтому можно научиться следующему:
Чтобы преуспевать, выживать и расширяться в изобилии, человек, вид, организм, организация должны сформулировать ОСНОВНУЮ ЦЕЛЬ.
Практически единственное, что делает банк, чтобы предотвратить рост существ — это создает ложные цели или цели — ловушки. Таким образом мы можем видеть, что поскольку он так тщательно препятствовал этому в прошлые годы, то идея, что персонал или группа должны иметь основную цель, весьма ценна.
Выражено это или не выражено, существо, организация или группа без этого не растут, а сжимаются и становятся слабыми — в этой вселенной ничего не может оста-ваться долго в неизменном состоянии. Имея потенциально успешную базовую цель, которая приемлема для существа, организации или группы, можно сформулировать ИНСТРУКЦИЮ.
ИНСТРУКЦИЯ — это правило, процедура или руководство, которое позволяет достигнуть ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ.
Основная цель идет сквозь время. Когда ей препятствуют, отвлекаются от нее, не выполняют, преграждают или останавливают, в большей или меньшей степени имеет место состояние провала. Иногда сомнение в ней, которым ее подвергают, приводят к тому, что ее надо приводить в порядок, но только в том случае если эти сомнения по-следовательно преодолеваются.
Существо, организм, организация, группа, вид или раса учатся определенным урокам добиваясь своей цели или встречаясь с тем, что их основная цель подвергается сомнению. Определенные процедуры или курсы действий, правила или законы были постигнуты в моменты стресса и некоторые из них были успешными. Те, которые были безуспешными или помогали противоположному, были плохими. Те, которые были успешными, выдвигались в направлении основной цели и были хорошими.
Успешные идеи или процедуры, которые помогали основной цели были потом возвеличены согласно статусу прибыльных идей, действий, процедур или инструкций.
Те которые были бесполезны в содействии основной цели, стали плохой инструкцией.
Идеи или процедуры, которые отвлекали в сторону или препятствовали основной цели, были названы проступками.
Вещи, группы, ино-определение, которые подвергают сомнению или стремятся остановить или отказаться согласиться с основной целью, становятся врагами или оп-позицией.
Следовательно инструкция, выведенная из успешного опыта, содействует основ-ной цели, достижению побед над врагами и оппозицией, прекращению того, что отвлекает и позволению основной цели увеличиваться и расширяться.
Составленная инструкция, которая изобретена вне зависимости от опыта в похо-жей ситуации — это либо результат большого предвидения и она успешна или это глупость, или она стремиться справиться с ситуациями, которые никогда не произой-дут, а если и произойдут, то не будут иметь значения.
Инструкция, основанная исключительно на негативных слухах, не проверенная, которая может отражать, а может и не отражать действительно существующие обстоя-тельства или составлена по настоянию какого-то лично заинтересованного человека или меньшинства группы, не принимающая во внимание оставшуюся часть группы — это очень разрушительная инструкция, потому что она не подходит к действительно существующим обстоятельствам и значит, сама по себе, может препятствовать или от-талкивать от основной цели.
Пример этого — принятие законов законодателями, которые не информированы, действуют по причине давления со стороны групп, бунтов меньшинства или просто сенсационной прессы, которая стремится не к законам, а к удовлетворению аппетита бедствующе-голодной публики.
Если плохая инструкция, законы или действия основанные скорее на слухах, чем на голых фактах, становятся слишком частыми и повсеместными, тогда основная цель существа, организации или группы сама уходит в сторону, подавляется и забивается, и результат - сокращение, потеря могущества, смерть и забвение. Хотя, когда плохие ин-струкции и закон группы оказывающих давление стали темой дня, часто слишком поздно вырезать их из книг и откопать основную цель, и действовать по смещению не-реальных, неприменимых и препятствующих законов и инструкций, которые были первоначально основаны на слухах и плохих источниках, но это может дать эффект омолаживания существа, восстановления группы или организации, которая начала умирать. Периодические чистки устаревших и вечно поучающих законов (чаще, чем общих понятий и подцелей) должны быть предприняты существом, организацией, группой, расой или видом. Однако данное действие должно быть выполнено тщательно, выбирая только те законы или правила, которые возникли из-за давления групп, редких врагов или тех, которые были выведены не из опыта. И перед тем как выбросить любую инструкцию, требуется тщательно исследовать ее историю, чтобы посмотреть, не сдерживает ли она до сих пор врагов или не способствует ли она какой-то вторичной цели. Выбрасывание чего-то не уроком может также обрушить направляющую опору основной цели, которая должна «должна удалить это по какой-то причине».
ПОД-ЦЕЛИ — это вторичные цели различных секций или частей существа, орга-низма, группы, расы или вида, которые способствуют базовой цели. Они должны уси-ливать, квалифицировать и/или описывать действие или процедуру этой части целого кратким и ясным образом, для того чтобы сохранять эти функции в поддержку базовой цели. Их также можно назвать ЦЕЛЬЮ ЧАСТИ ЦЕЛОГО, или, в нашем случае, целью поста, сектора, департамента или организации со специальными функциями. Когда речь идет о ЦЕЛИ данной шляпы или секции, сектора, департамента, организации или отделения, наблюдается ПОД-ЦЕЛЬ части целого организма, которая жизненно важна для способствования БАЗОВОЙ ЦЕЛИ данного движения. Конечно, человек может и не знать, в чем состоит БАЗОВАЯ ЦЕЛЬ на самом деле, и быть в курсе только ПОД-ЦЕЛИ своей собственной шляпы, секции, сектора или департамента. Однако посредст-вом изучения различных ПОД-ЦЕЛЕЙ нескольких шляп или секций, вероятно, можно сообразить, в чем состоит ПОД-ЦЕЛЬ Департамента, а посредством изучения различ-ных ПОД-ЦЕЛЕЙ департаментов организации, вероятно, можно сообразить, в чем со-стоит БАЗОВАЯ ЦЕЛЬ всего существа, организации или движения. Если изучение ПОД-ЦЕЛЕЙ либо не дает ничего, либо приводит к неспособности отнести их к какой-либо большой ЦЕЛИ, то тогда перед вами, конечно, дезорганизованное движение.
Можно менять ПОД-ЦЕЛИ (осторожно, разумеется), или добавлять части с но-выми ПОД-ЦЕЛЯМИ, и при этом сохранить движение (а) без каких-либо последствий, (б) сделать его увеличивающимся, или (в) сделать его уменьшающимся в размерах и влиянии.
Более конкретно, можно снова и снова добавлять инструкции, имея ограничением только способность делать их известными, и оставить организацию или движение (а) без каких-либо последствий, (б) сделать его увеличивающимся в плане готовности бороться с критическими состояниями, или (в) покалечить. Мудрость инструкции и то, станет она или нет успешным решением, некоторого действительно возможного замешательства или кризиса — вот что определяет то, надо ли ее добавлять или лучшее ее убрать. В формулировке ПОД-ЦЕЛЕЙ или инструкции играет большую роль предсказание. Эти две вещи никогда не являются только продуктом случая или опыта; в реальности они могут возникать на 80% благодаря мудрому предвидению, на 20% из опыта, и при этом все же оставаться хорошими и полезными ПОД-ЦЕЛЯМИ или инструкциями. Наука двадцатого столетия стремилась полностью сбросить со счетов мудрость, и люди и организации были научены (и созданы) в отсутствие каких бы то ни было ПОД-ЦЕЛЕЙ, а все инструкции были разработаны клерками, преподавателями или законодателями, не имеющими опыта ни в какой части жизни, или просто взяты из какого-то прошлого опыта без какого-либо улучшения с помощью мудрости. Кризисы правительств, систем и рас в первой половине двадцатого века были общераспространенны, а войны — многочисленны и бесцельны.
Личные, государственные, организационные или общественные замешательства происходят от добавления частей, без хорошо определенных ПОД-ЦЕЛЕЙ, навязыва-ния инструкций, основанных на слухах или полученных на основании данных простых теоретиков, ведших затворнический образ жизни, безответственных публикаций или законодателей, проводивших в жизнь свои эгоистичные планы, рожденные в наполненных табачным дымом комнатах. Наука о том, как группы лоббирования, клерки, теоретики, безответственная пресса и должным образом избранные, но совершенно не отобранные и необразованные законодатели разрушили индивидуализм, государство, бизнес, цивилизацию и расу — это просто наука о том, как не организовывать, не выживать, игнорировать, покидать или дискредитировать все базовые цели, под-цели и успешные инструкции. Все это создавало неописуемый хаос, наполнявший людей протестами и отчаянием. Если возникал неверный способ что-то делать, он немедленно становился традиционным, и молодые падали в полную апатию, бесцельность и отстраненность, и мир начинал понемногу умирать каждый день, психические лечебницы переполнялись, и жизнь переставала приносить кому-либо радость. Но на самом деле так не должно быть, это вовсе не нормальное состояние.
Неверное управление или руководство самим собой, организацией, группой или государством, соответственно, будет состоять из неспособности продвигать БАЗОВУЮ ЦЕЛЬ, непонимания и не установления ПОД-ЦЕЛЕЙ, не получения на основе опыта и не формулирования инструкций для усиления успешных идей или действий, которые будут продвигать Базовые и Под-Цели, и препятствовать идеям или действиям, которые их мешают, не распознания реальных врагов или противников, и не проведения успешных компаний для их улаживания. Провал в любом из этих действий приведет индивидуума, группу, организацию, государство, цивилизацию, расу или вид к нестабильности, провалу и смерти.
Распознание Базовой Цели, сопровождение ее Под-Целями для частей целого, изучение и внедрение инструкций, приносящих успех, выявление реальных врагов или противников и планирование и проведение кампаний по их преодолению, удаление помех, награждение продвижения Базовой Цели и Под-Цели, и наказание действий, которые им препятствуют, индивидуум, группа, организация, государство, цивилизация, раса или вид выживает, улучшается, живет на все более и более высоком уровне.
Игра жизни имеет формулу для обладания и поддержания Базовой Цели и сопро-вождающих ее Под-Целей.
Это делается по Формуле Инструкции, которая состоит из:
1. Восприятия, распознания, тестирования и формулировки успешных идей, действий и процедур, которые продвигают Базовую Цель и препятствуют тому, что ей противодействует.
2. Доведения этих инструкций до сведения и понимания в той или иной степени,
и
3. Поддержания выполнения этих инструкций.
Если в (3) инструкция должна выполняться, то должна присутствовать дисципли-на, но, что даже еще более важно, должны быть способы отбора персонала, не опи-рающиеся на неопределенные слухи или социальный облик.
Персонал можно отбирать только на основании голых статистик, при поддержке множества данных, содержащих цифры. Если голые данные хороши, то тогда вы пред-полагаете, что базовая цель продвигается, поскольку достигается успех. Голые данные сами по себе уже имеют в себе кривую, так как табулируются по отношению к успеху базовой инструкции. Так что человек, чьи голые данные хороши, должно быть, про-двигал базовую цель, и вследствие этого должен либо быть редким гением в плане инициатив и идей, которые продвигают Базовую Цель, или волшебником в знании, применении и выполнении инструкции. В любом случае, он стоит всех алмазов Ким-берли.
Такой человек неизбежно будет подниматься в организации или группе, если при отборе и продвижении персонала принимается к сведению только голые данные.
Если человек является редким гением в деле написания инструкций, и при этом не делает ошибок, которые могли бы сократить объем его голых данных, и при этом остается в соответствии с инструкциями во всех других отношениях, так чтобы не снижать эффективность окружающих его людей, то он в конце концов поднимется на уровень, на котором инструкции создаются, и тогда от этого будет польза всей организации. Подобным же образом, человек, который очень хорошо понимает инструкцию и следует ей, хорошо продвигая Базовую Цель, и обладает при этом большими способностями, рано или поздно займет положение доверия, которое защитит группу или организацию от широких изменений, способных ее прикончить или подавить — а это жизненно важно на верхних уровнях.
Из этих двух типов людей создается руководство движения. Но они никогда не окажутся не месте, если ответственные за это используют что-либо, кроме статистики, при вынесении суждений о них, поскольку сам их успех послужит причиной достаточ-ного количества интриг, способных повлиять на плохое мнение руководства о них, если это самое руководство начнет в работе с кадрами использовать в качестве информации слухи или мнения.
ГОЛЫЕ ДАННЫЕ означают: собранные, и никак не оцениваемые иначе, данные. Они «не жареные», «не перчёные» и «нетронутые человеческими умами». Если кратко, то это незараженные и неизмененные данные. Они натуральны, естественны и неиспорченны. И единственные данные, которые отвечают этому определению — это статистики. «Мало, много, больше или меньше за единицу времени». Это единственные данные, которые старший руководитель группы, организации или государства может посметь использовать при выборе и продвижении персонала.
«Состояние» человека, «результаты его тестов», «баллы на экзамене» — все это бесполезно для старшего чиновника, принимающего решение о том, повысить этого че-ловека по службе или оставить на месте. Его решение будет неверным пропорциональ-но тому, насколько он позволит участвовать в своем выборе мнениям, и отказываться при этом от голых данных.
Использование мнений при отборе персонала — это наука о том, «насколько сильно можно сойти с ума». Сколько спиртного способен выпить этот человек, и при этом не упасть, насколько приемлема в обществе его жена, его запах изо рта, его вкус при выборе галстуков — все это совершенно бессмысленные данные. Ибо каким же образом на высшем уровне могут знать, на что похоже окружение внизу? Может быть, вон тот привлекательный кабак и требует ношения лилового галстука, жены-красотки и немереной способности пить не пьянея, но можно ли все это назвать окружением организации? Нет! Может быть, окружение в организации требует иметь аллергию к спиртному, страшилище жену, мерзкий запах изо рта и неоновые галстуки. Завтра, может быть, и руководство будет ходить так же! Мир меняется, и не становится ласковее. А только некоторые люди, в отличие от него.
И психиатрические, и школьные тесты написаны и проводятся людьми-затворниками, у которых опять же нет никакого контакта с реальным окружением дан-ной организации.
Какими бы «статистическими» не старались показать эти тесты, они совершенно бесполезны. Это статистики не рабочие. Это наукообразные, лабораторные статистики. Эти данные — определенно жареные. И при использовании их для персонала и про-движения вы получаете множество жареных карьер. И ставя яйцеголовых на пост, по-лучают жареные части организации, если не всю организацию. В них есть некоторая ценность в плане определения быстроты или медленности реакции человека, однако все это слишком нереально, и при этом отсутствует уровень необходимости реального критического состояния окружения. Это подобно моделированию аварии самолета, ле-жа в кровати. Никаких ударов. Соответственно, жареные данные плохи (хоть и не са-мые плохие).
Возможно, рабочее окружение требует тупости и медленности человека, неспо-собного запаниковать при слишком ужасной картине будущего! Однако было бы дос-таточно хорошо сообразить, какая инструкция тут имеет место. Когда люди с невели-ким опытом в этом, могут получать право управлять миром, то потом они могут только назначать прохождение тестов для тех, кто хотел бы этим заняться реально.
Только статистика, представляющая действие и достижения — вот реальные тес-ты способностей и признак того, что человек заслужил продвижения и популярности.
Вследствие этого, единственной нормальной организацией можно назвать ту, в которой КАЖДЫЙ ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ можно нанести на статистический график.
Если вы собираетесь провести реорганизацию, внимательно следите за тем, «мо-жет ли этот пост (департамент или отделение) иметь статистику?». Любую толпу лю-дей, таких как «машинистки» или «инструкторы», можно тем или иным способом раз-делить на индивидуумов. Затем необходимо заиметь три пункта, которые должны иметь статистику: (а) индивидуум, (б) часть и (в) целое. Каждый из них должен быть организован так, чтобы за ним можно было наблюдать посредством наличия или отсут-ствия достижений. Только такую организацию можно назвать честной. Все другие спо-собы организации — нечестны, не будут способны выбирать реальных лидеров или хороших работников, и будут подвержены энтурбуляции со стороны ленивых и людей с другими философиями по поводу жарки.
Если у вас присутствует какой-либо другой тип, люди продвигаются или уволь-няются из-за слухов, интриг или хвастовства и чего угодно еще. Применением такого типа можно прикончить империю, и все великие умершие цивилизации умерли только потому, что главными причинами изменений персонала были слухи и мнения.
Нечестно по отношению ко всем достойным работникам иметь организацию, в которой нельзя установить статистики относительного дохода, работы и потоков.
Обычный способ мертвого прошлого состоял в том, что некий парень назначался на пост, и потом его либо отстреливали, либо награждали, в зависимости от того, на-ступал провал или все было хорошо — пренебрегая всем остальным. Это работает, если общество защищает только падших людей, ослабляя сильных наверху. Если это так, то такая система бесполезна. Что-то может получиться только по чистой случайности. И случайность вместе со слухами становится средством продвижения и получения популярности. Неудивительно, что азиат, современник наших древнейших цивилизаций, говорит: «Судьба!», — и все это легко объясняет. Он перевидал слишком много правителей, которые правили слухами и случайностями, или не правили вообще. И поэтому власть умирала. Только тогда, когда вы можете выяснить, кто что сделал и почему — вы можете быть справедливым. И только когда организацию можно просмотреть снизу доверху с помощью голых количественных данных, вы можете решить, кого надо награждать, а кого наказывать, не ориентируясь при этом на личные пристрастия.
РЕАЛЬНОСТЬ
Реализм в инструкциях, приказах, советах зависит либо от великого прозрения, либо от великого опыта. Сочетание этих двух качество дает великие успехи.
Однако независимо от того, насколько великий вы пророк, наблюдение реального состояния представляет собой жизненно важный шаг для разрешения любой проблемы. Отстраненные решения, не основанные на опыте или близком рассмотрении, обычно нереальны.
Поэтому никогда не следует выпускать приказы в отсутствие данных, опыта или прозрения. Данные — результат статистики действий и количеств в организации. Опыт происходит из работы в подобной или параллельной ситуации. Прозрение происходит от способности наблюдать, вместе со смелостью видеть и мудростью осознавать, не вдаваясь при этом в личные домыслы и важности.
Следовательно, наиболее разумное лидерство происходит от наиболее широкого опыта и близкого знания данного или аналогичного обстоятельства. Лидерство без это-го останется без способности судить о чем-либо.
Отдаленное лидерство работает лучше всего тогда, когда в близкой к нему облас-ти возникают те же самые проблемы. Вследствие этого отдаленное лидерство должно иметь дело с подобными организационными проблемами и потоками дома, как и в от-даленной точке. Тогда понимание будет быстрым, а решения — реальными.
Для того, чтобы одна организация могла командовать другой, они должны быть подобными.
Проблемы с администрированием рабочих возникают на основе формулы обще-ния: «Причина-расстояние-следствие, с намерением в причине, вниманием в следствии, и воспроизведением». Правление — это не цех. Слесаря стремятся воспроизводить правление, или отказываются это делать. Если они не могут воспроизвести, они всегда отказываются от этого. Таким образом, только работающая организация с подобной структурой может руководить работающей организацией.
Командуемая организация будет всегда стремиться следовать структуре коман-дующей организации, воспроизводя то, что она рассматривает как составляющие части командующей организации. Во всех моментах невоспроизведения возникает большое напряжение. Это напряжение возникает из-за попыток воспроизвести. При провале здесь возникает неприятность или поломка. Когда починенная организация неспособна воспроизвести то, что она рассматривает как существующее в старшей организации, то тогда она в той или иной степени страдает от разрыва АРО. Структура, авторитет чиновников, коммуникационные линии — все должно быть подобно. При этом не важен размер. Важна структура. Если подчиненная организация имеет хоть какую-то надежду когда-либо достичь того же размера, и если цели, структура и инструкции те же самые, то этого достаточно. АРО останется высоким, производство будет хорошим, и расширение будет гарантировано, при условии, конечно, что базовая цель была достойной с самого начала.
РАСШИРЕНИЕ
Все, что необходимо для распространения организации и ее бизнеса, при наличии хорошей базовой цели и области для расширения — это знание формулы расширения:
НАПРАВЬТЕ КАНАЛ НА ДОСТИЖЕНИЕ, ПОМЕСТИТЕ В НЕГО ЧТО-ЛИБО, УСТРАНИТЕ ПОМЕХИ, ПРЕПЯТСТВИЯ, НЕПОДЧИНЕНИЕ И ПРОТИВОСТОЯ-НИЕ.
Базовая форма процесса жизни (не жизни) состоит в:
НАЛИЧИИ И СЛЕДОВАНИИ БАЗОВОЙ ЦЕЛИ.
Таким образом, расширение — это просто повышение процесса жизни. Для по-вышения уровня жизни, тона и деятельности необходимо только применять к жизни формулу расширения. Очистите путь к базовой цели от препятствий, неподчинения и помех, сократите противостояние — и индивидуум, группа или организация будут ка-заться более живыми и будут более живыми на самом деле.
Все, что надо сделать руководителю — расширить часть организации или ее всю — предсказать базовую цель, предсказать или выпустить под-цели, указать область для расширения, а потом удалить помехи, препятствия и неподчинение на пути к базовой цели и под-цели, поместить на каналы нечто, что будет способствовать существующим импульсам — и начнется расширение. Это будет иметь успех пропорционально тому, насколько хороша базовая цель, реальны под-цели, и насколько инструкции берутся их реального опыта и истолковываются теми, кто сталкивается с подобными текущими проблемами.
Следовательно, просто посредством устранения препятствий, помех и неподчинения расширение может ускоряться до такого уровня, когда оно преодолеет все враждебные попытки удержать его, и результат этого будет весьма приятный именно в плане скоростного расширения. Это кажется совершенно волшебным. Мгновенно возникает жизнь!
Необходимо помнить о том, что к базовой цели должен вести канал. У канала есть два берега, по обе его стороны. Они должны существовать в организации. Это дисциплина в отношении тех, кто создает помехи, отклонения, брожение, или помогает противостоянию или подавлению базовой цели или под-цели, или неспособен изучить инструкции или приказы и выполнять их. Дисциплина должна быть направлена только на это, и если она подвержена случайности и не служит цели сохранения канала, то тогда она сама по себе станет помехой или препятствием, и приведет к неподчинению. Но при полном ее отсутствии пропадает сила, и расширение не происходит. Дисциплина должна быть точной, известной, применяемой одинаково и неуклонно, при нарушении правил. Те, кто делают свою работу, будут ей рады, так как она убирает с их пути тех, кто препятствует работе, действию, подчинению или выполнению их собственных задач.
Л. РОН ХАББАРД

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОТ 23 АПРЕЛЯ 1965
Выпуск III
Размножить
В шляпы всего персонала
Персоналу Сент-Хилла
В шляпы руководителей
ВСЕМ ОТДЕЛЕНИЯМ
Использование: Руководителям следует иметь множество этих ИП от 23.04.65 на своем столе и прикреп-лять его к каждому сообщению или докладу, которые его нарушают. Пройдя по кругу, письмо возвраща-ется к сотруднику.
ПРОБЛЕМЫ
(Незначительные изменения ИП ОХС по ЗРП в этом виде или решениях являются недопустимыми для подчиненного, допустимо только изменять факты.)
Наиболее важными организационными инструкциями и указаниями являются следующие:
1. Никогда не решайте проблему, которую Вам преподносит подчиненный. Никогда, Никогда, Никогда, Никогда, Никогда, Никогда.
2. Всегда исследуйте истинную причину затруднений. Всегда, Всегда, Все-гда, Всегда, Всегда, Всегда.
3. Решайте только ту проблему, которую Вы обнаружите в результате очень тщательного исследования всего дела и после того, как Вы проверили все возможные причины ее возникновения.
4. Никогда не решайте проблему, которая уже была решена с точки зрения общих инструкций.
5. Если кто-то думает, что инструкция не верна или она сама является ис-точником проблемы, тогда: (а) его (или ее) нужно заставить полностью прочесть эту инструкцию; (б) продемонстрировать, что она предлагает решить; (в) не обращайте внимания на ту проблему, для которой, как он или она думает, инструкция не верна, чтобы найти действительные причины проблемы, которую он или она пытаются ре-шить.
Основной аберрацией в ситуациях, которые неправильно управляются, является следующая:
6. Человек не в состоянии распознавать источник проблемы.
Пример: Человек 'А' видит, как другой человек 'Б' роняет настенное зеркало и разбивает его. 'А' вносит в Разрешение на Приобретение особо прочное зеркало. На следующий день падает со ступенек стул, и 'А' вносит в заявку на приобретение ковровую дорожку для лестницы. Через неделю 'Б' врезается на машине в стену, и 'А' предлагает новый дизайн для этой стены. Если это продолжается, и 'Б' никогда не выделяется 'А' или руководителем 'А', тогда масса необычных решений принята в этой организации не только по заявкам на приобретение, но также и по самой инструкции! Почему? 'А' является «низшим источником» и не распознает источников своих проблем. Поэтому его решения являются изменчивыми по отношению к существующим ситуациям и имеют результатом меняющиеся технологии, инструкции и приказы. Вскоре пространство вокруг 'А' окажется в полном беспорядке. Что же насчет 'Б'? Он, возможно, распространяет энтэту, используя высказывания «они сказали», «каждый знает» и т.д., и таким образом остается «невидимым» за своими обобщениями. 'Б' может быть превосходно опознан по Рапортам об Ущербах и Повреждениях, когда бы повреждения ни случались. Поскольку они регистрируются и хранятся в виде статистики в файле 'Б', это скоро станет очевидным фактом. Поэтому любая система, которая выделяет действительные причины, не причиняет беспокойства группе и делает излишними неожиданные решения и только тогда может выполнять инструкцию.
Поэтому мы получаем некоторые другие инструкции для руководителей органи-зации.
7. Никогда не соглашайтесь с выводами подчиненного. Никогда.
8. Всегда требуйте фактов от подчиненного. Всегда.
9. Никогда не берите обобщения от подчиненного.
10. Всегда подвергайте сомнению любой вывод, сделанный подчиненным.
11. Никогда не действуйте на основе данных, представленных подчиненным, до тех пор, пока полностью не изучите ситуацию.
12. Всегда проводите расследование до тех пор, пока не найдете основной противоречащий инструкции факт, с которого сперва началась проблема.
ТЕХНИЧЕСКОМУ ПЕРСОНАЛУ
13. Выполнение Саентологических действий над преклирами и студентами является ЕДИНСТВЕННЫМ способом, которым вы можете спасать организационные ситуации.
14. Если Саентология не применяется в точном соответствии с Бюллетенями ОХС и записями, техническая часть будет «упущена» и в течение нескольких месяцев эта область начнет крутиться со странными решениями.
15. Наибыстрейший путь к переутомлению технического руководителя со-стоит в нарушении инструкций, содержащихся в этом письме.
16. Самый быстрый способ попасть в неприятности и испортить дело для ру-ководителя технического отделения состоит в соглашении с выводами одитора и пред-ложении решения на их основе.
Пример: Инструктор говорит: «Процесс R0-0 не работает для определенных кей-сов. Когда эти кейсы приходят на курс, могу ли я направить их на одитинг в Бюро по Расследованию? Серьезной ошибкой для руководителя будет: «Да». Почему? Потому что Инструктор не способен распознать разрыв АРО студента, не может противостоять его разрыву. Поэтому довольно часто Инструктор позволяет продолжать процесс R0-0 со студентом, у которого есть разрыв АРО. Правильным действием руководителя в техническом отделении и ЕДИНСТВЕННО верным при получении таких сообщений является быстрое индивидуальное расследование. Исследование даже папки кейса сту-дента раскрыло бы, что Инструктор игнорирует разрыв треугольника АРО в цикле об-щения из-за грубых ошибок, допущенных новым одитором этого студента, что Инст-руктор не желает дать оценку факту разрыва треугольника АРО ( Кто еще мог бы дать ее на курсе уровня 0?), а вместо этого он иногда проходит RGEW со студентами под предлогом «ассиста для непонятого слова». Я думаю, этот факт достаточно тревожен, чтобы вызвать у руководителя инструкторов ураган волнений хотя бы только по пово-ду загнанных студентов и отсутствия вновь зарегистрированных! (Это реальный при-мер. Конечным результатом было слушание Комитета по Расследованию Технического исполнителя и Инструктора, первого - за предложение и изменение использования ин-струкции и технологии, второго - за форсирование одитинга (скорее, чем проведение оценок) для студентов нулевого уровня. Комитет по Расследованию должен быть при-веден в порядок по требованию от их технического руководителя, потому что никто не принимает приказов, чтобы исправить описанные выше условия, а продолжают запу-тывать студентов.)
НЕПОДЧИНЕНИЕ
17. Если Вы вдруг на время подумаете, что член персонала организации, ко-торый не желает или не может следовать ясной, определенной инструкции, будет ско-рее следовать Вашим приказам, Вы размечтались.
18. Первое, что Вам необходимо знать о персонале, который не выполняет инструкции, это то, что ни одна из Ваших инструкций также не будет выполнена никоим образом.
19. Посмотрите, если они не могут применять ясные инструкции, то они со-вершенно точно не смогут применять и краткий приказ.
РЕЗЮМЕ
20. Вы можете заключить, что там, где кто-то из членов персонала не может постигать причины тех или иных вещей, у Вас будет постоянная путаница.
Ни одна из проблем, представленных для разрешения, не является реально суще-ствующей проблемой. В случае 'А' и 'Б', описанном выше, представленная проблема была: «Как достать более прочные вещи?» Это не могло быть решено, потому что это было неверной и несуществующей проблемой. Истинная проблема заключалась в сле-дующем: «Как добиться того, чтобы 'Б' перестал разбивать и портить все на своем пу-ти». Руководитель, который совсем не видит 'Б', соглашаясь с проблемой и выводом, сделанным подчиненным ('А'), скоро вовлечется в бесконечные дискуссии по поводу «Как достать более прочные вещи». Это никогда не разрешится, потому что это не бы-ло проблемой. Далее, любой приказ, который руководитель отдает подчиненному 'А', также никогда не будет проведен в жизнь без диких поправок и изменений. Почему? Подчиненный 'А', который не в состоянии видеть источники проблем, не может видеть своего руководителя также в качестве источника и, в действительности, берет себе приказы от любого, кто проходит мимо! Студентов, преклиров, уборщиц.
21. Тогда основной проблемой управления является проблема игнорирования причин. Люди в организации, которые не могут видеть причины, не могут решать проблемы, так как чтобы решить проблему, надо увидеть, что вызывает ее!
22. А решение всего этого содержится в инструкциях этого ИП.
23. Одитинг людей, повышающий способность понимания и распознавания причин вещей, является основным решением всех проблем.
24. До одитинга используйте любой необходимый механизм, чтобы приказы выполнялись. Только таким образом они будут всегда выполнять их.
25. Когда технология терпит неудачу, когда бюллетеням ОХС или известным записям, используемым совершенно точным образом, не следуют, тогда путь заблокирован.
26. Никто не имеет привилегий по отношению к банку.
27. Когда кому-то дано такое право, они преграждают дорогу остальным.
28. Единственный человек, которому Вы можете полностью доверять, - это Клир. До тех пор, пока клир не будет обучен Саентологической технологии и ведению административных дел, Вы можете не принимать во внимание его голос в делах орга-низации.
Это правда.
Вот почему мы собираемся делать все это именно так.
29. Если мы определимся, что мы будем делать это, мы сделаем это.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ
(Замечание: Организационная инструкция означает такую инструкцию, которая осуществляет организацию в организации и поддерживает ее потоки быстрыми, и про-ект организации не является сложным. При отсутствии этих инструкций замысел меняется, потоки исчезают, а организация умирает.)

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС 16 мая 1965
Выпуск II
Не для широкого размножения
Отделение 1 ОХС
Департамент Докладов (Департамент 3)
Секция Этики
ПОКАЗАТЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Также, как и у преклиров, у организации имеются показатели.
Существует, вероятно, длинный список хороших показателей. Когда они присут-ствуют, Этика спокойна и настойчиво продолжает дознание и т.п., но только в размере, необходимом для проведения политики и применения технологии.
Существует, вероятно, длинный список ПЛОХИХ показателей. Когда они присутствуют, Этика начинает работать усерднее пропорционально количеству плохих показателей.
Первыми показателями, хорошими или плохими, являются статистики — графики ИЦО для секторов, секций, департаментов, отделений и организации. Когда они растут, их рост — это ХОРОШИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ.
Когда они снижаются, их снижение — это ПЛОХОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ.
Второй из таких показателей, хороший или плохой — это ТЕХНИЧЕСКИЕ УС-ПЕХИ. Когда технология в действии, кейсы выигрывают. Это хороший показатель. Когда отклоняются от технологии, кейсы проигрывают. Это плохой показатель.
Этика существует только для того, чтобы удерживать высоту.
Достаточно долго и насколько это необходимо надо устраивать все так, чтобы проводить технологию. Этика никогда не применяется ради нее самой. Ее отправляют на отдых только пока работает технология, и тогда технология решает вопросы, а Эти-ка рыскает в поисках других целей.
Мы не вешаем людей потому, что мы начали их вешать и потому должны так по-ступать. Мы начинаем вешать людей и правильно делаем, искусно затягивая петлю вплоть до того момента, когда мы сможем применить технологию — которая, конечно, делает эту петлю уже ненужной.
Но если технология никак не вступает в действие, мы завершаем повешение.
Вы обнаружите, что если вы навесили ярлык на подавляющую личность, вы од-нажды получите ее назад и примените к ней технологию. Если вы никогда не навеши-ваете ярлыки, эти личности уходят и теряются.
Навешивание ярлыка подавляющей личности — это наша манера вешать.
Когда дела идут плохо (едва различимые плохие показатели), отправка тела на виселицу очень поучительна. Мы называем это «насаживанием головы на кол». Слиш-ком много ПЛОХИХ показателей и слишком запущенная ситуация означают, что мы должны насадить чью-то голову на кол. Тогда все это успокаивается и мы можем на-чать проводить технологию. В этом вся цель этики — проводить Технологию. И мы достаточно ей для этого пользуемся, чтобы обеспечить проведение и применение пра-вильной стандартной Технологии.
Когда вокруг имеется множество плохих показателей — низкие и падающие ста-тистики, запущенные кейсы — мы держим наготове наши опросные листы и прибли-жаем ситуацию к военному положению — мы называем это Чрезвычайным Положени-ем. Как только Чрезвычайное Положение объявлено, вам обычно приходится насажи-вать одну или две головы на кол, чтобы довести до сознания людей, что именно это вы намерены сделать. После этого, уровень необходимости повышается и ситуация ис-правляется. Если Чрезвычайное Положение продолжается сверх необходимого време-ни, мы прибегаем к очень строгой дисциплине и созываем Комитет по уликам для тех руководителей, которые сами не справляются.
Этика, таким образом, применяется в той степени, которая требуется для получе-ния результата в виде проведения технологии. Как только Технология реально приме-няется на человеке (с успехом кейса) или, скажем, в Техническом Отделении, и одито-ры действительно одитируют стандартные процессы по книге, мы знаем, что ситуация разрешится и ослабляем Этику.
В таком случае, Этика — это инструмент, с помощью которого вы получаете хо-рошие показатели путем проведения технологии. Этика — паровой каток, который разравнивает главную дорогу.
Как только путь открыт, мы, вероятнее всего, должны будем пропустить остав-шиеся расследования и оставить все как есть.
Но тот, кто обещает быть хорошим, никогда не бывает достаточно хорошим. Нам нужны статистики. Улучшенные статистики.
СИМТОМЫ БОЛЕЗНИ ОРГАНИЗАЦИЙ
У организаций имеются разнообразные симптомы, которые говорят нам, насколь-ко реально вещи соответствуют этике.
Один из них — дилетантизм.
Дилетант — изм
Дилетант = тот, кто интересуется искусством или наукой только ради времяпре-провождения не изучая их серьезно.
В организации это проявляется так: «Ведь должны же люди жить хоть немного», «От Саентологии нужно отдыхать», «Нужно делать также что-то еще». И прочая по-добная болтовня.
Это также проявляется у студентов с непоследовательным расписанием, которые учатся неполный день, «потому что в этом городе разные обстоятельства, и люди могут приходить только два вечера..».. Спросите, что они делают в другие вечера. Играют в кегли. Ходят на скачки.
Мальчик мой, лучше потрепи папки кейсов персонала. У тебя на борту подав-ляющая личность. Может быть шесть.
Саентология, которая спасает жизни, это современное чудо, а ее сравнивают с иг-рой в кегли. Понятно?
Такая организация или ее часть просто не серьезна. Саентология для нее это клуб по интересам, кружок кройки и шитья для престарелых дам. А для кого-то продажа обучения и одитинга — просто обман, с помощью которого они производят впечатле-ние на публику.
ПОДАВЛЯЮЩИЕ ЛИЧНОСТИ — Искореняйте их.
НЕОБДУМАННЫЕ СЛУХИ — этот симптом вызывается Потенциальными Ис-точниками Неприятностей. Найдите, чей кейс проявлял американские горки (улучша-ется, ухудшается).
Расследуйте.
Вы найдете одну или две подавляющие личности за пределами организации.
Насадите голову на кол Приказом ОХС по Этике и широко его опубликуйте.
ОБЛАСТЬ РАЗРЫВА АРО — идеальный метод улаживания ситуации — содер-жится в Приказе Комитета по Уликам Иоганнесбурга за последнюю неделю. Поручите Председателю Комитета по Уликам расследовать материалы и составить список заин-тересованных сторон на основе докладов, которые он теперь будет получать.
ПЛОХАЯ ТЕХНОЛОГИЯ — когда просто нет результата в Академии, в Ведущем Центре Хаббарда или Департаменте Пересмотра (Review) в одном или другом, займитесь поиском потенциальных источников неприятностей и подавляющих личностей. Только они могут мешать технологии. Насадите голову на кол и затем начинайте проводить дознание каждого должника на месте. Внезапно технология опять будет присутствовать.
Существует множество таких симптомов. В ОСНОВЕ КАЖДОГО ПЛОХОГО СОСТОЯНИЯ БУДЕТ НАЙДЕНА ПОДАВЛЯЮЩАЯ ЛИЧНОСТЬ.
Обнаружьте ваши потенциальные источники неприятностей, определив от кого идут слухи и т.п. Затем найдите подавляющую личность и стреляйте.
Воцаряется спокойствие. Технология в действии. Вот и все, что нужно, чтобы этого достигнуть.
Сегодня ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТАЕТ НАД КАЖДЫМ КЕЙСОМ. Если местная организация не может справиться с кейсом, Сент-Хилл сможет.
Если вы достаточно хорошо проводите технологию в организацию, технология справится с чем угодно. Прекрасно. Но если она отсутствует, только этика сможет уда-лить причины, по которым она не может быть введена в действие.
______________________
ОПТИМАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ
Оптимальное состояние организации настолько велико, что не существует про-стого способа его описать. Все кейсы раскалываются, Релизы и Клиры сотнями управ-ляют окружающей обстановкой. Грандиозно. Это оптимальное состояние для любой организации.
Если оно не стремится к оптимальному сегодня, его рост в местном масштабе сдерживается.
С точки зрения Этики, не существует достаточной причины, почему организация спотыкается, кроме этических причин. Пусть другие позаботятся о всех других недос-татках. Этика никогда не действует умеренно по отношению к недостаточному распро-странению. Если Этика толкнет достаточно сильно, остальные получат довольно высо-кий уровень необходимости, чтобы действовать.
Итак, когда организация слаба:
Найдите, где ее статистики идут вниз, и кто является ПИНом или ПЛ (Подавляю-щей Личностью) и ДЕЙСТВУЙТЕ.
В этом заключается работа Этики. Таким образом, мало-помалу, мы избавляемся от тормозов, мешающих очищению Земли.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 13 ОКТЯБРЯ 1965
Размножить
ВСЕМ РУКОВОДИТЕЛЯМ
СВЕДЕНИЯ ОБ ИСКУССТВЕННО СОЗДАННОЙ РАБОТЕ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
Руководители не могут дать добро на что-либо сделанное ниже своего уровня или на то, что должно быть сделано ниже их уровня, до тех пор, пока их непосредственный подчиненный также не заявил или не утвердил своей подписью, что он дает добро.
Если конкретный человек не может взять на себя ответственность за действия, то ответственности не будет нигде, и все дело разрушится.
Никогда не позволяйте подчиненному спрашивать: «Правильно ли это?» Всегда требуйте, чтобы подчиненный утверждал или подписывался: «Это правильно,» — по поводу всякой работы, действия или проекта.
Организация, где допускается много вопросов «Правильно ли это?», вскоре раз-валится на части. Любая вещь является правильной или неправильной. Заставьте под-чиненных сказать это. Строго спрашивайте с них за неправильные оценки.
Вопрос «Правильно ли это?» является искусственно созданной работой, и об этом следует написать этическую записку.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 28 ФЕВРАЛЯ 1966
Размножить
В шляпу Исп Сек
В шляпы руководства
В шляпы директоров
СВЕДЕНИЯ О СОСТОЯНИИ ОПАСНОСТИ
ПОЧЕМУ ОРГАНИЗАЦИИ ОСТАЮТСЯ МЕЛКИМИ
Размер организации зависит от следующего закона:
БОЛЬШАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ СОСТОИТ ИЗ ГРУПП. МЕЛКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ СОСТОИТ ИЗ ИНДИВИДУУМОВ.
Если вы действительно поймете этот принцип и должным образом его примените, то вы сумеете получить большую организацию.
Имеются и другие факторы, такие как (1) желательность и качество предлагаемо-го товара или услуги, (2) умелая их реклама, (3) способность глав групп ловить поте-рянные мячи и (4) четкое следование и понимание политики организации и ее групп. Однако основной закон, управляющий всем этим, написан выше. Когда вы не знаете и не применяете это, у вас может быть только мелкая полуразорившаяся группа, в кото-рой все много работают и мало получают. Это же правило применимо к планете и на-ции, и наиболее явно проявляется именно в этих масштабах. Планета с нациями будет процветать гораздо лучше, чем планета с одним центральным руководством, управ-ляющим индивидуумами на этой планете.
Социализм терпит поражение (причем неизменно) по причине двух факторов: (а) правительство стремится управлять индивидуумом, и (б) социализм устраняет компа-нии.
В момент, когда я пишу это, различие в процветании (если только можно назвать этим словом то, что творится в России) между демократиями в США и Англии и суперсоциализмом в России состоит в том, что Запад пока еще сохранил компании, а Восток (Россия и Китай) их уничтожил. Россия стремится управлять индивидуумом. Для этого там есть колхозы и т.п., но их руководители не могут спокойно ими управлять — потому что они управляют его рабочими.
Англия и США уменьшаются в размерах пропорционально тому, насколько они облагают налогами индивидуума и стремятся управлять им.
Англия на данный момент подвержена краху всей своей империи только по той причине, что она обходит руководителя и правителя, и пытается напрямую управлять индивидуумами посредством подоходного налога, «прибылей» и так далее. США раз-валивается на куски. Как и все большие страны на исходе пути, перед самым распадом они выглядят как никогда хорошо, по сравнению со всеми более ранними временами. США обходят штаты и американские компании, тем самым ставя губернаторов, руко-водителей, штаты и компании в Состояние Опасности. Это, оставаясь неисправленным, развалит штаты и компании и уничтожит подгруппы, от существования которых зависит большая организация, состоящая из групп и называемая США. Несуществование — это состояние сразу под Опасностью. Если состояние Опасности продолжается слишком долго, оно превращается в следующее более низкое на шкале — Несуществование. Большая группа, составленная из несуществований, конечно, не существует и сама по себе тоже. Таким образом, обход, со стороны глав большой организации, глав ее внутренних мелких организаций работает в направлении несуществования. Это на самом деле довольно просто. Для того, чтобы уменьшить организацию, надо всего-навсего совершить обход подгрупп и управлять только индивидуумами, и тогда организация схлопнется, или будет существовать на грани коллапса. НЕЗАВИСИМО ТО ТОГО, НАСКОЛЬКО ТАЛАНТЛИВ ЕЕ РУКОВОДИТЕЛЬ, НАСКОЛЬКО УПОРНО ОН ЗАНИМАЕТСЯ СВОЕЙ РАБОТОЙ, НАСКОЛЬКО ТАЛАНТЛИВ ЕГО ПЕРСОНАЛ ИЛИ НАСКОЛЬКО ХОРОШ ЕГО ПРОДУКТ — нарушение закона, написанного во втором абзаце, приведет к разложению. Фантастика, да?
Все, что нужно сделать для того, чтобы организация росла — применять закон о том, что огромная организация состоит из групп. Она НЕ состоит из индивидуумов. Абсолютным доказательством этого служит то, что в крохотной организации всегда наблюдается ситуация, при которой каждый ее сотрудник носит все шляпы сразу. Это дурдом, состоящий из общих перепутанных индивидуальных порывов. Покажите мне организацию, которая остается мелкой, и я покажу вам организацию, в которой каждый член персонала носит все шляпы, какие только там есть. Она не может расти, так как нарушает закон о том, что большая организация состоит из групп.
Россия, еще вчера угрожавшая подмять под себя весь мир, начала терять террито-рию, и ее империя стала ужиматься. Россия не допускает существования компаний. Она никогда не говорит главе Грузии «А ну-ка подними свои статистики, приятель», оставляя это на его разумение. Вместо этого она управляет грузинским индивидуумом, с помощью шпиков, тайной полиции и даже подоходного налога, имея склонность отстреливать главе Грузии голову, если его статистики поднимаются. Потому что тогда он становится мишенью параноидального центрального правительства, как человек, достаточно способный для того, чтобы представлять собой опасность. Одно время Россия управлялась с помощью областей и, это удавалось, расширялась. Теперь у нее есть подоходный налог! Россия расширялась вопреки плохому руководству только потому, что состояла из клеток и коллективов — однако она зашла слишком далеко в полном уничтожении индивидуальности — и теперь, хоть она и растет, она голодает. Ее группы направляли свои силы в основном на цели политические, а не на производство, что и является, в основном, слабым местом правительств. Но базовая группа состоит из индивидуумов. (Но только ради бога, не говорите об этом в России — потому что мы не хотим, чтобы она расширялась, лучше скажите им, что они должны управлять каждым индивидуумом по отдельности, и тогда она исчезнет. Можете сказать об этом в США, если хотите, но и то только потому, что ни один президент еще никогда не прислушивался ни к чему, кроме собственных рейтингов, заботясь о своей четырехлетней карьере — так что маловероятно, что он что-либо услышит. В США, само правительство регулярно исчезает, и только компании, с большим количеством препон, волокут на себе прогресс этой цивилизации).
Старая печальная империя Англии была великой до тех пор, пока Индией управ-ляла Восточно-индийская компания, и т.д., и т.д. Ее колонии и доминионы жили и здравствовали вплоть до того момента, когда правительство в Вестминстере и Уйат-холле не начало управлять местными как индивидуумами, обходя контролируемые компанией колонии. И тогда «Империя» начало разоряться, потому что она никогда не была политической — это была коммерческая структура. Как империя политическая, она неизменно терпела провал, до тех пор пока примерно 350 лет назад не начала выдавать компаниям права на управление и руководство иностранными землями. Тогда она стала «империей». Как только она начала обходить глав этих компаний и устанавливать контролируемых короной губернаторов, а потом обходить и их, то Английская Империя прекратила свое существование, и сейчас уже кажется, что скоро не станет и Англии. Она не сумела подчинить себе ни одной колонии, как только начала управлять отдельными гражданами колоний, обходя колониальные компании.
Вы можете использовать тот же самый аргумент, что и они. Что «акцент на груп-пах создает ад для индивидуума». Это же говорил Маркс. Ну, это неправда. Если вы создадите слишком большую группу, индивидуум в ней будет страдать от обобщенного давления государства. Верно обратное — «при акценте только на группах индивидуум защищен и процветает».
Теперь мы подходим к философской стороне этого закона — насколько «боль-шая» есть большая, и насколько «мелкая» есть мелкая.
Как ни странно, на этот философский вопрос, в отличие от большинства других головоломок, есть вполне определенный вопрос. Вам нужно получить ответ на «на-сколько большой должна быть группа для того, чтобы индивидуумами в ней можно было управлять без необходимости применять притеснение для выполнения работы в ней». Этот вопрос одновременно является и ответом на него. Правильный размер груп-пы — такой, при котором индивидуумы в ней не становятся слишком мелкими по при-чине того, что группа слишком велика. Это вопрос отношения. Правительство Англии и отдельный англичанин — величины несравнимые. Что может поделать, черт побери, гражданин Джо Кокни против Правительства Англии? Ничего! Поэтому Джо Кокни разваливается на куски. Как можно установить линию коммуникации между мотором в миллиард лошадиных сил и кузнечиком? Кое-что лопнет к черту, и это будет явно не мотор в миллиард лошадей. Это будет кузнечик. Следовательно, когда управляющий орган слишком велик (несмотря на все защищающие его законы в мире), индивидуум приходит в апатию и не может работать, или перестает считать себя достаточно важной частью, по поводу которой стоит волноваться.
Так каков нормальный размер для базовой группы?
ГРУППА ОБЛАДАЕТ ДОЛЖНЫМ РАЗМЕРОМ ТОГДА, КОГДА ИНДИВИ-ДУУМЫ В НЕЙ МОГУТ ЛЕГКО ДОСТИГАТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ЭТОЙ ГРУППЫ НА ОСНОВЕ ДРУЖБЫ И ЗНАКОМСТВА, ПРЕБЫВАЯ ПРИ ЭТОМ В УВЕРЕННО-СТИ ОТНОСИТЕЛЬНО ТОГО, ЧТО ОН ЗНАЕТ, ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ, ДЕЛАЮТ ЛИ ОНИ ЭТО ВООБЩЕ И ПОЧЕМУ.
Индивидуум в такой группе не притесняется. Его обаяние принимается в расчет. Он достаточно силен для того, чтобы спорить с этим руководителем. Руководитель (при согласии заместителя) достаточно силен, чтобы спорить с остальной группой. Его собственная личность принимается в расчет.
Единственная причина, по которой возникают забастовки и профсоюзы, состоит в нарушении этого закона о группе. Слишком много индивидуумов в группе, чтобы они могли лично знать своего руководителя на основе дружбы и сотрудничества. Вот и все, что представляет собой Маркс. Маркс на самом деле протестовал против слишком большой группы, давая в качестве решения государство-защитник (невыносимо большую группу), которое могло бы «спасти» индивидуума! Поэтому коммунизм становится хаосом. Потому что созданием государства-группы он подавляет индивидуума, и, совершенно точно, единственная критика коммунизма, которую коммунист может вытерпеть, состоит в том, что в нем слишком много «бюрократии», под чем имеется в виду слишком большое правительство, которое индивидуум не может конфронтировать. Коммунизм идет еще дальше. Он вообще запрещает индивидуума! Он заставляет его быть группой. И это очень плохо, потому что индивидуумы являются кирпичиками небольшой группы. Так что Маркс на самом деле не осознал и не решил основной проблемы правительства. Он не знал два вышеуказанных закона об организациях и группах, и поэтому коммунизм, призванный решить проблему притеснения индивидуума, представляет на этой планете собой форму правительства, наиболее сильно притесняющую индивидуума.
Так сколько индивидуумов могут составить эффективную группу?
Это зависит от способности руководителя работать с людьми на личной основе. Она бывает разной. Однако люди, способные справляться с большим числом, встреча-ются очень, очень редко. Так что будем осторожны в оценках.
Достаточно осторожный ответ — шесть; руководитель группы плюс пять индивидуумов, один из которых является заместителем руководителя.
Это определяется ответом на следующий вопрос:
Со сколькими подчиненными вы готовы работать на работе? Пять других, кроме вас — это все, на что вы можете решиться. Два сотрудника — это слишком спокойно, наверное, даже скучно. Так что остановимся на пяти.
Таким образом, мы может развивать нашу организацию посредством групп, со-стоящих их шести человек — руководителя, заместителя и еще четверых — по шесть в каждой группе.
Так мы получаем размер наибольших блоков, из которых можно построить боль-шую организацию. В каждом блоке по шестеро.
Если мы создадим из этого пирамиду, получится (по максимуму):
5 сотрудников и их начальник, как сектор;
5 секторов и руководитель секции в секции;
пять секций плюс директор департамента в департаменте;
3 департамента и секретарь, заместитель и коммуникатор в отделении,
4 отделения в департаменте и Исп Сек Орг, его заместитель и персональный по-мощник;
3 отделения и Исп Сек ОХС плюс его заместитель и персональный помощник в департаменте ОХС;
или, при полном укомплектовании Исп Отделения:
4 Коммуникатора ИС в Офисе Исп Сек Орг и персональный помощник;
4 Коммуникатора ИС в Офисе Исп Сек ОХС и персональный помощник.
Если мы движемся далее, мы расширяемся внизу далее шестерками, среди кото-рых редко может быть более пятерых и руководителя. Например, можно увидеть, что в тот момент, когда Исп Сек ОХС начинает работать с Ответственным за Адреса, то пе-реход слишком велик, потому что это ставит Ответственного за Адреса против всех руководителей секторов и секций ОХС! Это делает группу слишком большой. Это делает его слишком маленьким (поскольку он является столь незначительной частью всего этого). Он чувствует себя запуганным и притесненным, и склонен огрызаться, так как он ошеломлен противостоянием столь большой группе, в которой он слишком невелик. Вот и все.
До тех пор, пока руководитель работает только с 2, 3, 4, 5 человеками, он спосо-бен справляться со своей работой, потому что они знают друг друга. Люди, находящие-ся под его начальством, могут справляться со своими подгруппами, до тех пор пока они имеют дело только 2, 3, 4, 5 человеками и самим собой. Например, до тех пор пока имеется только 5 Континентальных Организаций, Коммуникаторы Исп Сек будут чув-ствовать себя комфортно, при условии, что Континентальные Организации имеют каждая по 2, 3, 4, 5 подчиненных организаций, у которых, в свою очередь, есть Комм ИС. Таким образом, нормальная организация при расширении строится из кирпичиков максимум по 6 человек — 5 + руководитель группы. Это может быть 5 групп плюс Руководитель, если рассматривать более высокий уровень, или просто 5 сотрудников и их начальник, в нижней части.
Как только это правило будет нарушаться, организация (будь то нация, компания или мы сами) начнет деградировать. При соблюдении этого, организация будет расти.
Я предупреждаю вас, что группы размером 5 полюс руководитель — это работа тяжелая, временами напрягающая, но возможная. 6 или 7 + руководитель — это слиш-ком много. А «Правительство против Джо Доукса» — это невыносимый удар, потому что Джо, наверное, всего лишь одна семидесятимиллионная того, что представляет со-бой Правительство!
Поэтому никогда не делайте обход. Даже если совершенно пренебречь механикой Формулы Опасности, в которой обход приводит к состоянию несуществования, это чертовски неприятно для Руководителя и каждого члена организации — страдать от постоянного нарушения максимального размера группы.
Если руководитель чувствует перегрузку на работе, несмотря на устранение всей ИСР и хороших инструкций, то это означает, что он имеет под собой нарушение разме-ра группы, и работает посредством обхода с тем, с чем должен был бы работать его подчиненный, с группой под его (подчиненного) руководством. Перегруженный руко-водитель пытается напрямую работать с большим, чем пять, количеством людей. (Пя-тью сотрудниками или пятью руководителями групп).
Это похоже на коробки, вложенные в коробки, вложенные в коробки. В данном случае наиболее хорошо укладываются коробки по 6 штук. Если у директора департа-мента имеется под руководством 8 секций, то тогда придется сгруппировать эти сек-ции, и назначить еще по директору, отдав каждому в подчинение 4 секции. Это очень удобно для директора, потому что у него будет группа из 2 плюс он сам. Он может по-бездельничать. Однако его помощники будут потеть. Так что лучше добавить одного помощника и разделить секции департамента на три группы, 3, 3 и 2, и тогда у вас бу-дет более эффективный департамент.
Вы действуете таким хитрым образом, для того чтобы предотвратить перегрузку у руководителей, и притеснение индивидуумов. Если вы хотите повысить эффективность из группы в 5 + руководитель, всегда назначайте одного из этих пяти заместителем, немного выше по рангу, чем все остальные. Остальным четверым тогда придется сначала обратиться к заместителю, чтобы увидеть, должны ли они обращаться к руководителю по поводу чего-то, что их волнует. Это добавляет одну ступень.
Есть различные способы устраивать это. Руководитель с 7 секциями может взять 3 секции сам , и отдать 4 заместителю, и так далее. Множество способов сделать это, но всегда оставайтесь на уровне 1 + 5, или ниже, если это возможно. Старший по отноше-нию к руководителю группы начальник не считается членом группы. То там, то сям это правило нарушается. Комм Ул не столь приемлем, как Слушание, потому что там один человек сталкивается с большим количеством людей. Судебные дела — это жуткое напряжение и жестокость только потому, что приходится сталкиваться с более чем 14 людьми! (Судья, прокурор, присяжные). Слишком много!
Таковы законы, лежащие в основе организации. Однако вы можете отразить все это в организующей схеме, не практиковать обратного и не терпеть неудач. Если Исп Сек работает с 15 подчиненными в обход их непосредственного руководителя, он мо-жет разрушить все дело, поскольку сотрудники впадут в апатию, секретари впадут в несуществование, и бац! Организации не станет.
Так что, даже если не принимать в расчет Состояние Опасности, нарушение сле-дования должной групповой организации превратят любую планету, организацию, го-сударство в хаос.
Вот причина деградации и упадка всех цивилизаций: государство начинает управлять индивидуумом! Организация состоит из групп, а не индивидуумов. И если этой истине следовать в реальности, а также и на бумаге, то это даст нам счастливую организацию, счастливую нацию и процветающую организацию.
ИТОГ
БОЛЬШАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ СОСТОИТ ИЗ ГРУПП, МЕЛКАЯ — ИЗ ИНДИВИ-ДУУМОВ. Главное отличие между состоятельным Западом и нищим Востоком состоит в том, что Запад все еще разрешает существовать компаниям. Это в некоторой степени означает, что западные нации состоят из групп, и вследствие этого имеют некоторый успех. ГРУППА ИМЕЕТ ДОЛЖНЫЙ РАЗМЕР ТОГДА, КОГДА ИНДИВИДУУМЫ В НЕЙ МОГУТ ЛЕГКО ОБРАЩАТЬСЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ ЭТОЙ ГРУППЫ НА ДРУЖЕСКОЙ ОСНОВЕ, И БЫТЬ УВЕРЕННЫМИ, ЧТО ОН ЗНАЕТ, ЧТО И ПОЧЕМУ ОНИ ДЕЛАЮТ.
Более 5 человек + руководитель — это уже слишком большая группа. Подчинен-ные руководителя, конечно, могут сами быть руководителями своих групп. В свою очередь, каждый из этих пятерых тоже может быть руководителем группы.
Если дело не организовано таким образом, то индивидуум терпит крах. Руководитель терпит крах от перегрузки, а люди под его командой — подавлены.
Обхождение руководителя не только ставит его в опасность, но также подавляет членов его группы, вынуждает их меньше производить, чувствовать себя атакуемыми и понижает чувство их собственного определения.
2 + руководитель — это тоже группа, но руководитель тогда не работает в соот-ветствии со своими способностями.
При устраненной ИСР руководитель будет чувствовать себя перегруженным, если он руководит более чем четырьмя подчиненными. Основная причина, по которой организации остаются мелкими, состоит не в замысловатости их оргсхем или невыполнении того, что в них написано, а в обходах и не уделении реального внимания командным линиям, а, на практике, то, что работают две или одна сверхразмерные группы — что приводит к тому, что они остаются мелкими, перегруженными, неоплачиваемыми, по причине непрактичности и неэффективности их устройства.
Мораль тут проста: применяйте правильное группирование, в соответствии со схемой организации, никогда не делайте обходов, и таким образом расширяйтесь и имейте счастливый персонал.
Л. РОН ХАББАРД

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОТ 6 НОЯБРЯ 1966
Выпуск I
Размножить
АДМИН НОУ-ХАУ
ТОЛКОВАНИЕ И АНАЛИЗ СТАТИСТИК
Предмет приготовления статистик, вероятно, хорошо известен. Как это рисуется. Но предмет о том, что означают таким образом приготовленные рисунки — совсем другое дело, и как раз это должны хорошо знать руководители.
Иногда дела обстоят совсем не так, как это кажется по статистикам.
ЗАВАЛЫ
Разбор завала дает резко взмывающую статистику, которая потом быстро обвали-вается. Называть такой взлет «изобилием», и обвал — «критическим положением» — это административная ошибка.
Когда вы видите взлетающе-пикирующий профиль с тем, что могло быть надолго отложено, можете не сомневаться — именно это и было. Эта область деятельности ра-ботает набегами и наскоками, и обычно ею занимаются случайные люди.
Долгое время не делается или не подсчитывается ничего, потом внезапно в одну неделю учитывается месячная норма. Так что когда вы нарисуете линию посредине этих ломаных пиков и провалов, примерно на одинаковом расстоянии и от того и от другого, то только тогда вы увидите, растет статистика или падает.
ПРИЧИННЫЕ СТАТИСТИКИ
В любом наборе статистик для любого рода деятельности или организации, вы всегда можете найти одну ил две, которые возникают не по причине «удачи», но непо-средственно зависят от работы организации или ее части.
Примером такой статистики может быть «количество написанных писем» или «завершения курсов».
Валовые статистики Отделений. Что бы не происходило вокруг, сама организация может улучшить их, поскольку они зависят только от самой организации, а не от «судьбы».
Так что если вы видите, что валовые статистики отделения в общем падают или продолжают опускаться в течение последних двух-трех недель, и несмотря на это, вы не наблюдаете на данной неделе повышения статистики «Исходящих Писем» или «За-вершений», то тогда можете быть уверены, что руководство организации, вероятно, бездействует и напрашивается на увольнение. Потому что если бы они увидели общее опускание статистик, они должны были бы соорудить кучу «Исходящих Писем» и «За-вершений», среди всего прочего, что они должны были бы делать в такой ситуации. Это они могут поднять.
Так что в любом наборе статистик имеются такие, которые можно поднять вверх, независимо от остальных, и если они не вверху, то тогда вы знаете самое худшее — от-сутствие руководства.
ЗАПИСЬ НА КУРСЫ И ЗАВЕРШЕНИЯ КУРСОВ
Если вы видите поднятие статистики «Завершений» и при этом падение статистики «Записи», то вы немедленно приходите к выводу, что не в порядке линия повторной записи тел на услуги.
Например, сертификаты и награды выдаются выпускникам регистратором, а не на собрании в торжественной обстановке, или эта линия просто каким-то образом вышла из употребления.
Таким образом можно потерять от сорока до шестидесяти процентов повторной записи.
Это также означает, если таковое продолжается долгое время, что имеет место плохая технология и вокруг всего этого бродят плохие нелицеприятные разговоры. И слухи.
В таких случаях смотрите и на третью статистику — Сборы Квалификации. Если они невелики или очень-очень высоки, вы можете быть уверены в том, что это вызвано очень плохой технологией.
Очень высокая статистика Сборов Квалификации и очень низкое количество за-писей на курсы — это приговор Техническому Отделению. Скоро сколлапсирует и ва-ловой доход, просто по причине плохих технических услуг.
СРАВНЕНИЕ СТАТИСТИК
Таким образом, вы понимаете. Статистики считываются в сравнении друг с дру-гом.
Статистика — это различие между двумя или большим количеством периодов времени, так что она всегда сравнительная. Точно также, две статистики сравнительны, как это показано выше в примерах.
ПРЕДСКАЗАНИЕ
Используя статистики, вы можете предсказать, что произойдет, задолго до того, как это случится.
Высокие продажи книг означает процветание. Низкая продажа книг означает ко-нечное критическое состояние по всем направлениям. Высокий валовой доход и низкие завершения означают будущие неприятности, так как организация не предоставляет, а «закупоривается» студентами и преклирами, которые просто не получают результатов. При достаточно долгой длительности это означает, в конце концов, гражданские и юридические трудности. Низкие комиссионные ВНС могут означать только отсутствие программы ВНС. Но если программа ВНС имеется, то тогда это плохая технология. Так что низкие Завершения и низкий Квал означают, в конце концов, сколлапсировавшую статистику, а также заполнение области деятельности загубленными кейсами от ВНС.
Высокие продажи книг, высокий выход писем, высокие статистики Теха и Квала означают скорый рост статистики валового дохода. Если они низки, то валовой доход будет падать.
Долги по счетам и наличные сравниваются по расстоянию между двумя положе-ниями. Если оно уменьшается, то все идет к лучшему, если расширяется, то к худшему. Если они далеко друг от друга и не приближались друг к другу долгое время, притом график наличных денег ниже, то такое руководство опасно и вообще не бдительно.
ОПАСНЫЙ ГРАФИК
Опасная ситуация — когда все статистики набора графиков демонстрируют опус-кающуюся линию.
Рисуется линия тенденции, примерно посредине между пиками и провалами. Если все эти линии или большинство из них падает вниз, то руководство неактивно.
ЛОЖНЫЕ КОМБИНАЦИИ
Когда Континентальная Организация включает свою собственную организацию в совмещенные графики организаций области, то может получиться весьма обманчивая картина. Статистики собственной организации могут затмить статистики организаций области, которые могут находиться на грани вымирания.
Таким образом, если вы совместите большую функцию с множеством мелких на одном совместном графике, может получиться обманчивая картина. То есть наносите на график каждую функцию по отдельности, разделяя ее и другие мелкие функции по-добного же рода.
Континентальная Организаций не должна быть частью статистик Континенталь-ного Управляющего Отделения. Подобным же образом, статистики СХ не должны вхо-дить в МЖД.
Совместная статистика — это, конечно, когда вы берете одинаковую статистику от нескольких функций и складываете их в одну линию. Прибавление к такому графику очень большой функции может, соответственно, затмить плохие ситуации. Это может также скрыть совершенно пассивное высшее руководство, потому что большая функция под их собственным управлением может находиться в полностью бодром и компетентном состоянии, и высшее руководство может скрываться из вида под этим одним делом, в то время как все другие пункты, кроме этого большого, могут коллапсировать.
САМАЯ БОЛЬШАЯ ОШИБКА
Одна огромная и ужасающая ошибка может заключаться в том, что руководитель при наблюдении и истолковании графиков может впасть в «оправдательность». Это называется ОПРАВДАНИЕ СТАТИСТИК. Это единственная самая крупная ошибка в истолковании графиков руководителями, и такая штука может полностью разгромить организацию.
Вы видите падающий график и говорите: «Ну да, это ведь потому, что …», — и в этот момент вы попадаетесь.
Я видел, как целая организация терпела рушащиеся Завершения, в течение бук-вально месяцев, потому что они все «знали, что новый тип процессинга не очень хоро-шо работал». Тех Сек ОПРАВДЫВАЛ этот график. Организация принимала его. Никто и не думал усомниться в причине этого. Когда же было указано, что с тем же самым процессом предыдущий Тех Сек имел продолжительно растущую статистику, то начали искать подавителя, и им оказался сам Тех Сек!
Никогда не ОПРАВДЫВАЙТЕ падение графиков и никогда не впадайте в оправ-дательность по этому поводу. График падает просто потому, что кое-кто валяет дурака. Единственным действительным объяснением будет «Что было изменено как раз перед тем, как началось падение? Хорошо. Быстро верните все на место!». Если график па-дал, то после этого он может и должен подняться. Единственное, что тут интересно — как он поднимется. «Что мы делали каждый раз, когда он поднимался последние не-сколько раз? Хорошо. Делаем это!».
Оправдание графиков — это слова вроде: «Ну, перед Рождеством графики всегда падают». На самом деле это его не поднимает и даже на самом деле не объясняет того, почему они падают!
И не надо впадать в иллюзию относительно того, что вы знаете, почему график падает или поднимается, не проведя тщательного расследования для обнаружения под-линной причины того, какая именно работа привела к повышению или падению графика. Если график не продолжает подниматься или падать, то тогда вы этого не знаете.
Это притворное знание может оказаться весьма опасным. «Этот график остается вверху потому, что мы разослали Информационный Пакет XY», в качестве скоропали-тельного суждения, может привести к замене Сек по Распространению, который был реальной причиной роста, распространив свои анкеты. И тогда графики резко обвалят-ся, даже если никаких изменений в Информационном Пакете XY не будет сделано.
ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ
Графики падают или поднимаются не по каким-то крохотным, туманным, труд-нообъяснимым причинам. Как и в одитинге, ошибки всегда БОЛЬШИЕ. Падает прода-жа книг. Люди принимаются выдумывать новые вкладыши для книг, выделять деньги на рекламу, яростно стараясь поднять эту статистику. И потом, в конце концов, обна-руживается подлинная причина. Книжный магазин всегда закрыт.
Большой причиной падения графиков является то, что просто никого нет на мес-те. Либо у руководителя есть вторая шляпа, которой ему приходится слишком много заниматься, или он просто не приходит на работу.
ЖЕСТКИЕ ГРАФИКИ
Плохие графики, которые сопротивляются любым попыткам улучшить их. Они не возникают просто так.
Жесткие графики — это такие графики, которые не растут несмотря ни на какие меры.
Такой график — результат действия. Это не простое бездействие. Это именно де-лание.
Если принимаются жесткие меры по поднятию графика, но он, тем не менее, не поднимается, то тогда, видимо, имеется скрытое противо-усилие, направленное на его подавление.
Обычно это противо-усилие обнаруживается с помощью обнаружения самой большой области неподчинения приказам. Этот человек активно работает на пониже-ния графиков.
В данном случае причиной не является лень. Это противодействие.
Я никогда не встречал организации, отделения или секции, имеющей жесткий график, которая бы активно не работала на его понижение.
Такие области не являются областями затишья. Они не выполняют своей работы. Они постоянно заняты чем-то другим. И это «что-то другое» может здорово дать вам по зубам в определенный момент.
Так что опасайтесь жестких графиков. Обнаружьте область неподчинения и рас-познайте, что вы и ваши сотрудники скоро окажетесь в действительно неприятных об-стоятельствах вследствие работы этого департамента.
То, что выпрыгивает на вас из вашей входящей корзинки с зубами и когтями, воз-никает после долгого периода жестких графиков в данной области.
Это горе можно было заметить по статистикам задолго до того, как оно сформи-ровалось.
СВОДКА
Простые подъемы и падения графиков мало что означают, если за ними не на-блюдать долгий период времени или не сравнивать с другими графиками той же области деятельности.
Необходимо знать, как снимаются статистики, и что они означают, почему они ведут себя определенным образом, для того чтобы уметь предпринимать меры в нуж-ный момент.
Никогда не впадайте в оправдательность по поводу графика. Единственной при-чиной его тенденции к падению является то, что он падает. Надо его просто поднять.
Л. РОН ХАББАРД

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 25 НОЯБРЯ 1970
Размножить
Организационная серия 16
ИНСТРУКЦИЯ И ПРИКАЗЫ
Возможно, что единственное величайшее замешательство, которое может суще-ствовать в вопросе организации, — это смешение «Инструкций» и «Приказов».
Когда значения этих двух слов не ясно определены, они могут идентифициро-ваться как одно и то же и даже перепутываться друг с другом.
Когда они не ясно поняты, тогда члены организации устанавливают свои инст-рукции и требуют приказов от высшего руководства, полностью переставляя их роли.
Замешательство, образующееся таким образом, может быть настолько велико, что делает организацию неподдающейся управлению. Для персонала становится невоз-можным выполнять свою работу, и руководство не может носить свою шляпу.
Люди в организации одержимо требуют приказов из инструктивного источника и затем действуют согласно своим собственным инструкциям. Именно это переворачивает положение дел и может быть постоянной причиной дезорганизации.
Так как инструкция — это основа соглашения группы, неизвестная инструкция или инструкция, установленная неправильным источником, приводит к разногласию и разладу.
Требование или поиск приказов из инструктивного источника и принятие инст-рукций из неправомочных источников, конечно же, переворачивает всю организацию вверх дном. Нижняя часть оргсхемы становится верхней. А верхняя вынуждена дейст-вовать на нижних уровнях (издавать приказы) — что разрушает оргсхему.
Но это не странно, так как здесь мы имеем дело с принципами довольно новыми в области организации, принципами, которые не были еще четко сформулированы. НЕ СУЩЕСТВУЕТ ТОЧНОГО СЛОВА для любой из этих двух функций.
ИНСТРУКЦИЯ как слово имеет много определений в современных словарях, среди которых лишь одно частично правильное: «Определенное направление или метод действия для руководства будущими решениями и их определения». Это также и «благоразумие или мудрость», «направление деятельности» и множество других определений согласно словарю. Даже сказано, что она устанавливается наверху.
Следовательно, это слово имеет так много других значений, что язык сам пришел в замешательство.
Все же, невзирая на словарный туман, это слово означает точную вещь в специа-лизированной области менеджмента и организации.
ИНСТРУКЦИЯ ОЗНАЧАЕТ ПРИНЦИП, РАЗРАБОТАННЫЙ И ВЫПУЩЕН-НЫЙ ВЫСШИМ РУКОВОДСТВОМ ДЛЯ ОСОБОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ЧТОБЫ НА-ПРАВЛЯТЬ ПЛАНИРОВАНИЕ И СОСТАВЛЕНИЕ ПРОГРАММ И САНКЦИОНИ-РОВАТЬ ВЫПУСК ПРОЕКТОВ РУКОВОДИТЕЛЯМИ, КОТОРЫЕ, В СВОЮ ОЧЕ-РЕДЬ, ДАЮТ РАЗРЕШЕНИЕ НА ВЫПУСК И ПРОВЕДЕНИЕ В ЖИЗНЬ ПРИКАЗОВ, НАПРАВЛЯЮЩИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА НА ПОЛУЧЕНИЕ ПРОДУКТА И ПОДДЕРЖАНИЕ ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ.
ИНСТРУКЦИЯ, таким образом, это принцип, по которому может контролиро-ваться ведение дел.
Инструкция существует или должна существовать для каждой широкой области или деятельности, которой занимается организация.
Пример. Компания имеет закусочную для своих служащих. Главная инструкция в отношении этого следующая «Обеспечить работников дешевой доброкачественной пищей и чистым, быстрым обслуживанием». Исходя из этого, управляющий закусоч-ной может планировать и составлять программы, как он собирается это делать. Когда все это утверждено, то это ложится в основу приказов, которые он издает.
А сейчас давайте представим, что управляющий закусочной не знал организации и не предпринял попыток получить набор инструкций или найти какую-нибудь одну, а составил свою собственную инструкцию, сделал план и программу и издал по ним свои приказы. Единственная инструкция, которую он составил, звучит так: «Чтобы изготавливать тесто для компании».
Теперь начинается жуткая свалка.
Высшее руководство (шеф управляющего закусочной) видит, как стенографистки едят холодные завтраки, принесенные из дома, на своих рабочих местах. И начинает расследовать. Почему это происходит? Стенографистки затем говорят: «Мы считаем, что нам дешевле есть свои завтраки». Высшее руководство находит кофе в закусочной ужасным и стоящим несколько шиллингов. Черствые сэндвичи стоят целое состояние. Нет места, где бы можно было сидеть... и т.д. Таким образом, высшее руководство из-дает приказы (не инструкцию). «Накормите штат!» Но ничего не происходит, потому что управляющий закусочной не может этого сделать, а все еще «производит тесто для компании». Высшее руководство продолжает издавать приказы. Управляющий заку-сочной думает, что на уровне правления сошли с ума. Как можно производить тесто и тем не менее кормить целый штат? А высшее руководство думает, что управляющий закусочной ненормальный или плут.
В этот момент вы делаете ситуацию в организации в несколько раз более разду-той, у вас возникает неприятное ощущение, напряженное состояние и хаос.
Представим, что высшее руководство издало инструкцию: «Создайте закусочную и управляйте ею для обеспечения служащих дешевой и доброкачественной пищей, чистым и быстрым обслуживанием». Но нанятый управляющий закусочной ничего не знал об организации, не слышал о ней, не понимал, что такое инструкция, и классифицировал ее как «хорошую идею». Идеалистическую, издаваемую, вероятно, для СО со служащими. «Но я как опытный специалист по закусочным знаю, чего они действительно хотят. И мы сделаем много теста для компании!»
И после этого на этом принципе он основывает все свои приказы. Он покупает отвратительные дешевые продукты, снижает качество, увеличивает цены, урезает расходы за счет отказа от набора персонала и делает деньги. Но компания получает доход от довольных покупателей, с которыми работают довольные члены организации. Таким образом управляющий закусочной снижает реальный доход компании из-за отсутствия поддержания морального духа персонала, как это планировалось.
НЕПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ
В действительности является фактом то, что никакое высшее руководство не мо-жет предсказать, ЧТО за инструкция будет введена их подчиненными.
Бедствие заключается в том, что высшее руководство полагается на «здравый смысл» и иногда предоставляет другим больше знаний о делах, чем это оправдано. «Конечно, каждый должен знать, что ножи для бумаги, которые мы выпускаем, предназначены для резки бумаги». Но менеджер предприятия действует согласно инструкции, что предприятие рассчитывает обеспечивать их работу в сельской местности. Вы можете себе представить перебранку, когда ножи для бумаги, которые НЕ режут бумагу, невозможно продать и нависает угроза приостановления производства и увольнения.
Почти все ураганы при взаимодействии трудящихся и управляющих возникают из-за факта игнорирования инструкций. В действительности это не какой-то известный конфликт, порождаемый несходством инструкций. Это конфликт, возникающий на неизвестной почве из-за незнания или неопределенности инструкций высшего руководства и установления инструкций на уровне, не имеющем на то полномочий.
ПРИКАЗЫ
Слово «приказ» занимает две маленькие печатные колонки в двухтонных слова-рях.
Простое определение следующее:
ПРИКАЗ — ЭТО РУКОВОДСТВО ИЛИ КОМАНДА, ИСХОДЯЩАЯ ОТ УПОЛ-НОМОЧЕННОГО ЛИЦА, СОТРУДНИКУ ИЛИ ГРУППЕ В ПРЕДЕЛАХ ВЛАСТИ ЭТОГО УПОЛНОМОЧЕННОГО ЛИЦА.
Подразумевается, что ПРИКАЗ исходит от вышестоящих лиц к нижестоящим.
Те лица, которые знают об организации не больше людей, склонных рассматри-вать всех вышестоящих работников как выпускающих приказы, предрасположены счи-тать всё, что говорит такой вышестоящий работник, разновидностью приказа, а ниже-стоящих работников — как получателей приказов.
Нужно сказать, что это простой образ жизни.
На самом деле это превращает всех высших боссов или сержантов и нижестоящих чинов в рабочих или рядовых. Это очень простое устройство. Оно никоим образом не увеличивает воображение и не напрягает умственные мускулы.
К сожалению, такое организационное устройство остается в силе для секции про-даж металла в магазине или для взвода или команды. И не удается внедрить более утонченную или более сложную организационную структуру. А для того, чтобы что-то было сделано, требуется, к сожалению, более сложная организация.
Там, где имеется коллективный разум на предприятии или фирме, легко обнару-жить всевозможные конфликты.
Лишь немногие заведующие производством в магазине, сержанты или управляю-щие делами тратят какое-то время, пытаясь рассказать рядовому составу о том, какова инструкция. «Мы не должны рассуждать, почему» явилось лебединой песней Легкой Бригады . А также открытой дверью в коммунизм.
Коммунизм едва ли создает хорошее общество, потому что он основан на коллек-тивном разуме. Капитализм пришел в упадок не потому, что против него сражались, а потому, что он не смог справиться с коллективным разумом. Инструкции обеих (фор-маций. — прим.перев.) недостаточно охватывают нужды планеты для достижения все-общей приемлемости.
Приказ может быть издан только и исключительно потому, что тот, кто его вы-пускает, некоторым образом получил право издавать инструкцию и рассчитывать на её исполнение.
Администратор, управляющий делами, заведующий магазином, сержант — каж-дый имеет разрешение, предписание, «указ» от высшего руководства, дающие право издавать приказ для тех, кто подотчетен ему.
Итак, откуда берется это полномочие издавать приказы?
Глава государства, правительство, совет директоров, городской совет — те юри-дические лица, которых можно считать высшим руководством в государстве или на фирме, дают полномочия на выпуск приказов.
Но такие высокие персоны обычно не дают полномочий выпускать приказы без определения того, какова будет сфера приказов и каково их содержание.
Таков уровень работы, создающий инструкции, делающий назначения.
Все это так бедно и грубо определяется самим языком, что воспринимаются очень странные значения слов «инструкция» и «приказы».
Если точные значения не будут даны, тогда организация станет очень беспоря-дочной областью деятельности.
Следующее предложение, понятое таким образом, становится очень глупым: «Со-вет директоров издал приказы по загрузке фургона, а водитель был рад видеть, что вы-полнялась его инструкция по торговле между штатами».
Все же группа будет постоянно делать подобные заявления Совету директоров. «Вы не выпускаете приказов...». «Мы ждали приказов..». «Я знаю, что нам бы следова-ло открыть двери, но у нас нет приказа от Совета..».
Члены той же самой группы, ждущие приказов сидеть или стоять согласно специ-альной резолюции Совета директоров, все же постоянно будут устанавливать инструк-ции. «Мы пытаемся дать другим выполнять их работу без вмешательства». «Я сейчас работаю, чтобы сделать каждого сотрудника моего департамента счастливым». «Я управляю этим отделением, чтобы предотвратить ссоры».
Спросите администраторов, секретарей, ответственных: «По какой инструкции вы работаете?» — и вы получите быстрый ответ, который обычно в противоречии или расходится с любыми инструкциями Совета. И вы часто услышите жалобу, что никто не издает приказов по их отделению, и поэтому они не знают, что делать!
————————————
Факт состоит в том, что ИНСТРУКЦИЯ дает право издавать приказы по ней, для того чтобы внедрять ее, следовать ей, для выполнения работы.
Группа администраторов, каждый из которых безрассудно издает инструкции, ожидая, что глава фирмы даст им приказы — представляет собой сцену неразберихи и катастрофы в работе.
Инструкция — длинный, дальнего прицела руководящий принцип.
Приказ — это краткосрочное указание, данное для выполнения инструкций, пла-нов или программ, которые разрабатываются из инструкции.
«Люди должны быть усажены на удобные стулья в приемной» — это инструкция.
«Садитесь» — это приказ.
————————————
Если инструкция понимается как разрешение для людей издавать приказы, карти-на становится намного яснее.
————————————
«Прояснение цели поста» — это другой способ сказать фразу: «Получите инст-рукцию, которая делает этот пост и его обязанности известными и понятными».
————————————
До тех пор, пока организация не уяснит это вполне правильно, она будет работать в напряжении и с внутренним конфликтом.
Когда организация полностью прояснит эти две вещи, она будет представлять со-бой приятную и эффективную группу.
Л. РОН ХАББАРД,
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 6 ДЕКАБРЯ 1970
Размножить
В Шляпы 14 департамента
Серия Персонал 13
Серия Орг 18
ДЕ-АБЕРРАЦИЯ ТРЕТЬЕЙ ДИНАМИКИ
Точный механизм аберрации третьей динамики (группы или организации) пред-ставляет собой конфликт ПРОТИВО-ИНСТРУКЦИИ.
Незаконная инструкция, установленная неправомочными лицами, стопорит дей-ствия группы и ЯВЛЯЕТСЯ ответственной за пассивность, непроизводство и падение командного духа.
Независимо установленная противо-инструкция сплачивает группу, но наносит вред ее функционированию.
Отсутствие реальности относительно оргсхем, шляп и т.п. в большой степени проистекает от разногласий и конфликтов, вызванных незаконными инструкциями.
Если бы мы играли в игру, в которой каждый игрок мог бы устанавливать свои собственные правила, то никакой игры бы не получилось. Были бы только споры и конфликты.
РАЗНОВИДНОСТИ ПРОТИВО-ИНСТРУКЦИЙ
Для начала необходимо принять или признать, что имеется тот, кто может уста-навливать законные инструкции для группы. Отсутствие выполняющего данную функцию является началом произвольных инструкций, конфликтов в группе и ее распада. Если такой человек или комитет существует, то установление новых инструкций должно относиться к этому человеку или комитету, который будет ее выпускать, а не к произвольным нижним постам или неуполномоченным людям.
Таким образом установленные данным авторитетным органом инструкции долж-ны быть достаточно мудрыми и содержательными, чтобы способствовать достижению цели группы и согласию в ней. Невежественные или плохие инструкции, даже если они созданы авторитетным органом, будут приводить к тенденции у членов группы к созданию собственных произвольных инструкций.
Если инструкция отсутствует вообще, открывается дорога для произвольных ин-струкций.
Если инструкция существует, но остается неизвестной, то произойдет установле-ние произвольных инструкций.
Незнание инструкции, при необходимости в этом месте потребности в таковой и в такой функции, может вызвать создание произвольных инструкций.
Скрытые и неясно сформулированные инструкции могут вступать в конфликт.
Правильная инструкция может быть передана обрывочно — с отсутствием части утверждения, или при добавочном оценивающем утверждении, которое делает инст-рукцию неверной и сводит на ноль ее эффективность. Таким образом из инструкции «Детям не разрешается гулять после 12 ночи» можно сделать «Детям не разрешается гулять».
Искаженная инструкция может содержать бесконечное количество ошибок.
Приписывание произвольно установленной инструкции авторитетному источнику может подорвать авторитет всех других инструкций и извратить цель лидера.
Инструкцию можно вывести из той части группы, в которой она должна работать. «Инструкция по изготовлению труб не относится к маленьким магазинам, торгующим трубами».
Можно выпускать такие массы ненужных инструкций, что их будет просто не-возможно установить.
Инструкции могут существовать в гигантских объемах, не будучи разделенными на соответствующие темы, как это делается, например, в контрольных листах шляп.
Обесценивание инструкции может произойти из-за последовавшей катастрофы, что обесценит все другие инструкции и поощрит отдельных членов группы к созданию собственных инструкций.
КЛИРОВАНИЕ ГРУППЫ
Все авторитетные инструкции должны устанавливаться и быть доступными по-средством книг-сборников или соответствующих полных папок. Это дает возможность составлять шляпы и контрольные листы и издавать буклеты.
Проведение в группе опросов типа «На основании каких инструкций вы работае-те?» может выявить наличие произвольных инструкций.
Все застрявшие (застопорившиеся) проекты можно расследовать на предмет неза-конных инструкций, вычистить их и снова запустить эти проекты.
Можно предпринимать другие действия, которые в общем сводятся к:
Введению в применение существующих инструкций.
Изданию авторитетным источником четко сформулированных инструкций для областей, в которых их нет.
Отлаживанию всех старых проектов с ложными инструкциями.
Де-аберрированию членов группы в соответствии с инструктивным письмом «Непонятые слова Организации» и другими материалами.
Просвещению членов группы в отношении технологии инструкций.
Сооружению систем для обнаружения, выявления и получения докладов о нару-шении инструкций, исправляющие их и устанавливающие, выпускающие и опове-щающие о должных инструкциях.
Наблюдению влияния каждой новой инструкции на статистики и исключению недостатков инструкций как части всех статистических наблюдений.
АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКАЛА
Я разработал шкалу, которая дает последовательность (и относительное старшин-ство) предметов, имеющих отношение к организации.
ЦЕЛИ
ЗАДАЧИ
ИНСТРУКЦИИ
ПЛАНЫ
ПРОГРАММЫ
ПРОЕКТЫ
ПРИКАЗЫ
ИДЕАЛЬНАЯ ОБСТАНОВКА
СТАТИСТИКИ
ЦЕННЫЕ КОНЕЧНЫЕ ПРОДУКТЫ
Эта шкала прорабатывается вверх и вниз ДО ТЕХ ПОР, ПОКА КАЖДЫЙ ЕЕ КОМПОНЕНТ НЕ БУДЕТ НАХОДИТЬСЯ В ПОЛНОМ СОГЛАСИИ С ОСТАЛЬНЫ-МИ КОМПОНЕНТАМИ.
Коротко говоря, для достижения успеха все компоненты шкалы должны согласо-вываться со всеми остальными ее компонентами по конкретному вопросу.
Если мы рассмотрим вопрос о «мячиках для гольфа» применительно к этой шка-ле, то все ее компоненты должны быть согласованы друг с другом относительно мячи-ков для гольфа. Это интересное упражнение.
Эта шкала также может быть отнесена к вредным объектам. Например, к тарака-нам.
Когда какой-нибудь компонент шкалы не согласован с другими, проект задержи-вается или даже терпит крах.
Искусство согласовывать и приводить в действие все эти компоненты в любой деятельности называется УПРАВЛЕНИЕМ.
Если один или большее число этих компонентов не согласованы с остальными, и в группе нет хоть какого-то согласия, то это приносит расстройства ее членам.
Группы производят впечатление медлительных, неэффективных, несчастных, бездействующих или скандальных только тогда, когда эти компоненты несогласован-ны, неизвестны и не скоординированы.
Любую деятельность можно улучшить, отладив эту шкалу или согласовав ее с деятельностью этой группы.
Так как отсутствие согласия порождает ухудшение общения и взаимной симпа-тии, то отсюда следует, что оторванные от реальности (несогласованные) компоненты шкалы приводят к расстройствам и недовольству.
Далее отсюда следует, что когда эти компоненты шкалы хорошо согласованы друг с другом и с группой, то в этой группе согласие, общение и взаимная симпатия будут высокими.
Если нравы группы согласованы именно так и группа их придерживается, то мы получаем этичную группу, причем члены группы также договариваются о том, какие действия в группе впоследствии будут рассматриваться как вредные и направленные против ее выживания.
Эта шкала, ее компоненты и способность их согласовывать являются одними из самых ценных инструментов управления.
ОТЛАДКА
При невыполнении приказов и не воплощении проектов необходимо ОБНАРУ-ЖИТЬ, ВЫЯВИТЬ И ПОЛУЧИТЬ ДОКЛАДЫ, а также отладить или проконтролиро-вать отладку каждого из пунктов данной шкалы, который окажется противоречащим или неуместным.
Если возникают неприятности с каким-либо пунктом ниже ИНСТРУКЦИЙ — отсутствие прогресса — то можно двигаться вверх, исправляя эти пункты, однако оп-ределенно стоит сконцентрироваться на разоблачении незаконных или противоречащих инструкций. В редких случаях обнаруживается необходимость исправить старую, но законную инструкцию. Гораздо чаще проблема состоит в том, что некто устанавливает устно, в посланиях или скрытым образом инструкции, ставящие препоны перед пунктами ниже уровня инструкций.
То есть правило состоит в том, что при возникновении хаоса, закупорок, замедле-ний, пассивности или открытого разрушения (включая производство оверт-продуктов) необходимо выследить незаконно установленные в данной или смежной области про-извольные или противоречащие инструкции.
Таким образом, при наличии какого-либо недостатка необходимо ОБНАРУ-ЖИТЬ, ВЫЯВИТЬ И ПОЛУЧИТЬ ДОКЛАДЫ, отладить или проконтролировать от-ладку неуместной инструкции.
Обнаружение просто. Что-то не происходит или происходит неправильно.
Выявление, естественно, состоит в выявлении того, КАКАЯ ИМЕННО ИНСТ-РУКЦИЯ и КЕМ она установлена.
Доклад об этом отправляется в ОХС.
Отладка этого также проста и проводится Квалом.
Эта административная технология дает нам нашего первого де-аберратора 3-й ди-намики, который работает легко и быстро.
Почему?
Ну, посмотрите на Админ Шкалу. Инструкция находится как раз под задачами.
Задачи главнее инструкций.
Человек, устанавливающий произвольную или противозаконную инструкцию, не работает в согласии с задачей группы. Он в той или иной степени работает ради чего-то другого.
С 1960 по 1962 год я разработал гигантское количество технологии по поводу це-лей и задач. Если мы определим «цель» как «предмет длинного, полного трака, нечто долговременное», а «задачу» — как «меньшую цель, имеющую отношение к конкрет-ной деятельности или предмету», то тогда станет ясно видно, что при очищении задач человека по отношению к различным областям деятельности, в которые он вовлечен, мы устраним навязчивое стремление устанавливать произвольные или противозакон-ные инструкции по восьми динамикам!
Так что это задача одитинга, и для того существует обширная технология. (Этому был посвящен африканский АКПУ. По этому поводу имеется множество данных).
Однако, дело в том, что примерно 20% (вероятно, даже больше) членов любой группы активно, хотя и скрыто, работают против группы, и с ними надо работать на менее глубоком уровне, указанном в инструктивном письме «Непонятые слова Организации» как «личные аберрации», прежде чем вы сможете добраться до «задач».
Таким образом, с любым членом группы можно это исправить, поскольку это техническое средство помогает всем, если сделать следующее:
Общую де-аберрацию кейса (на Флаге это называется L10).
Отладку задач, относящихся к его должности.
Установление огсхемы, ошляпливание и обучение.
Устанавливающие произвольные или противозаконные инструкции далее обрабатываются по пунктам 2 и 3.
________________
Поскольку в этой вселенной полно народу, и каждому приходиться жить с ним, нравится ему это или нет, в интересах каждого будет иметь функционирующие группы.
Единственный путь, посредством которого группа заваливается и (а) становится трудной для жизни в ней и (б) не оставляет возможности полностью от нее отделиться — через произвольные и незаконные инструкции.
Если кто-то верит в то, что в этой вселенной можно уйти от всех и оставаться одиноким, то я назову его мечтателем.
Первое побуждение злобного человека — «покинуть» достойную группу. Жуткое дело.
Единственная причина, по которой он попадает в заторы, состоит в неспособно-сти терпеть других или работать с ними.
Для такого человека путь оттуда лежит через это.
Таким образом, все, что мы может сделать даже ради выживания по первой дина-мике — научиться работать и жить как часть третьей и четвертой динамики и чистить ее.
Вероятно, причина того, что некоторые рассматривают эту вселенную как ловуш-ку, состоит в том, что у них не в порядке админ шкала в ее отношении.
И единственная причина, по которой эта вселенная иногда кажется жестокой, со-стоит в том, что никто с самого начала не опубликовал ее админ шкалу.
Все это представляет собой самые основы технологии первой и третьей динамики.
Это первая подлинная технология группы, которая может де-аберрировать, отла-дить деятельность и освободить каждого члена группы и саму группу.
Таким образом, в сочетании с технологией одитинга, мы впервые можем полно-стью положиться на технологию по улучшению и отладке деятельности членов группы и самой группы в направлении к желаемым и достижимым результатам, счастливо и с высоким боевым духом.
Как и любое другое ремесло или технология, для эффективности ее надо знать, выполнять и продолжать использовать.
Открытие, развитие и практическое использование этих данных привело меня в очень-очень радостное состояние уверенности, и то же самое произошло с эксперимен-тальной группой.
Надеюсь, с вами будет так же.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОТ 14 ДЕКАБРЯ 1970
Размножить
Серия Персонал 14
Серия Организация 19
ЗДРАВОМЫСЛИЕ ГРУПП
Успех и провал группы, моменты, от которых зависит ее жизнь или смерть, тако-вы:
1. НАЙМ
2. УЧЁБА
3. СТАЖИРОВКА
4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
5. ПРОИЗВОДСТВО
6. ПРОДВИЖЕНИЕ (РЕКЛАМА)
7. ПРОДАЖИ
8. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ
9. ФИНАНСЫ
10. ПРАВОСУДИЕ
11. МОРАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ (БОЕВОЙ ДУХ)
Эти одиннадцать элементов ДОЛЖНЫ СОГЛАСОВЫВАТЬСЯ ДРУГ С ДРУГОМ И С АДМИНИСТРАТИВНОЙ ШКАЛОЙ (Серия Орг 18).
Там, где эти моменты остаются неулаженными, и где один или большее их коли-чество находятся в большом беспорядке, организация будет страдать от аберрации по третьей динамике.
Таким образом, это ШКАЛА РАЗУМНОСТИ для третьей динамики группы.
Когда один или большее количество из этих моментов будут не в порядке, группа будет проявлять симптомы аберрации.
Группа будет оставаться разумной пропорционально тому, насколько улаженны-ми будут эти моменты.
Когда пренебрегают одним или большим количеством из этих моментов, или не работают с ним, каждый член группы в той или иной степени начинает страдать от мощных внутренних неурядиц.
Вообще в обществе большинство этих пунктов на данный момент не в порядке.
Эти элементы становятся аберрированными следующим образом:
1. НАЙМ
В обществе царит мощное «не могу иметь» в отношении людей. Автоматизация и административные наказания демонстрируют попытку блокировать приход людей и предоставление им работы. Подтверждением этого может служить растущая безрабо-тица и фантастические суммы, выделяемые на благотворительность — «помощь по-страдавшим». Половина Америки в течение десятилетия рискует остаться без работы вследствие демографического взрыва, не обеспеченного таким же ростом производства. Однако производство урезается посредством указа Президента США. Война, контроль над рождаемостью — вот два из множества способов уменьшения населения. ЭТОТ ПСИХОЗ ПО ТРЕТЬЕЙ ДИНАМИКЕ СОСТОИТ В ОТКАЗЕ НАНИМАТЬ ЛЮДЕЙ. ИСКЛЮЧЕНИЕ ДРУГИХ — ВОТ ОСНОВНАЯ ПРИЧИНА ВОЙН И БЕЗУМИЯ.
2. ОБУЧЕНИЕ
Образование деградировало, под управлением сторонников «нового мирового порядка». И становится все менее и менее реальным. Преподаваемые данные преподаются все хуже. Преподается меньший объем знаний. Это все проявляется в волнениях в школах и вузах. Подтверждением служит также ухудшение основного образования, которое отмечается у подростков — например, такая вещь, как грамотность. ЭТОТ ПСИХОЗ ПО ТРЕТЬЕЙ ДИНАМИКЕ СОСТОИТ В СКРЫТОМ ОТКАЗЕ ОБУЧАТЬ.
3. СТАЖИРОВКА
В наиболее успешных областях деятельности, профессиях и предприятиях более ранних времени успех достигался посредством обучения человека как подмастерья, ко-гда ему позволялось в течение долгого времени быть дублером или помощником на той самой работе, которую он собирался выполнять в будущем, прежде чем он вставал на этот пост. Некоторые европейские школы стремятся оживить это, но на более общей основе, а не как систему стажировок. ЭТОТ ПСИХОЗ ПО ТРЕТЬЕЙ ДИНАМИКЕ СО-СТОИТ В ОТКАЗЕ В ПОЛУЧЕНИИ ДОЛЖНОГО ОПЫТА ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ УС-ПЕХА.
4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
На предприятиях, в правительствах, в армии, а также и просто в жизни, сотрудники не используются. От обученного делать одно требуют нечто другое. Или не используется его обучение. Или его вообще не используют. ЭТОТ ПСИХОЗ ПО ТРЕТЬЕЙ ДИНАМИКЕ СОСТОИТ В НЕСПОСОБНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАТ ЛЮДЕЙ.
5. ПРОИЗВОДСТВО
Современное мышление склонно награждать людей с низкими статистиками (низкостатов). Людям платят за то, что они не работают. Большая часть людей работает в правительствах, которые ничего не производят. Подоходный налог и другие подоб-ные практики наказывают производство. Мало производящие страны получают огром-ные дотации. Наибольшие средства выделяются на ведение войн, которые разрушают. ЭТОТ ПСИХОЗ ПО ТРЕТЬЕЙ ДИНАМИКЕ СОСТОИТ В ПРЕДОТВРАЩЕНИИ ПРОИЗВОДСТВА.
6. РЕКЛАМА
Реклама стала поприщем для грязных игр. Редко рекламируется то, что на самом деле ценно. Реальные достижения редко упоминаются, в то время как широко пропа-гандируются другие вещи. Реальность и СО совершенно не соответствуют друг другу. ЭТОТ ПСИХОЗ ПО ТРЕТЬЕЙ ДИНАМИКЕ СОСТОИТ В НЕРЕАЛЬНОЙ ИЛИ НЕ СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ ФАКТАМ РЕКЛАМЕ.
7. ПРОДАЖИ
Продажи становятся нереальными или несбалансированными. Неуклюжие или нефункционирующие системы продаж наказывают покупателей и производителей. В областях большого спроса продажи минимальны, даже при наличии мощной рекламы. Это доказывается невозможностью продавать произведенное даже в больших странах, что приводит к урезанию производства — постоянной угрозе производству и рабочим. Население страдает от недоедания в условиях перепроизводства продуктов. Из-за авто-мобильного кризиса население вынуждено покупать устаревшие модели автомобилей. Из-за строительного кризиса люди вынуждены жить в плохих домах. Налоги на прода-жи подавляют бизнес в этой области. ЭТОТ ПСИХОЗ ПО ТРЕТЬЕЙ ДИНАМИКЕ СО-СТОИТ В ПОМЕХЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЮ ПРОДУКТОВ ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ ПОКУ-ПАТЕЛЯМ.
8. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ
Неспособность предоставить то, что было предложено — стандартная процедура для групп человечества. То же самое происходит и в области коммерции.
9. ФИНАНСЫ
Вашего собственного опыта вполне достаточно для того, чтобы понять трудности с деньгами. ЭТОТ ПСИХОЗ ПО ТРЕТЬЕЙ ДИНАМИКЕ СОСТОИТ В ИЗВРАЩЕНИИ ФИНАНСОВ.
10. ПРАВОСУДИЕ
Во имя правосудия, аберрированное Человечество становится причиной фанта-стической несправедливости. Удар наносится по высокостатам, низкостаты освобож-даются от правосудия. Слухи принимаются в качестве доказательства. Полицейская си-ла и власть используется для НАСАЖДЕНИЯ несправедливости, перечисленной в 1-9 выше. Подавляющее правосудие используется как неэффективное, но крайне жестокое средство борьбы с ситуациями, на самом деле вызванными ранее перечисленными пси-хозами. Когда злоупотребления в 1-9 заставляют дела идти неправильно, аберрирован-ное общество затем вводит подавляющую несправедливость, в попытке излечить си-туацию. Бунты и войны — всего лишь увеличенные разновидности такой несправедливости. Слишком много людей — прикончить их в войне. ЭТОТ ПСИХОЗ ПО ТРЕТЬЕЙ ДИНАМИКЕ СОСТОИТ В ПОДМЕНЕ РАЗУМА НАСИЛИЕМ.
11. МОРАЛЬ
Нескончаемые нападки на общественную мораль продолжаются в прессе и других СМИ. Счастье или любое удовлетворение жизнью находится под постоянной угрозой. Вера, идеалы, цели, мечты — ничто не остается в покое. БЕЗУМИЕ — ЭТО НЕПОЗВОЛЕНИЕ ДРУГИМ БЫТЬ, ДЕЛАТЬ ИЛИ ИМЕТЬ.
Любое действие, которое могло бы привести к более высокой морали, сталкивается с противодействием немногих безумцев. ЭТОТ ПСИХОЗ ПО ТРЕТЬЕЙ ДИНАМИКЕ СОСТОИТ В ОТВРАЩЕНИИ К ВЫСОКОЙ МОРАЛИ.
-------------------
ОБЩИМ ЗНАМЕНАТЕЛЕМ всех этих безумий является желание СМЕРТИ.
Конечными продуктами этих безумий является саморазрушение или разрушение группы.
Эти одиннадцать типов аберрации, доведенные до безумного уровня, становятся причиной СМЕРТИ любой группы.
СЛЕДОВАТЕЛЬНО, удерживать эти одиннадцать элементов в разумном состоя-нии — вот гарантия ВЫЖИВАНИЯ группы.
ПРИМЕРЫ
Если увидеть все это на одном примере, то вы убедитесь, как все эти безумия в совокупности настроены на разрушение.
А. Веря в невозможность добыть денег или заработать их, фирма не может нанять достаточное количество людей для того, чтобы производить. Так, что-то небольшое, что она все-таки производит, не получает хорошей рекламы, и не продается, так что нанимать новых людей просто не на что.
В. Нуждаясь в людях для другой работы, фирма снимает их с другого предпри-ятия, которое потом коллапсирует и не может зарабатывать деньги, для того чтобы на-нять новых сотрудников. Это снижает производство, и им приходится увольнять лю-дей, так как им нечем платить.
С. Люди работают на фирме, однако их заставляют делать не то, что они умеют, вследствие этого производство низко, рекламы нет, нет денег на зарплату, и за этим следует увольнение.
D. Вводится новый продукт. Для его производства нанимаются люди из другого места, которое уже производит ценный продукт, что приводит к коллапсу этой области, по причине отсутствия денег на рекламу падают продажи, и потом людей увольняют.
Примеров можно привести множество. Все они будут показывать те же самые бе-зумия в отношении 11 элементов — в группе, в фирме, в обществе.
РАЗУМНОСТЬ
Если это — описание аберраций группы, то это дает нам ключи к разуму в группе.
1. НАЙМ
Позволение людям становиться частью группы вообще является ключевым для любого великого движения или улучшения культуры на этой планете. Это было новой идеей, которая сделала Буддизм самым сильным цивилизующим фактором в мире, если посмотреть с точки зрения территории и количества. Буддизм не дискриминировал. Ра-са, цвет, верование не были препятствиями для присоединения к этому великому дви-жению.
Политически наиболее сильной страной в мире были Соединенные Штаты, и они стали слабее только из-за стремления исключить определенные расы или сделать их гражданами второго сорта. Самая великая гражданская война (1961-65) произошла именно в отношении этого аспекта, но даже тогда эта слабость не была устранена.
Католическая Церковь стала терпеть поражение только тогда, когда стала исклю-чать людей.
Этот момент — открытость — является основным для всех великих организа-ций.
Вот что заставляет группу или организацию направиться на курс исключения: (а) разрушительные импульсы со стороны примерно 10 или 15% общества (безумные), и (б) противостояние со стороны тех, кто чувствует угрозу своим интересам со стороны группы или организации, что потенциально грозит ей захватом изнутри (просачивани-ем), (в) попытки имитировать технологию данной группы и создание групп-соперников.
Все эти три вещи создают барьеры, которые группа может бездумно принять за реальные и начать действовать с целью их устранения, не имея долговременного плана для улаживания таких вещей.
Все эти переживания делают группу раздражительной и воинственно настроен-ной. Затем организация начинает пытаться решить эти проблемы посредством исклю-чения, в то время как ее рост полностью зависит от открытости.
В прошлом никто и никогда не умел успешно справляться с этим, по причине от-сутствия технологии для решения этого.
Все это зиждется на трех моментах: (1) разумности индивидуума, (2) ценности группы в рамках более широкой области, для планетарного и всеобщего выживания, и (3) превосходности технологии организации группы и ее применения.
В момент написания этих строк, первый момент решен в Саентологии полностью. И окончательно. Даже злобных и разрушительных людей, забредающих в группы, можно урегулировать, и, благодаря основной природе человека, сделать их лучше на благо им самим и другим людям.
Ценность организации определяется той помощью, которую она оказывает обще-му выживанию посредством своих продуктов и действительного фактического предос-тавления этих реальных продуктов.
Превосходство админ-технологии этой группы и ее применения в данный момент доказано текущими разработками.
Таким образом, открытость практически полностью достижима. Единственные возникающие стенки — это кратковременные оборонительные меры.
Например, на данный момент Саентологии приходится бороться с психиатриче-скими группами лагерей смерти, чьим решением является мертвый мир, как доказыва-ют нам факты их действий в Германии перед второй мировой и во время нее. Но мы должны помнить о том, что мы имеем полное намерение реформировать и спасти даже этих оппонентов. Мы стремимся включить их во всеобщее выживание, заставляя их прекратить их невыживательные практики и преодолеть мрачное прошлое этой груп-пы.
Есть два основных этапа, соответственно, включения людей в группу — первый — это оплачиваемые сотрудники, а другой — неоплачиваемые сотрудники. По сути, ОБА можно назвать «наймом». Отличие только в оплате. Более широкое большинство получает оплату в виде личного покоя, эффективности и лучшего мира.
Организация, которая исключает своих собственных внештатных сотрудников, потерпит провал.
Выплата организации денег или денежные выплаты ее персоналу — это внутрен-няя экономика. Плата, реальная плата — это лучшее личное выживание и мир, способ-ный жить.
Планы, направленные на включение, успешны. Иногда в их число входит и защита, до тех пор пока мы не можем открыться кому-то.
Даже сопротивление организации можно истолковать как неспособность будуще-го включения со стороны этой организации. Сопротивление или оппозиция — это обычный момент на пути в цикле включения. В организации, в которой каждый в ко-нечном счете побеждает в любом случае, бессмысленность сопротивления становится очевидна даже самым тупым. Только те, кто противостоит своему собственному выжи-ванию, сопротивляются направленной на выживание организации.
Даже в коммерции, успешные компании обнаруживают, что наилучшая организа-ция с наилучшим продуктом постепенно подчиняет себе своих соперников.
2. УЧЁБА
Базовое обучение, шляпы, контрольные листы и подшивки ОБЯЗАТЕЛЬНО ДОЛЖНЫ быть у каждого члена группы.
Преступное и антиобщественное поведение происходят, когда нет шляп.
Любой тип членства, роли или поста во всей организации и вне ее требует инди-видуального или группового обучения. Неприятности и лишние заботы будут у вас только там, где есть член группы, который не собирается или не может носить шляпу.
Это верно настолько, что именно в этом содержится ключ к совершенствованию персонала.
Спросите себя: «Кто не обучен на пост или не наделен шляпой?», и вы сможете ответить: «Кто вызывает неприятности?».
Обучение основам, слабое или фундаментальное — это жизненно для каждого члена группы, платному или бесплатному.
Внештатный одитор обязан иметь шляпу. Студент должен иметь шляпу студента и т.д. и т.д.
Это требует обучения.
Обучение начинается в детстве. Часто приходится его перенаправлять в нужное русло.
Необходимо отдельного человека обучить как члена группы.
Обучение точной технологии или точной технологии админа — это не первая ступень обучения. Базовое обучение членов группы хоть в какой-то степени должно быть введено и проводиться.
В противном случае, члены группы испытывают недостаток в основных точках согласия, из которых собирается целая организация и ее публика.
Обучение должно происходить на реальном материале и быть быстрым. Техноло-гия обучения выражается в скорости обучения.
Идея о том, что надо 12 лет учиться делать куличики из песка, вздорна. ВРЕМЯ на обучение на самом деле НЕ определяет качества обучения. Обучение определяется по количеству изученных данных, которые могут быть применены, и навыков, которые успешно оттренированы.
То, что общество в настоящее время выделяет на это какие-то сроки — это абер-рация. Способность изучить и применять — это конечный продукт обучения, к количе-ству лет не имеющий отношения.
Пункт «Обучение» устанавливает в определенной степени фактор расширения группы и влияет на спокойствие группы во время расширения.
Если обучение определяется, как формирование личности или команды как части группы, тогда фактором будет процессинг. Возможности для проведения процессинга и его количество, соответственно, будут фактором расширения группы.
3. СТАЖИРОВКА
Обучение на посту — это вторая ступень любого действия по обучению и процессингу.
Это, по сути, есть действие по ознакомлению.
Заставлять кого-то покинуть пост и ставить на его место другого без «стажиров-ки» или вхождения в суть может быть довольно фатально.
Наилучшей и простейшей системой является система заместителей. На каждый пост в течение достаточно долгого периода времени назначается заместитель, прежде чем это пост передается и назначение оформляется официально. Когда заместитель в совершенстве ознакомлен с постом, то он на него назначается.
Быстрое расширение и экономия персонала склонно наносить вред этому шагу. Но его отсутствие может оказаться очень разрушительным.
В оптимальном состоянии, для каждого ключевого поста должно иметься один-два заместителя. Это система постоянной стажировки.
С экономической точки зрения, тут есть ограничения. Необходимо сравнить потери от неприменения этого шага с затратами на его применение. Обнаружится, что потери гораздо выше, чем затраты, даже если это увеличивает персонал организации на треть.
Когда организация пренебрегает такой системой (и в ней слишком много постов существуют без заместителей или стажеров), то экономически она может пасть до та-кого уровня, когда она будет просто неспособна это сделать. Для организации это уже практически стук шагов смерти.
На предприятии возрастом в два века, очень успешном, использовалась и исполь-зуется только система стажировок (винные заводы Oporto). Качество этого продукта — вот все, что продолжает распространение этого продукта на мировом рынке. Если его качество деградирует, этому предприятию придет конец. Единственная система, которая его поддерживает — это стажировка.
Определенно, каждый руководитель в организации и каждый технический спе-циалист должен иметь на обучении заместителя. Только тогда возможно поддержание качества организации и гарантировать качество продукта. В действительности этой системы должна придерживаться вся работающая организация. И при каждом случае ухода человека с поста, когда пост передается его заместителю, нужно назначить ново-го заместителя. Именно этот последний шаг (назначение нового заместителя) всегда забывают.
Неспособность нанять новых людей в течение некоторого периода совершенно определенно вскоре приведет к упадку всей организации, по причине отсутствия сис-темы стажировки заместителей. Организация расширяется, посты остаются за одиноч-ками, не стажировавшиеся люди получают повышение, и тогда начинается ее экономи-ческие злоключения. Зарплата падает, люди срываются, и потом никто не хочет рабо-тать здесь больше. Это на самом деле глупый цикл, потому что его довольно легко пре-дотвратить, нанимая достаточно много и достаточно быстро, тогда когда организация еще процветает.
Правило таково: НАЗНАЧАЙТЕ ЗАМЕСТИТЕЛЯ ДЛЯ КАЖДОГО ПОСТА, И НАЗНАЧАЙТЕ НОВЫХ ЗАМЕСТИТЕЛЕЙ КАЖДЫЙ РАЗ, КОГДА ПРЕДЫДУЩИЙ УХОДИТ НА ПОВЫШЕНИЕ.
Наиболее скрытый способ обойти его — просто назвать подчиненного каждого человека его заместителем, несмотря на то, что у него есть другие обязанности. Это создает очень хороший образ на оргсхеме. «Для каждого поста есть заместитель?». «О да!». Однако заместители — это просто подчиненные на их собственных постах.
Заместитель используется для работы на том самом посту, для которого он назна-чается заместителем. Это означает — двое на посту, ясно и четко.
Вы будете поражены тем, как сильно возрастает производство на руководящем посту, и как много на нем можно достичь, когда для него имеется заместитель, и когда основной держатель поста будет использовать заместителя и инструктировать его, а не заставлять его покрывать пустой пост низшего уровня.
4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
Людей нужно использовать.
Оборудование нужно использовать.
Пространство нужно использовать.
Научиться ИСПОЛЬЗОВАТЬ — это для некоторых весьма тяжелый урок. Необу-ченные люди, плохая организация, отвратительное оборудование, несоответствующее пространство — все это склоняет человека отказаться от использования.
Правило просто: если у вас что-то есть, используйте это; если вы не можете это использовать, избавьтесь от этого.
Это особенно специфически относится к людям. Если у вас есть человек, исполь-зуйте его; если вы не можете его использовать, отправьте его туда, где он пригодится. Если от него нет никакой пользы, проодитируйте и обучите его.
Человек, который не может представить себе, как можно использовать людей, оборудование и пространство для получения ценных конечных продуктов, недостоин звания руководителя.
Если посмотреть на это с другой стороны, то мы получаем определение руководителя или начальника: руководитель или начальник — это тот, кто умеет находить, обучать и использовать людей, оборудование и пространство для экономичного получения ценных конечных продуктов.
Некоторые умеют очень искусно подготавливать людей, системы, оборудование, собственность и пространство для использования. Но если все это потом попадает к тому, кто все это не ИСПОЛЬЗУЕТ, то результатом будет крупный провал.
Пособия по безработице и инфляция — признак убогости способностей руково-дства.
Руководитель, чьи люди ленивы, а оборудование разваливается — это предатель своих подчиненных и организации, вот и все, потому что это всех их просто разрушит.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ требует знания того, в чем состоит ценный конечный про-дукт, и как его произвести.
Действие, которое не приводит к конечному продукту, который не становится со-ставляющей ценных конечных продуктов, является разрушительным, каким бы невин-ным оно не казалось на первый взгляд.
Ценным конечным продуктом для человечества является планета. Неверное ис-пользование стран и морей, воздуха и масс, которые ее составляют, приведет к разру-шению всего человечества, всех форм жизни на ней и полезности этой планеты. Так что должное использование всего что есть — это очень реальный фактор.
Индустриалист 19 века, подобно ненормальным фараонам в прошлом, возводив-шим гигантские постройки, потреблял людей, а не использовал их должным образом.
А не использование их вообще, что является последним писком моды — это са-мое смертельное из всего этого.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ — это предмет широкий. Он применим к ресурсам, способ-ностям и многим другим факторам.
Вопрос, который задается во всех этих случаях, таков: «Как мы может ИСПОЛЬ-ЗОВАТЬ это для экономного производства ценного конечного продукта?»
Неспособность ответить на этот вопрос — вот что ставит человека перед «непо-стижимостью жизни».
5. ПРОИЗВОДСТВО
Существует склонность полагать, что ни в каком производстве вообще нет смыс-ла. Но с таким же успехом можно утверждать, что смысла нет вообще ни в чем. Или что если что-то производить, то потом будет невозможно это уничтожить.
Производство некоторого ценного конечного продукта — это цепь всех производственных последовательностей.
Даже артист что-то производит — реакцию. Распространение этой реакции в бо-лее широких сферах — вот что придает искусству его смысл. Ощущение благополучия, величия или легкости — это вполне законные ценные конечные продукты, например.
Области и виды деятельности организации, связанные с производством ценного конечного продукта — вот что является важными областями и видами деятельности в этой организации.
6. РЕКЛАМА
Принятие ценных конечных продуктов и их ценности в большой степени зависит от (а) их реальной ценности, (б) желания их иметь.
Реклама создает спрос на ценный конечный продукт.
Старая поговорка о том, что «тот, кто построит лучшую мышеловку, увидит весь мир у своих дверей» — совершенная чушь.
Если ценность не делают известной, и если спрос не создается, то все эти мыше-ловки так и останутся непроданными.
Реклама настолько важна, что может даже существовать сама по себе. Она до оп-ределенной степени способна достигать успехов даже при отсутствии продукта! Одна-ко в последнем случае это долго не продлится.
Реклама должна соответствовать реальности и обладать ценным конечным про-дуктом, который должен предоставляться и быть пригодным для предоставления, для того чтобы реклама была полностью успешной.
К этой области, продвижению услуг, относится не только реклама, но и все связи с общественностью и их приемы.
7. ПРОДАЖИ
Трудно продавать то, что не рекламируется и не может быть предоставлено.
Экономика сильно влияет на продажи.
Все должно продаваться по цене, соответствующей его ценности в глазах покупа-теля.
СОСТАВЛЕНИЕ СМЕТЫ — это точное искусство, с помощью которого должны адекватно покрываться все расходы на управление и производство в организации, при условии такого НАЗНАЧЕНИЯ ЦЕН, когда все вероятные потери и ошибки в предос-тавлении будут перекрыты, и при этом будет создаваться адекватный резерв.
ЦЕНА (количество запрашиваемых денег) не может устанавливаться без какого-либо представления о том, какова полная стоимость ценного конечного продукта.
От продажной цены одного ценного конечного продукта может требоваться по-крывать стоимость производства других продуктов, которые предоставляются бесплат-но.
ЦЕНА, однако, вовсе необязательно должна рассчитываться из соображений по-крытия непосредственной стоимости продукта. Рисунок, на который потрачено краски и холста на доллар, может стоить полмиллиона долларов.
И наоборот, рисунок для рекламы может стоить две сотни долларов и предостав-ляться бесплатно каждому желающему.
Эти относительные факторы также входят в ИСКУССТВО самого продавца, и с действием по продаже чего-то кому-то связано большое количество технологии, о ко-торой написано достаточное количество книг.
Следовательно, продажи (при условии проведенной рекламы) на самом деле сильно зависят от СМЕТЫ, ЦЕН И ПРОДАЖ.
Ценность в глазах покупателя управляется посредством желания это иметь, соз-данного в нем по поводу этого. Если это также является реальной ценностью и если предоставление может произойти, то тогда ПРОДАЖА этого становится весьма про-стой — тем не менее, это работа мастера.
Продастся это или нет, зависит от продавца.
Искусство продавца направлено на способствование желанию иметь это, на соз-дание ценности этого в глазах покупателя, и на получение адекватной платы за это.
8. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ
Такая вещь, как ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ, и связанные с ним действия, наиболее уяз-вимы в любой организации. Любой провал в последовательности действий, приводя-щих к ценному конечному продукту, может ухудшить это или предотвратить его ко-нечное предоставление.
Имеется множество подготовительных и скрытых от глаз для публики шагов на производственной линии. Если хоть один их них провалится, то предоставление оказывается в опасности.
При наличии сырья и оборудования для создания какого-то ценного конечного продукта, ценный конечный продукт должен быть.
КОГДА ЦЕННЫЙ КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ НЕ ПРОИЗВОДИТСЯ ИЛИ НЕ МО-ЖЕТ БЫТЬ ПРЕДОСТАВЛЕН, ИСПРАВЬТЕ БОЛЕЕ РАННИЕ ШАГИ В ЕГО ПРО-ИЗВОДСТВЕ.
Пример: не предоставлен результат одитинга. Не просто исправьте преклира. Ис-правьте обучение одиторов и К/С. Исправляйте лини сборки до того места, где должен возникать ценный конечный продукт. Подпродукты менее заметны. Тем не менее, они вместе складываются в ценный конечный продукт.
ЗАКОН НЕСОКРАТИМОГО МИНИМУМА имеет место во всех проблемах с предоставлением. Некто пытается произвести только видимый конечный продукт поста или производственной линии, и пренебрегает более ранними составляющими шагами и их продуктами, которые незаметны как таковые.
Когда организация или ее посты работают по принципу несократимого миниму-ма, то производство терпит провал, и ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ крушится.
Например, что будет, если повар будет работать на посту по принципу несокра-тимого минимума. Еда появляется на столе. Если бы он убрал из нее еще хоть что-то, то она стала бы вообще несъедобной. Он не обращает внимания на закупки, меню и го-товку. Все это происходит незаметно для обедающих. То, что появляется на столе — вот что они видят. Если повар будет работать на уровне ниже, чем в этот момент, то тогда съедобной еды вообще не будет видно — отсюда и название «несократимый минимум». Подаваемая еда будет плохой. Но она будет видимой. Не выполняются действия, которые невидимы для обедающих.
Для улучшения пищи, надо добиться выполнения невидимых действий. Добиться выполнения всей последовательности действий. Результатом будет улучшившаяся еда.
Возьмем обучение. Его ценный конечный продукт — обученный одитор. Супер-вайзер курса, ведущий курс по принципу несократимого минимума, просто находится там, делая вид, что он супервизирует.
Его конечный продукт может оказаться ужасно необученным. Такое обучение может растянуться «навечно».
Для улучшения этого вы смотрите на более ранние стадии конвейера — материа-лы, буклеты, лекции, тех.услуги для студентов, починку магнитофонов, расписание — десятки действий, включая обученность самого супервайзера курса.
Видимостью все равно остается супервайзер курса и преподавание студентам. Однако при условии, что вся предыдущая линия в порядке, ценный конечный продукт выходит отличный!
Человек лениво надеется на мгновенное производство. Однако в МЭСТ-вселенной так не происходит. Вещи производятся в результате последовательности подпродуктов, которые приводят к ценному конечному продукту. Надеяться можно на что угодно. Но если вы пропустите эти подпродукты, никакого ценного конечного продукта у вас не получится.
Когда сотрудники организации не знают ценный конечный продукт организации, и когда человек на посту не знает ценный конечный продукт его поста, то возникает состояние, когда никакого ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ в организации не происходит, или происходит, но плохое или очень затратное. Жизненно важно, чтобы человек знал ценные конечные продукты и подпродукты своего поста, департамента, секции, отделения, знал как свой собственный, так и те, которые составляют ценные конечные продукты организации для достижения действительного предоставления.
Предоставление чего-то другого вместо ценных конечных продуктов, или беспо-лезные конечные продукты, или конечные продукты, нуждающиеся в постоянной кор-рекции — все это приводит к непредоставлению.
Из этого фактора, ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ, может обрушиться целая цивилизация. Не говоря уже об организации.
По причине того, что деньги могут рассматриваться как слишком ценный конеч-ный продукт, это тоже может реально предотвратить ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ.
Неспособность предоставить — это одна из вещей, которые люди не прощают. Весь цикл зависит от ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ,
ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ОБЕЩАННОГО, когда это ожидается, в достаточном объе-ме и при адекватном качестве — это первая максима для группы, работающей в облас-ти политики или гуманитарных наук.
9. ФИНАНСЫ
Финансы часто заслоняют собой все остальные факторы в этой шкале, или наобо-рот, все другие факторы заслоняют собой финансы, и по этой причине организация те-ряет долговременную жизнеспособность.
Финансирование должно соответствовать всем остальным факторам в этой шкале, и все другие факторы должны соответствовать финансированию, для того чтобы результатом было выживание.
Поскольку деньги могут свободно обмениваться на товар, люди склонны путать их со слишком большим количеством других вещей.
Если вы рассмотрите деньги как товар сам по себе, как некоторое количество бо-бов, то тогда вы приблизитесь к их пониманию.
Деньги — это некоторое количество бобов в приходе для получения такого-то ко-личества бобов на выходе.
Когда вы сможете овладеть этим, вы научитесь работать с финансами.
ФИНАНСИСТЫ в организации, цивилизации, на планете, должны вкладывать столько-то бобов во что-то и ожидать получить большее количество бобов на выходе, по сравнению с вложенным количеством. Это вполне корректно для рассмотрения фи-нансов.
Разница между количеством бобов вложенных и бобов полученных на этой пла-нете создается прибавлением достаточного количества бобов к бобам уже существую-щим, для соответствия цене нового товара.
Когда финансисты терпят провал в пропорциональном соответствии количества бобов и производства, то возникает инфляция и дефляция.
В организации или в ее частях, разницу между количеством бобов вложенных и бобов полученных создается предприимчивостью ее сотрудников.
Организация должна иметь доход, превышающий расходы. Это первое правило финансирования. Нарушение его приводит к банкротству.
Итак, когда ФИНАНСИСТЫ организации применяют то же самое правило не-укоснительно ко всем ее делам в области финансового планирования, с каждым чело-веком и с каждой частью организации, то финансирование становится реальным и управляемым.
Такое-то количество бобов на поддержание первого отделения означает такое-то количество бобов на выходе для финансирования благодаря вкладу со стороны работы первого отделения.
Отчаянные попытки работать только с продуктами производства приведет финансирование в глухой тупик.
Необходимо оценить (составить СМЕТУ) вклад каждой части организации в цен-ный конечный продукт, чтобы знать, что можно позволять этой части организации.
Финансирование должно обладать полной реальностью по поводу ценных конеч-ных продуктов, подпродуктов и продуктов постов всей организации, чтобы разумно распределять фонды в ней.
Каждый человек, каждое отделение, сами по себе выполняют некую часть дейст-вия, которое приводит к получению денег за ценный конечный продукт.
Таким образом, финансирование может выделять каждому столько-то денег и ожидать получения обратно дополнительного количества.
Если это будет происходит, будет и расширение.
Финансирование никому не нужно, если оно неспособно составить СМЕТУ для организации и поддержать производство ценных конечных продуктов.
Финансы должны не только практиковать правило «доход больше чем расход» в отношении организации, но и в отношении каждой из частей организации.
Таким образом, становится реальной платежеспособность.
Самая большая аберрация финансирования состоит в том, что оно склонно эконо-мить с целью быть платежеспособным. Реальные потери в организации — это суммы, которые так и не были заработаны. Это самые важные потери, на которых финансиро-ванию стоит концентрироваться.
Организация, зарабатывающая 500 фунтов в неделю, хотя потенциально могла бы зарабатывать 5000 в неделю, теряет для финансов 4500 в неделю!
Финансирование может заставить производство направляться на определенные вещи, грамотно расходуя фонды и получая от этого прибыль.
Финансирование склонно слишком легко превращаться в управление организацией, и это происходит только тогда, когда оно перестает заниматься своим собственным товаром — деньгами.
Организация, в которой руководители не знакомы с финансированием, немедленно попадут под управление финансистов в организации. А эти финансисты, если они не знают предмета денег, попадут под управление финансистов из внешних организаций.
В любой организации, и где угодно, необходимо знать финансы, даже при социа-лизме. Рано или поздно в любом обществе все счета должны быть оплачены.
10. ПРАВОСУДИЕ
Без правосудия не может быть реальной организации.
Даже правительство обязано предоставить своим гражданам атмосферу деятель-ности, при которой могут происходить взаимодействие и бизнес.
Когда в обществе беспрепятственно действуют безумные и криминальные инди-видуумы, правосудие становится грубым и неопределенным.
Общество, в котором до властных постов дорывается безумный, становится ноч-ным кошмаром.
Правосудие — трудный предмет. Человек плохо с ним справляется.
Правосудие не может происходить в условиях невозможности обнаружить и из-лечить безумие.
Все предназначение правосудия — защищать честного человека. Следовательно, целью правосудия становится создание здравомыслящего общества.
Неспособность обнаружить и излечить безумных уничтожает цивилизации.
Правосудие — это стремление создать равенство и покой. Если невозможно обнаружить и излечить безумие, то рано или поздно действия правосудия станут неверными, и будут использоваться безумными.
Для нас, правосудие представляет собой действие по ограничению безумных до того момента, когда их можно будет излечить.
11. МОРАЛЬ
Когда все факторы в организации сбалансированы и дают группе общее направ-ление и взаимное выживание, моральное состояние группы должно быть хорошим.
Когда Административная Шкала и другие десять описанных элементов несбалан-сированны (им не придана каждому должная значимость), и когда многие из них (в Админ-Шкале и среди описанных элементов) не согласованы друг с другом, тогда мо-ральное состояние будет плохим.
Мораль возникает не ради удобства и лени. Она возникает на основании общих целей и препятствий, преодолеваемых группой.
Когда Админ-Шкала и эти элементы не удерживаются вместе подобными целями, то моральное состояние приходится поддерживать искусственными методами.
Самая отвратительная мораль, которую я когда-либо видел, была у «ленивых бо-гачей».
А самая высокая мораль, которую я когда-либо видел, была у яростно преданных своему делу, сплоченных общей целью групп, работавших в условиях фантастического давления при крайне малой вероятности успеха и при огромном противостоянии.
Я часто отмечал, что моральное состояние боевого подразделения возникает только после того, как оно пройдет через ад вместе.
А если отбросить все эти драматические сцены, то мораль просто создается высо-кой целью и взаимным доверием. Она возникает при хорошей согласованности пунктов Админ-Шкалы и этих 11 элементов организации, друг между другом, и честного и здравого усилия, направленного на достижение конечной цели для всех.
Л. РОН ХАББАРД
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 30 ДЕКАБРЯ 1970
Размножить
В шляпу члена МО
В шляпу члена персонала
Серия Персонал, 15
Серия Организация, 20
УПРАВЛЕНИЕ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДОЙ
Различие между компетентным человеком и некомпетентным человеком видно по его окружению.
Человек либо является следствием своего окружения, либо способен делать свое окружение своим следствием.
Психолог XIX века проповедовал, что человеку необходимо «приспосабливаться к своему окружению». Это ложное данное способствовало вырождению расы.
Истина в том, что человек настолько успешен, насколько он приспосабливает свое окружение к себе.
Быть компетентным означает быть способным контролировать и управлять всем, что есть в окружающей среде и самой средой.
Когда вы видите механика, окруженного сломанными механизмами, за которые он отвечает, он непосредственно показывает свою некомпетентность - что означает его неспособность управлять этими вещами в его окружающей среде и регулировать то ок-ружение, за которое он отвечает - двигатели.
Когда вы видите, что шлюпки помощника капитана сломаны, вы знаете, что он не управляет своей окружающей средой.
Ноу-хау, внимание и желание быть эффективным - все это составляет способ-ность управлять средой.
Собственные «стандарты» (степень правильности, которую человек старается ус-тановить и поддерживать) прямо соотносятся с желанием иметь управляемое окруже-ние.
Достижение собственных стандартов не делается путем критики (системы, принятой людьми). Это делается путем приложения усилий к управлению своей средой и эффективного продвижения дел в направлении к более идеальному положению.
Управление средой начинается с себя - с хорошего состояния кейса, с тела, кото-рое поддерживается чистым и функционирующим. Это распространяется на собствен-ное имущество, свою одежду, инструменты, снаряжение. Это распространяется далее на то, за что человек отвечает в своей окружающей среде. Затем это распространяется вовне на окружение в целом, на людей и на МЭСТ. Можно порядком перепачкаться, поддерживая вещи в порядке. Это нормально. Но ведь можно затем привести себя в чистое состояние?
Способность конфронтировать МЭСТ является высокой способностью. За ней приходит способность справляться с ним и управлять им.
Способность конфронтировать людей - это также высокая способность. За ней приходит способность общаться с ними, справляться с ними и управлять ими.
Существует высший критерий тэтана - способность заставлять дела идти пра-вильно.
Обратное этому - это попытка заставлять дела идти неправильно.
Некомпетентность - отсутствие ноу-хау, неспособность управлять - заставляет де-ла идти неправильно.
Имея какое-то ноу-хау или получая его из наблюдений, душевно здоровые люди заставляют дела идти правильно.
Душевнобольные намеренно остаются в невежестве или приобретают ноу-хау и заставляют дела идти неправильно.
Действия душевнобольных не являются ненамеренными или совершенными по невежеству. Они преднамеренны; они не являются «неосознанными драматизациями». Так что вокруг душевнобольных дела идут неправильно.
В действительности невозможно определить различие между душевно здоровыми и душевнобольными по поведению. Это различие можно определить только по продукту. Продуктом душевно здорового человека является выживание. Продуктом душевнобольного является оверт. Поскольку это часто маскируется умными объяснениями, этому не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Притворно хорошая продукция душевнобольного оказывается овертом.
Значительный процент населения этой планеты (в настоящее время неопределен-ный для «широких слоев», но превышающий 20 процентов) составляют душевноболь-ные. Их поведение выглядит приемлемым. Но их продукт представляет собой оверт. Это подтверждается популярностью войны. Продукты существующих правительств преимущественно разрушительны. Конечным продуктом человеческой расы будет раз-рушенная планета (загрязненная воздушная оболочка, делающая планету неспособной поддерживать жизнь из-за радиации и продуктов сгорания).
Таким образом, из-за неспособности выявить душевнобольных и справиться с ними, страдает душевно здоровое большинство.
Скрытые действия душевнобольных могут разрушать быстрее, чем может созда-ваться среда, если ТОЛЬКО НЕ владеешь ноу-хау относительно ума, жизни, техноло-гии администрирования, и способностью, и ноу-хау того, как справляться с МЭСТ.
Область или вид деятельности, куда нахлынули новички или новые клиенты, склонна приходить в расстройство. Их МЭСТ страдает от неправильного обращения, дела выходят из-под контроля.
Постепенно, при работе по наведению порядка, вновь достигаются стандарты. С душевнобольным меньшинством справляются, ноу-хау групп и организаций становится более широко известным, вновь начинает использоваться технология МЭСТ.
По мере того, как организация расширяется, она проходит через циклы низких состояний и высоких состояний. Это вполне нормально, поскольку охватывая все большую и большую область, она включает в себя все больше и больше душевно больных, хотя они составляют небольшую долю от душевно здоровых.
Порядок восстанавливается, и тенденция к выживанию возобновляется в той сте-пени, насколько душевно здоровые начинают обращаться вовне и справляться с тем, что их окружает, и насколько душевнобольные делаются душевно здоровыми. Таким образом, человек получает тенденции к понижению и тенденции к повышению. Как только группа начинает чувствовать себя самоуверенно, она захватывает более широ-кую область. Это включает больше людей, администрирования и МЭСТ, которые еще не урегулированы, и возникает тенденция к понижению. Затем душевно здоровые на-чинают справляться, а душевнобольные начинают становиться душевно здоровыми, и возникает тенденция к повышению.
Это, возможно, составляет даже основу государственных экономических подъе-мов и спадов.
Это плохо только в том отношении, в котором душевнобольные приобретают власть. Как только это случается, тенденция к понижению становится постоянной, и начинается распад культуры.
Группа, которая быстро расширяется среди упаднической культуры, конечно, са-ма подвержена циклам тенденции к повышению-понижению, и ей приходится прини-мать весьма особые меры, чтобы противодействовать последствиям расширения для того, чтобы поддерживать какую-то скорость роста.
Отдельный член группы может измерить свой собственный прогресс по повыше-нию своей способности справляться с собой, со своим постом и окружением и по сте-пени улучшения самой группы благодаря его собственной работе в ней.
Группа, которая приводит свое имущество и окружение в худший беспорядок, чем это было некоторое время ранее, и не улучшает их, конечно, нуждается в реоргани-зации, пока она еще не погибла. Ни одна группа не может сидеть и ожидать, что ее на-чальство и только оно будет нести всю нагрузку. Группа состоит из отдельных членов группы, а не из начальства.
Выживание группы зависит от способности ее отдельных членов управлять своей средой и настаивать, чтобы и другие члены группы также управляли своей средой.
Это материал, из которого сделано выживание.
Душевно здоровая группа, знающая и использующая свои технологии работы с людьми и МЭСТ, не может не управлять своей средой.
Но это зависит от того, чтобы отдельный член группы был душевно здоров, спо-собен управлять своим МЭСТ и теми, кто его окружает, и использовать технологию жизни, технологию администрирования, технологию определенных видов деятельно-сти.
Такая группа неизбежно унаследует культуры и руководство ею.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ
Последний раз редактировалось Timecops 06 июн 2014, 12:34, всего редактировалось 1 раз.
(с) При использовании информации с сайта указывайте ссылку на него.

https://vk.com/galac_patra http://timecops.net https://vk.com/timecopsorg
Одитинг и обучение - создание духовных способностей в любой точке мира через Skype: timecops
Timecops
 
Сообщений: 1899
Зарегистрирован: 25 июн 2011, 15:42

Сообщение Timecops » 21 июл 2011, 16:53

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 25 МАРТА 1971
Размножить
Серия организации - 26
ЦЕННЫЕ КОНЕЧНЫЕ ПРОДУКТЫ
По определению, ценный конечный продукт - это то, что может быть предложено другому виду деятельности в обмен на поддержку. Поддержка обычно сводится к пи-ще, одежде, жилью, деньгам, терпимому отношению и дружескому содействию.
Это легко понять, если рассмотреть индивидуума. Человек производит продукт или продукты, которые, вливаясь в отдел, отделение, организацию, компанию, сообще-ство, государство, нацию или планету, затем возвращаются к нему в виде заработной платы и дружеского содействия или, по крайней мере, достаточной помощи, чтобы предотвратить его отторжение обществом или разрушение. Так достигается долговре-менное выживание индивидуума.
Ценный конечный продукт (ЦКП) является ценным потому, что он потенциально или фактически может быть обменен.
Ключевые слова здесь - МОЖЕТ БЫТЬ ОБМЕНЕН. Имеется в виду пригодность для внешнего обмена: с чем-то вне человека или его рода деятельности.
Ценный конечный продукт может быть просто назван ЦЕННЫМ ПРИГОДНЫМ ДЛЯ ОБМЕНА ПРОДУКТОМ.
Разумность и безумие относятся к мотивации, а не к рациональности или компе-тентности. Разумный конструктивен, безумный разрушителен.
Таким образом, безумие со стороны потенциального потребителя ЦКП может по-мешать обмену этого продукта, который потребитель должен быть способен использо-вать и в обмен на который он должен согласиться дать активную поддержку и своё расположение производителю. Пример: человек умирает от голода. Вы пытаетесь про-дать ему хорошую пищу по разумной цене, и у него есть для этого деньги. Он же пыта-ется вас застрелить и уничтожить еду. Это безумие, так как он пытается уничтожить продукт, в котором он нуждается и который может себе позволить.
Преступление - это действие безумца или попытка захвата продукта, не давая поддержки. Пример: грабители, которые не поддерживают общество, стараются отнять у него поддерживающие средства.
Обман - это попытка получить поддержку без предоставления продукта.
Разумность и честность, таким образом, состоят либо из производства ценного конечного продукта, в обмен на который производитель получает компенсацию в виде поддержки и хорошего расположения, либо, с другой стороны, из поддержки и одобре-ния к производителю продукта.
Этические основы, мораль, социальные вопросы, закон - всё основано на этом принципе ценного конечного продукта. Раньше это было “инстинктом” или “здравым смыслом”. Об этом раньше никто не говорил.
Цивилизации, которые облегчают производство и обмен и противодействуют преступности и мошенничеству, достигают успеха. Не делающие этого - погибают.
Личности, которые желают разрушить цивилизацию, пропагандируют отступле-ния от этих основных правил игры. Методов извращения справедливого взаимообмена существует великое множество.
Эти принципы впервые рассмотрены в “ФАКТОРАХ” Теория ценного конечного продукта - это расширение “ФАКТОРОВ”.
__________________
Части организаций, организации, города, государства, страны - все следуют принципам, которые применимы к индивидууму.
Выживание или ценность любой секции, отдела, отделения или организации зависит от того, следуют ли они этим принципам взаимообмена.
Выживание или ценность любого города, государства или страны подчиняется этим принципам взаимообмена.
Вы можете предсказать выживание любой деятельности, если вы видите упорядо-ченность её взаимообмена, и вы можете предсказать её упадок, если видите беспоря-дочность её взаимообмена.
__________________
Поэтому жизненно важно, чтобы личность, секция, отдел, отделение, часть орга-низации либо вся организация точно себе представляли, что такое взаимообмен. Это производство чего-то, что является ценным для той области или областей деятельности, с которыми она общается и за что получает поддержку.
Если она действительно производит ценные конечные продукты, то тогда она может рассчитывать на поддержку.
И с другой стороны, если она занимается лишь организацией или надеется (ста-рается) произвести впечатление, но не производит пригодного к обмену товара (това-ров) в том ОБЪЕМЕ или того КАЧЕСТВА, за которые можно получить и даже требо-вать поддержку, то она не будет ЖИЗНЕСПОСОБНОЙ.
Не имеет значения, сколько приказов было выпущено, насколько хорошо нарисо-ваны оргсхемы или красивы производственные планы. Жесткий факт продукции оста-ется доминирующим.
Хорошая организация дела увеличивает объем продукций и улучшает качество, и, таким образом, может укрепить жизнеспособность.
Но именно ценный конечный продукт, который имеется и обменивается, опреде-ляет основу выживания.
Всегда можно обнаружить, что отсутствие жизнеспособности связано с объемом и качеством действительно существующего ценного конечного продукта
Надежда получить продукт имеет кратковременную ценность, это позволяет раз-вернуть деятельность. Но когда надежда не материализуется, то ожидаемая жизнеспо-собность также рушится.
Тогда нужно опять организовывать исходя из действительно произведенного продукта.
Например, в технической области можно получать точный результат.
ЕСЛИ люди обучены действительно производить результат, И РЕЗУЛЬТАТ ПО-ЛУЧЕН, то тогда можно обменять у общества технических специалистов на поддерж-ку.
Если результат получен (путём хорошего обучения специалистов), тогда его мож-но обменять у индивидуума на поддержку и расположение.
Там, где любой из этих факторов имеет недостаточные объем или качество, взаи-мообмен становится трудным, а жизнеспособность - неустойчивой.
__________________
Поскольку индивидуумы, сообщества и государства не всегда бывают разумны-ми, то могут происходить недоразумения во взаимообмене, даже если продукция про-изведена.
Поэтому производитель делает ставку на поддержание разумности в области его деятельности, и одним из его ценных конечных продуктов являются условия, создавае-мые для производства и взаимообмена.
Основы концепции ценного конечного продукта верны для любой промышлен-ной, политической или экономической системы.
Многие системы пытаются избежать этих основ и конечным результатом может быть бедствие.
Индивидуум, секция, отдел, отделение, организация или страна, не производящие чего-либо достаточно ценного для взаимообмена, недолго будут иметь поддержку. Вот так просто.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 3 ДЕКАБРЯ 1971
Размножить
Серия Руководителя, 4
ОБМЕН
В экономические системы введено так много различных трюков, и так много су-ществует навязчивых политических идей, что руководителя часто очень сильно при-тесняют, когда он пытается вывести свою деятельность на платежеспособный уровень.
С деньгами могут производиться манипуляции тысячью различными способами.
Существуют «спекулянты», которые стремятся купить что-нибудь (вроде земли) дешево и продать дорого. Или продать что-то дорого, снизить спрос и купить это снова, но дешево. В обоих случаях они получают выгоду.
Менее хорошо понимается то, что «спекулянты» оперируют также и с самими деньгами. Путем манипуляции стоимостью одной валюты по отношению к другой они пытаются получить выгоду. Это обычная деятельность «международного банкира». Он покупает сто миллиардов французских франков за X долларов. Затем он создает панику относительно долларов. Франк становится очень ценным. Он продает свою сотню миллиардов французских франков за 2X долларов. Затем он говорит, что доллар — сильная валюта. Так он «сделал» себе огромную массу новых долларов.
Или же он находит грязного политикана, вроде Гитлера, строит для него военную машину, а затем успевает обогатиться за счет грабежа Европы прежде, чем этот Гитлер потерпит поражение.
Банкир дает кредит Джорджу Менеджеру в сумме 100.000 на модернизацию его завода. Джорджу требовалось 200.000, но он берет 100.000. Банкир берет весь завод в залог. Джорджу не удается сделать свою работу, так как для этого, в действительности, требовалось 200.000. Он разоряется. Банкир присваивает завод стоимостью в 5.000.000. Это включает те 100.000, потраченные на новое оборудование. Банкир продает завод своему приятелю за 2.500.000 и получает эту сумму за свой «кредит».
Держателям акций кампании, производящей печенье «Подожди минутку», сооб-щили, что кампания «Подожди минутку» разорилась. Стоимость акций упала. Группа, которая после этого скупила все акции по низкой цене, оказалась владельцами «Подо-жди минутку», которая, как выяснилось, и не разорялась.
Все эти и тысячи тысяч других методов делания денег, которыми увлекаются слишком часто, снижают УВЕРЕННОСТЬ и разрушают деньги.
В конце концов вырастает целая религия, вроде коммунизма, посвященная ис-ключительно разрушению капитализма. Выпавшим элементом является идея ОБМЕНА.
Деньги должны представлять что-то, потому что сами по себе они не являются ничем, кроме идеи, подкрепленной уверенностью.
Они могут представлять золото, или продукты питания, или часы работы, или почти все, что угодно, до тех пор, пока вещь, которую они представляют, остается ре-альной.
Что бы они не представляли, этот предмет должен быть пригодным для обмена.
Если деньги представляют золото, то золото должно быть пригодным для обмена. В подтверждение этого, в тот момент, когда золото нельзя стало иметь в индивидуаль-ном владении, доллар, на нем основанный, стал намного менее ценным.
Должно существовать достаточно вещей, которые представляются деньгами. Соз-давая дефицит какой-то вещи, можно манипулировать деньгами и взвинчивать цены.
Путем различных манипуляций экономика может быть превращена в самую эф-фективную ловушку современного поработителя.
Периодически в истории, не только в наше время, богатые классы или тех, кого считали контролирующими деньги, разрывали на кусочки, отстреливали, забрасывали камнями, сжигали и избивали. Древние фараоны Египта периодически теряли свою страну из-за злоупотреблений налогами.
Короче говоря, деньги — это предмет страстей.
В наши дни крышка слетает с экономического котла, кипящего на сильном огне.
Слишком много спекулянтов, слишком много нечестных людей, создающих слишком много ненависти, слишком много злоупотреблений налогами, слишком много пропагандистов, кричащих о деньгах, слишком много дураков — все это добавляется к взрывоопасной экономической атмосфере.
Группа должна быть очень умна, чтобы выжить в такой период. Ее экономиче-ские мероприятия и политика должны быть фантастически мудры, четко определены и соблюдаемы.
Сегодня, в момент написания этих строк, на Западе существует только одно ре-альное преступление для группы — быть без денег. Это убивает ее. Но имея достаточно денег, она может защищать себя и расширяться.
Однако, если вы одалживаете деньги, вы становитесь собственностью банкиров. Если вы делаете деньги, вы становитесь мишенью сборщиков налогов.
Но если вы не имеете их, группа погибает под прессом банкротства и еще более худших вещей.
Поэтому первым условием для группы мы всегда ставим: построить свой собст-венный путь и добиваться успеха в своих собственных усилиях.
Ключом к такому преуспевающему состоянию является обмен.
Обменивают что-то ценное на что-то ценное.
Одитинг и обучение ценны. Производимые хорошо, они бесценны.
Обмен может происходить многими способами. В настоящее время он делается при помощи денег.
В нашем случае одитинг и обучение являются тем, что мы обмениваем на мате-риалы выживания.
Чтобы обменять что-то, нужно найти или создать спрос.
Затем нужно удовлетворить этот спрос в ОБМЕН на вещи, в которых нуждается группа.
Если это понимается, то сразу становится видно, что (а) группа не может одити-ровать или обучать только своих собственных членов, (б) группа не может предостав-лять свои услуги даром, (в) услуги должны быть ценны для тех, кто их получает, (г) спрос должен определяться путем опросов и создаваться на основе того, что обнаруже-но, (д) должен поддерживаться постоянный контакт с публикой.
Таким образом, приводя проблемы жизнеспособности к твердому основанию об-мена, можно пробиться сквозь весь этот туман вокруг экономики и денег и быть прак-тичными и эффективными.
Если кто-то живет в денежной экономической системе, то чтобы оплачивать сче-та, он должен иметь намного больше, чем «достаточно денег», и не тратить их безрас-судно. Он будет получать намного больше, чем «достаточно денег», если понимает принципы ОБМЕНА и применяет их.
При другом типе экономической системы, который проповедует социалист, эти принципы также работают.
Принципы обмена работают непрерывно. Они не становятся сильнее и не рушатся при спекуляции, при требовании денег без предоставления чего-либо, или при предоставлении и не требовании денег взамен.
Мы видим вокруг себя примеры, которые кажутся нарушающими эти принципы. Но это все незначительно и временно.
То, что люди или правительства рассматривают как ценную услугу - удивительно, и то, на что они будут смотреть, как на ценность, также удивительно. Вот почему нужно применять опросы — чтобы обнаружить, что люди хотят того, что вы можете предоставить. Если это не установлено, вы обнаружите, что ваш обмен заблокирован. Вы можете строить предположения, но пока вы действительно не обнаружите истину, вы можете сделать с этим очень немного.
Как только вы обнаружите, что люди хотят того, что вы можете предоставить, вы сможете заняться увеличением спроса, расширением услуг или повышением их ценно-сти, используя стандартные общественные отношения, рекламу и методы распростра-нения.
Самое важное — осознать, что ОБМЕН является основной проблемой.
Тогда и только тогда можно заняться ее решением.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 16 АПРЕЛЯ 1965
Выпуск III
Для ограниченного распространения
ВСЕМ ОТДЕЛЕНИЯМ
РАБОТА С ЧЕЛОВЕКОМ ИЗ ПУБЛИКИ
Мы научились на своем трудном опыте, что человека из публики никогда не нужно просить РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.
Анализируя опыт, который мы имеем, я в конце концов увидел, что существовал скрытый факт, который мы не осознавали в наших организациях, и в частности в рабо-те с публикой. Я в конце концов отыскал его, вот он:
ЧТОБЫ РЕШИТЬ, ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПОНЯТЬ.
Изучая нашу большую оргсхему, вы можете совершенно ясно увидеть, что пони-мание выше, чем то место, где публика входит в процессинг.
Пример. Господину Д. предлагают частицу [предмет] А. Он может принять ее просто потому, что она предлагается. Он не должен даже постигать ее или говорить о ней, или признавать любое условие. Ему необходимо видеть только две вещи: а) что она предлагается кем-то или чем-то (источником); б) что частица А существует. Все, что вы должны сделать — это показать ему, где ее получить, и что она существует. Это принятие без решения. Поэтому он может иметь ее.
Пример. Г-ну Д. предлагается частица А или частица В. Теперь мы имеем совер-шенно другую ситуацию. Г-н Д. должен сравнить частицу А и частицу В для того, что-бы увидеть, какая из них лучше. Поэтому он должен видеть, откуда берется каждая частица (источник), что каждая частица существует, определить состояние каждой час-тицы, общаться с ними и о них, ощутить их, соотнести их друг с другом (сориентиро-ваться), понять их, просветиться, и наконец-то решить (поставить собственную цель). Если г-н Д. может сделать это, то он способен решить, какую частицу он будет иметь: А или В. Если г-н Д. не может сделать всего этого, то он подавлен, запутывается и ни-чего не берет. Г-на Д. попросили перескочить много уровней. При этом обычный г-н Д., будь он начинающим или не совсем начинающим, должен был бы иметь сертификат ступени IX, чтобы получить сертификат ступени I. А это, конечно, невозможно.
Затем полностью закрываются двери для большинства людей в любой департа-мент, службу или организацию, не говоря уже о рекламе и бухгалтерии.
Мораль совершенно ясна. Никогда не просите никого из публики или из внештатников РЕШАТЬ или ВЫБИРАТЬ.
Удалите из нашей организации выражения типа: «Который Вы хотите, г-н Д»?» Не спрашивайте ни о каком курсе, ни о каком значке или книге, ни о каком одиторе, ни о какой двери, ни о времени, в которое он хочет начать что-то, ни о какой дороге или членстве.
Развивайте у всего персонала поучительный, но приятный подход. «Ваш интенсив начинается..»., «Это ваша следующая книга..»., «Ваш следующий курс должен начаться..»., «Пройдите в третью дверь», «Я вижу, вы преклир. Поднимитесь на второй этаж..».
Уберите даже банальные «Что вы желаете?» или «Чем могу быть полезен?» т.к. даже это вносит путаницу.
Пример. Мисс Н. слышала о процессинге. Она хочет попробовать. Она никогда не решала попробовать. Она просто хочет немного процессинга. Теперь, если попросить ее решить что-либо, это притупит ее намерение. Это слабое намерение. Она колеблется. Не спрашивайте ее, хочет ли она получить книгу или обучение, или значок, или что-то еще. Говорите только: «Так, вы хотите процессинг. Вы на правильном пути. Придите сюда в понедельник и принесите ____ денег». Это всё. Ради бога, не продавайте ей процессинг или книгу, или альтернативное расписание, и не спрашивайте ее, может ли она оплатить или что-то в этом роде. Это желание — в лучшем случае — слабое. Не разбивайте его! Если она говорит робко: «У меня только ___ денег..». — Отвечайте: «Хорошо, внесите эту сумму. Потом вы сможете внести остальные, погасив долг. Будьте здесь в понедельник».
Короче говоря, делайте мисс Н. ПРАВОЙ в том, что она ЖЕЛАЕТ, таким образом усиливая это желание. Делайте ее ПРАВОЙ, когда она говорит о деньгах. Тогда, будучи правой, она сможет прийти в понедельник. Элементарно. Даже если она работает, есть вероятность, что она все же придет.
Когда она придет, она скажет: «Я мисс Н. Я пришла за своим процессингом». В Приемной ДОЛЖНЫ сказать: «Так, Вы мисс Н. Хорошо! Вот окошко кассы. Распиши-тесь там». Кассир говорит: «Вот квитанция, распишитесь здесь. Отнесите квитанцию в комнату ______». В приемной говорят: «Мисс Н., Вам сюда».. Оценка говорит: «По-звольте Ваш счет. Хорошо. Это прекрасно. Вы получали одитинг раньше? Нет? Ничего, скоро получите. Сюда, пожалуйста. Ваш одитор ждет». Одитор говорит: «Сюда, пожалуйста», — устанавливая стул преклира, и т.д. и, садясь, говорит: «Начало сессии». По окончании сессии он говорит: «Приходите в эту комнату в _________», — для следующего раза. И так далее. Когда она получает ее сертификат ступени I , ей говорят: «Это значит, что Вы — преклир ступени I. Возьмите книгу_________ внизу, у регистратора. Она расскажет Вам все о ступени II». Повсюду мисс Н. находится только под хорошим контролем 8-C. Рекламная политика сказала ей, чего ей хотеть, говоря, что она могла бы иметь это. Мисс Н. выражает желание. Люди из организации говорят: «Хотеть такую вещь — это здорово. Вы ее можете иметь». И дают ей это.
Это всё.
Просто точно так же, как вы никогда не будете спрашивать преклира, какую ко-манду он хотел бы получить, так никогда не просите человека из публики решать.
Вы можете научить их всему, особенно истине. Но никогда не просите их решать.
С помощью процессинга, проходя ступени вверх, этот человек вскоре начнет ви-деть, присутствовать, понимать и решать. И она определенно решит, что она - саенто-лог, так как это в любом случае — правда!
_____________
Это новая административная технология.
Вы увидите, что мы теперь сведем на нет все просьбы о выборе во всем продви-жении услуг и в направлении публики в организации. Если мы будем делать так, то мы будем прекрасно преуспевать.
_____________
ОСНОВНОЙ ПРИНЦИП
Существует еще более глубокий основной принцип работы в организации. Он действительно потрясающий.
Вы не можете получить поток без согласия. Проверьте ваш треугольник АРО — и вы увидите, почему.
Вот почему у организации не будет потока частиц, когда у нее отсутствует или не сформирована политика.
Вот почему любая согласованная политика лучше, чем индивидуально решаемые вопросы на поточных линиях.
Это не значит, что люди не могут решать в организациях. Они могут. Но когда штатный сотрудник принимает индивидуальное решение, не согласующееся с инструкциями, поток останавливается.
Таким образом, все линии потоков и движения частиц, включая людей, деньги и послания, будут проходить гладко и быстро только до тех пор, пока решения, которые могут быть приняты, являются также частью общей политики и являются простыми решениями.
ТОЛЬКО СКОРОСТЬ ПОТОКА ЧАСТИЦ ОПРЕДЕЛЯЕТ МОЩНОСТЬ.
Таким образом, сила организации, ее сфера влияния и область деятельности - все определяется скоростью потока, как внутри, так вне организации!
И частицы организации внутри или вне ее (реклама, книги, люди, деньги) текут настолько быстро, насколько они свободны от самостоятельных несогласованных ре-шений.
Пример. Линия потока может идти к А или В. Если инструкция не говорит: «Если это выше 80, то это идет к А. Если это ниже 80, то идет к В», тогда эта частица становится предметом решения, которое не предусмотрено инструкцией, и поток останавливается.
Вы можете иметь множество вариантов выбора на линии связи или на линии движения частиц, но ни один не может быть случайным выбором, сделанным отдельным человеком в определенный момент. Поток остановится — не потому что решение неверное, а потому что в следующей точке на потоке не знают, что он действительно представляет собой, а поэтому не смогут справиться с ним, кроме как замедляя или останавливая его, чтобы обдумать.
Организация, полная мест, в которых принимаются индивидуальные решения, не охваченные взаимопониманием всей группы, является вовсе не организацией и будет терпеть неудачу. Это группа отдельных людей, работающих с противоречивыми целя-ми — каждый человек в порядке, но совместная сила «организации» является такой, как у одного человека в состоянии замешательства!
А когда еще и публику просят решить прийти в организацию, в которой полно индивидуальных решений, вы получаете полный крах.
Новая организующая схема преодолевает все это. По ней возможности выбора определены инструкциями, формами и формулами. Поэтому она может расти, в ней будет легко работать, и она будет оставаться веселым местом, пока кто-либо не внесет несколько точек решения, которых нет на схеме. Результатом будет остановка потока, не будет движения, не будет денег, не будет организации.
Никогда не вставляйте «точки случайных индивидуальных решений» в схему. Это мораль.
Тогда весь персонал сможет просмотреть и легко увидеть, что и где решается.
Точка, где принимается множество решений, может работать только при условии, что все решения, которые должны приниматься, уже всем известны. Возьмем коммуни-катора. Он должен принимать много «решений», которые известны заранее. В какую корзинку поместить какое сообщение? Вот простое многовариантное решение, при ус-ловии, что организующую схему легко прочитать, и персонал понимает ее и выполняет работу на своем посту. Линия останавливается, когда посты пересекаются или когда с ними не справляются, или в «точке индивидуальных решений», которые трудно узнаваемы для персонала.
Это было основной проблемой при разработке организующей схемы 1965 года. Даже в мой собственный пост впервые была внесена необходимость принятия узнавае-мых решений. Любой пост на схеме такой же. И все было разработано. Это вообще нельзя было бы разработать, пока я не нашел некоторые наиболее фундаментальные формулы этой вселенной. Этот тип применяемой модели сохранял одну организацию в течение 80 триллионов лет — хотите верьте, хотите нет. И к этому было добавлено не-сколько основополагающих законов. Они были пропущены этой группой, что и приве-ло к ее окончательному распаду. Эта группа не могла корректировать себя!
В действительности, оргсхема не изменяет нас радикально, поскольку все наши обычаи в ней тоже задействованы.
Но она будет продвигаться и процветать до тех пор, пока решения, которые должны быть приняты, уже известны. Пример. Чек оспорили - решение: задепониро-вать сумму на Резервном платежном счете и затем выплатить по верному уже чеку пра-вильную сумму. Пример. Инструкция указывает студентам быть одетыми в голубое. Но они, по-видимому, одеты в форму аквамаринового цвета, а не голубого. Доложите об этом со всеми подробностями в департамент инспекций и докладов. Департамент инспекций и докладов инспектирует и докладывает в офис ЛРХ, и инструкция везде уточняется. Теперь мы можем разобраться со студентами в аквамариновой одежде или будем следить за тем, чтобы офис оценки не нарушал запрет надевать солнцезащитные очки при проведении оценки! А когда инструкция уточняется, мы придерживаемся из-вестной инструкции, пока она не уточнится.
Честно говоря, образец оргсхемы 1965 года, когда на посты набраны люди, дает все направляющие шляпы, и поэтому «решения» уже видимы. Если поток загроможда-ется, корзинка заполняется или появляются затруднения, то мы имеем дело с перегруз-кой или чьим-то отсутствием, или внедрением «точек индивидуальных решений».
Далекая от того, чтобы отказать кому-либо в само-определённости, схема 1965 года встречается вздохами облегчения. Даже я был рад выполнять мою собственную работу по ней. Комната и та оживилась, когда я осознал: «Вот это да! Это то, что каж-дый пытается сделать для меня: сделать меня местом принятия индивидуальных реше-ний».
Человек ставит свою корзинку и кладет свои «руки» на линии и действует на ли-ниях. Никто не вносит свои решения на линии, потому что тогда линии наносят ему удар! Постулат или решение слишком близки сущности тэтана! Это путает его, и он лично чувствует удар от общения, когда он должен заново решать в каждом случае. Ес-ли решение А или В уже в линии, тогда он может его отправлять своими «руками», а не самим собой. Если он всегда заново и случайно решает, то в конечном счете линия связи унесет его самого вниз и он покинет пост! Тэтан может выполнять большой объем действий до тех пор, пока он не должен будет принимать странных или свежих решений по каждому действию. Мы можем выделить в организации того, кто принимает свежие индивидуальные решения в тот момент, когда этот человек приносит каждую из своих записок лично. (Мы называем это «доставкой тела»). Он направляет также и себя! Только курьер связи, который занимается только вопросами о том, кто и где находится, может сделать это удачно, так как его решения известны заранее. Таким образом, он может двигаться по линиям без вреда для себя. Заметьте, что он только тогда останавливается, когда он должен установить, кто и куда сейчас ушел и почему ему об этом не сообщили! Иначе курьер связи мог бы не останавливаясь проходить через огонь и воду без вреда, пока он знает, кто где находится. Таким образом, персонал по расследованиям не может заниматься также и связями, не сходя наполовину с ума! Но персонал по расследованиям с указанием курьера о том, «кого и где искать», может двигаться также быстро! Они (персонал по расследованиям и персонал связей) должны принимать совершенно разные заранее известные решения. И тот, и другой — о том, «кто и где». Но информация о том, «кто и где» для персонала по связи — это место связи с известным человеком. А для персонала по расследованиям «кто и где» состоит из типов того, «кто», и докладов о том, «где». Цели различны. Персонал по связям интересуется тем, к кому и куда, — и поставляет. Персонал по расследованиям устанавливает «что», выясняет «кто» и «где» и докладывает. Остальной персонал должен знать, какие решения эти двое будут принимать. Остальной персонал, видя заторы движения, будет чувствовать себя спокойно, если заранее известно, что коммуникатор посылает стажера для помощи в расчистке затора. Также, видя где-то замешательство, остальной персонал не будет беспокоиться по этому поводу, если известно, что появится инспектор и узнает, что к чему; он аккуратно доложит об этом замешательстве для того, чтобы было принято предсказуемое решение. Таким образом, персонал, обученный по образцу решений, которые будут приниматься различными департаментами, только уведомляет, когда какой-нибудь новичок помещает работу кого-то другого на их линии, или передает дело инспектору, отвечающему за порядок, когда преклир привел на сессию воющего бульдога. Вещи становятся предсказуемыми. Человек видит увеличение потока движения, и он знает, что появится стажер. Человек видит, что студент удирает, и он знает, что появится инспектор. Человек может жить в предсказуемой обстановке. Он становится нервным только при наличии непредсказуемых решений. Хотите знать, по-чему в обывательских судах люди нервничают? Кто может предсказать решение суда обывателей? Кто может предсказать даже приговор двум разным людям за одно и то же преступление? Знания не делают людей глупыми. Часть знаний заключается в том, «какое решение надо принять в данной ситуации?»
Только обновленное знание всеобщих законов позволило создать такой образец организации, поскольку ее принципы являются основой каждого человека и вселенной, в которой мы живем. Нам нужно только избегать драмматизаций реактивного банка, чтобы овладеть многим.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 21 НОЯБРЯ 1968
Размножить
ГЛАВНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Мы всегда предоставляем то, что обещаем.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 9 ФЕВРАЛЯ 1971
Размножить
НЕПРАВИЛЬНОЕ ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
В прошлом было три случая, когда руководители не видели ничего особенного в том, что они имели отношения с персонами противоположного пола, который враж-дебно относились к Саентологии, и продолжали с ними связи по второй динамике.
Идиотизм подобного поведения становится очевидным, если осознать, что враж-дебные Саентологии организации тратят миллионы, нанимая подсадных уток с целью заслать из в организацию и разрушить ее.
Назвать такое поведение «неосторожностью» было бы слишком мягко. В каждом из этих случаев пострадала организация и ее персонал. В каждом из этих случаев со-стояние, в котором находился руководитель, нельзя было оценить выше сомнения.
Следовательно, устанавливаются следующие инструкции:
Инструкция относительно неправильного поведения руководителей номер 1: Ни один руководитель, начавший или продолжающий сексуальные отношения с челове-ком, враждебно относящимся к Саентологии и Дианетике, или с человеком, имеющим «непредубежденный» подход к Саентологии и Дианетике, не может оставаться на этом посту или в организации.
Инструкция относительно неправильного поведения руководителей номер 2: Ру-ководитель, занимающийся деятельностью, за которую его могут шантажировать, не может находиться на руководящем посту.
Инструкция относительно неправильного поведения руководителей номер 3: Ка-ждый, кто ставит свои интересы выше интересов группы, не может занимать руково-дящий пост.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 24 АВГУСТА 1965
Выпуск II
Размножить
ЧИСТОТА ПОМЕЩЕНИЙ И ОПРЯТНОСТЬ ПЕРСОНАЛА
УЛУЧШАЕТ НАШ ИМИДЖ
Не существует более быстрого способа уменьшить доход и доброжелательность публики, чем иметь грязное помещение и неряшливый персонал.
Разумеется, создание опрятного и элегантного внешнего вида помещений требует затрат, но в этом инструктивном письме речь о другом.
Чтобы полы, стены, плинтусы и служебные комнаты были чистыми, требуется очень мало. Чистота туалетов, наличие приличных бумажных полотенец и туалетной бумаги — обычные требования.
Так как мир всё больше походит на битника, трудно поддерживать стандарт чис-тоты и хорошего порядка.
Но это может быть сделано.
И ради дохода и благосостояния это должно быть сделано.
Бизнес уже принёс миру традицию чистоты помещений и элегантного обслужи-вания. Мы должны, наконец, подняться до этого.
Персонал должен быть одет в форму в тех организациях, которые могут себе это позволить. Чистый, хорошо одетый персонал внушает доверие и порождает оплату сче-тов и предоставление услуг в большем объёме.
Частнопрактикующий Саентолог терпит неудачу в основном из-за недостаточно-сти профессионального обхождения с клиентами, иногда его личная одежда бывает до-вольно страшной. И это стоит ему его дохода.
Организация, которая хочет хоть чего-то добиться, должна выглядеть как настоя-щая организация, а её персонал — как настоящие профессионалы. До тех пор, пока они не могут быть одеты в форму, они могут быть чистыми.
Аналогично, до тех пор, пока вы не можете иметь действительно шикарного по-мещения, вы можете, по крайней мере, иметь чистые помещения, стены, туалеты и не разбрасывать вещи.
Чистые помещения и опрятный, профессионально выглядящий персонал может увеличить ваш доход примерно на 500 процентов.
УЛУЧШАЙТЕ СВОЙ ИМИДЖ.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 4 СЕНТЯБРЯ 1959
(Переиздано как ИП ОХС от 21 ноября 1962)
Миссиям
Внештатным
сотрудникам
ЗАВЕРШЕННАЯ РАБОТА ПЕРСОНАЛА (ЗРП)
КАК ПОЛУЧИТЬ УТВЕРЖДЕНИЕ АКЦИЙ И ПРОЕКТОВ
ВАЖНЕЙШАЯ ЧАСТЬ ВАШЕЙ ШЛЯПЫ
Существует старый термин «Завершенная работа персонала», который мы отныне используем, чтобы уменьшать количество искусственно созданной работы и увеличить скорость действий.
Термин «Завершенная работа персонала» означает подборку информации по лю-бой сложившейся ситуации, плану или проблеме, представленную мне, достаточно полную, чтобы от меня требовалось только подписи «Утверждаю» или «Не утвер-ждаю».
Вот что замедляет процесс утверждения и само дело и порождает искусственно созданную работу: кто-нибудь посылает мне скудный фрагмент информации и требует решения. Поскольку требуется больше информации, чем предоставлено, то мне прихо-дится надевать шляпу того человека и собирать недостающие данные, используя свои собственные время и линии связи. Затем я должен выдумать какое-то решение и прика-зать что-то предпринять по этому поводу. Это замедляет любые действия, заставляет использовать мои линии связи, и без того загруженные, для сбора информации и прив-носит ощущение критического положения. Моя корзина «отложено» переполняется, и возникает путаница. Это называется «незавершенной работой персонала». Она не за-вершена потому, что мне приходится ее заканчивать:
1. сбором данных, необходимых для принятия решения;
2. выдумыванием решения, основанного только на предоставленной инфор-мации;
3. выпуском приказов вместо их утверждения.
Если вы рассержены на своего начальника, то всегда можете погубить его посредством «незавершенной работы персонала». Вы направляете ему часть вызывающих тревогу данных, не давая полной картины. Это заставляет его проделать всю работу по сбору информации. Вы не даете ему никакого рекомендуемого решения. Это вынуждает его прийти к решению, анализируя данные на расстоянии; такие решения часто неправильны, поскольку принимаются при недостатке данных. Затем он будет вынужден выпускать необоснованные и волевые приказы, которые могут нарушить АРО в какой-то области и нанести ущерб его репутации. Вот как можно расправиться даже с начальником. И даже если у вас нет намерения причинить ему вред, предоставление начальнику «незавершенной работы персонала» сильно вредит ему, заставляя его делать запросы и получать послания по, и без того перегруженным линиям связи, строить догадки о ситуации, «стряпать» решения, которые могут оказаться оторванными от реальности, что поставит его в положение деспотичного тирана.
Теперь, рассмотрев отрицательный вариант, давайте рассмотрим положи-тельный.
«Завершенная работа персонала» — такой информационный пакет, который:
1) излагает сложившуюся ситуацию;
2) предоставляет все данные, необходимые для принятия решения;
3) рекомендует некоторое решение;
4) содержит строчку для одобрения или неодобрения моей подписью.
Если в числе других моих действий требуется моя подпись на документах и пись-мах, то эти документы и письма должны быть включены в подборку готовыми к подписи, место подписи нужно пометить карандашом, а в рекомендациях следует указать, что требуются подписи.
ПРИМЕР НЕПРАВИЛЬНОГО ИСПОЛНЕНИЯ
В послании из Канады говорится: «Местная центральная организация много тра-тит». Смотрите, что мне приходится теперь делать. Приходится выяснять, что значит «много», кто это делает; если это действительно опасно, на ощупь искать путь к сокра-щению расходов и издавать приказы по этому поводу. Ничто из этого не входит в мою шляпу. Меня принуждают носить шляпу того, кто послал информацию.
ПРИМЕР ПРАВИЛЬНОГО ИСПОЛНЕНИЯ
Я получаю пакет (телеграмма не годится, она вносит задержку в урегулирование ситуации, поскольку вызывает потребность во многих дополнительных телеграммах). К пакету приложена записка, в которой говорится:
«145 Канада Местная центральная организация стремительно приближается к состоянию неплатежеспособности. Данные прилагаются. Рекомендую перевести на-чальника департамента материалов на должность начальника Заочных Курсов, которая сейчас свободна, и назначить Джулиана Бентли на должность начальника департамента Материалов с окладом 25 единиц; секретарю Ассоциации объявить выговор за плохую постановку финансового менеджмента и приказать взыскать в бюджет организации его издержки; усилить систему разрешений на приобретение; если сотрудник заказывает что-нибудь без разрешения, следует удержать этот расход из его зарплаты; начальника департамента Рекламы и Маркетинга следует обязать брать уроки по написанию писем.
Одобрено_________________ Не одобрено____________________
Подпись: Джейн,
Начальник ОХС Канады».
Приложены копии докладов Рекомендательного Комитета, свидетельствующие о неплатежеспособности, сумма затрат за последние два месяца, сумма доходов за по-следние два месяца, список недавно закупленных по дорогой цене элементарных ве-щей.
Все, что я при этом делаю, — это нахожу строчку для одобрения и подписываюсь. Мой коммуникатор посылает телеграмму: «145 Канада 2 Согласен, Всего хорошего = Рон». Весь пакет высылается авиапочтой обратно. Если дело срочное, то в своем послании вы должны попросить, чтобы ответили телеграфом.
Получив телеграмму, начальник ОХС Канады выпускает местные приказы и предпринимает другие необходимые действия.
Акция оказалась возможной потому, что данные, решения и приказы были объе-динены в «завершенной работе персонала».
Если вы хотите сохранить свой пост или проект, то не заставляйте меня собирать за вас данные, изобретать решение, которое вы как более знакомый с обстановкой должны найти; и не ставьте меня в положение выпускающего нереальные приказы, ко-торые вы затем не сможете выполнить.
Мы — большая команда, и команда хорошая. Я знаю, что все ошибки в прошлом случались потому, что вы не знали точно, чего я хотел.
«Завершенная работа персонала» — это то, что я хочу. При этом ваша шляпа ос-тается у вас. Вы можете больше сделать, чтобы всем помочь. Наши линии связи могут оставаться более свободными и быстрыми.
В прошлом были хорошие тому примеры. Расширим применение этого опыта. Если вы увидите резолюцию «ЗРПП» на сообщении, то это будет означать: «Завершите работу персонала, пожалуйста».
Л. РОН ХАББАРД

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОТ 17 НОЯБРЯ AD 14
Размножить
Персоналу СХ
ВНЕ ЛИНИЙ И ВНЕ ОРГПОЛИТИКИ
ВАША ПЕРЕПОЛНЕННАЯ ВХОДЯЩАЯ КОРЗИНКА
(Проверка Шляпы у Секретаря ОХС со всеми Руководителями — и отослать мне док-лад о каждой проведенной проверке — 1 доклад на одну проверку)
Вот два данных, которые исключительно важны для работы с Коммуникацион-ными Линиями Саентологии и вашей собственной входящей корзинкой.
Первая обязанность руководителя — соблюдение уместных маршрутов и отсле-живание того, чтобы и другие соблюдали их. Если руководитель этого не делает, то линии в его области работы закупорятся и станут настолько запутанными, что никто не сможет работать или пробиваться по ним. Это снижает доход и распространение, создает большой объем потоков и общую неэффективность. Под «уместными маршрутами» имеется в виду отслеживание того, чтобы все вокруг направляли частицы по уместным линиям. Дальнейшее направление по линиям чего-то, что изначально было неверно направлено, создает ИСР и не улаживает неверную маршрутизацию, когда таковая возникает.
Знайте оргполитику и делайте ее известной. Первая мысль руководителя при ра-боте с посланием, требующим решения, должна быть: «Не улажено ли это уже плани-рованием или инструкциями?». Если руководитель знает уже существующие инструк-ции, то обнаружит, что 99% посланий, «требующих решений или резолюций», уже давно улажено инструкциями, и «отдельное улаживание» требуется только в тех редких случаях, когда инструкция неизвестна или не существует. Короче говоря, если данное дело (а) уже описано в инструкциях, (б) если отправитель должен знать эту инструкцию, (в) если этот первый руководитель, получивший послание, знает инструкцию, то тогда это послание должно остановиться прямо там. Такое улаживание оставляет только те потоки, которые не описаны в существующих инструкциях, или послания по особым вопросам.
Ответ на послание, требующего того, что уже описано в инструкциях — это не какое-то необыкновенное решение. Ответ на это послание может быть двух видов: (а) для человека извне, который не имеет никакого представления о том, какова инструк-ция, или (б) для сотрудника организации, который должен знать инструкцию. В случае, когда (а) инициирует запрос, уместный ответ на это: «Инструкция по этому поводу такая-то». В случае, когда (б) инициирует запрос, уже описанный в инструкции, ответ таков: «Посмотри старую (недавнюю) инструкцию по этому поводу».
Для людей извне, инструкции в огромной степени неизвестны. Таким образом, необходимо посмотреть инструкцию или вспомнить ее, для того чтобы уладить ситуа-цию. Однако такие люди редко дают вам то, что требует особо деликатного улажива-ния, выходящего за рамки хорошо известных инструкций для внештатников организа-ций, таких как «Предоставьте им то, что было обещано, если это было обещано», «По-старайтесь сократить энтэту до минимума», и т.п., и т.п. Простое «Извините, это противоречит инструкции» — вот самое простое (и обычно наилучшее) улаживание диких идей и запросов извне. Зачем вдаваться в объяснения? Вы же не обучаете члена персонала.
Если речь идет о сотруднике, то от него ожидается, что он должен знать инструк-цию или может ее посмотреть.
Если руководитель получает послание с запросом инструкций по поводу «не-обычного решения», в области, где инструкция уже существует, то тогда возникает проблема, потому что это решение столкнется с другой существующей инструкцией, и сотрудник начнет постепенно скатываться до состояния вне инструкций, вне организа-ции. И организацию в конце концов парализует. Любая организация, чей руководитель не работает по инструкциям и в соответствии с общим планированием, а постоянно в ответ на запросы занимается изобретением необычных решений из собственной головы, очень скоро окажется в состоянии катастрофически падающего дохода, по причине постоянного торможения из-за противонамерений. Вскоре никто уже не сможет вспомнить, в чем состоит инструкция, и тогда организация распадется из-за разногласия. Это будет уже не организация, а всего лишь толпа индивидуумов, работающих в противоположных направлениях.
НЕУМЕСТНАЯ МАРШРУТИЗАЦИЯ
Маршрутизация состоит в направлении уместной коммуникации в уместном на-правлении, или, если говорить более конкретно о руководителе, в определении того, как различные типы посланий должны направляться сотрудниками, работающими с посланиями в организации.
Неверной маршрутизацией, совершенно уверенно, можно назвать действие по пересылке неуместного послания кому-либо, вместо того чтобы отстрелить его назад к его автору.
Неуместное послание — это послание, которое не имеет никакого отношения к данным линиям. Это душа и сердце ИСР (искусственно созданной работы) — пересыл-ка неуместных посланий. Можно спокойно пересылать любые уместные послания в мире, не создавая никакой ИСР. Но в тот момент, когда вы направляете неверное по-слание кому-либо, кроме его автора, вы вовлекаете в это дело другие терминалы и за-одно блокируете их линии.
Когда вы пересылаете послание, которое не должно было быть написанным с са-мого начала, вы становитесь участником исходной ИСР. По той причине, что это по-слание является неуместным, оно не сделает ничего хорошего, кроме замусоривания входящих корзин по всему своему пути. ЕДИНСТВЕННЫМ правильным действием в данном случае будет отправить его обратно его автору, как неуместное.
НЕУМЕСТНОЕ
Под «неуместным» мы не имеем в виду «оскорбительное» или «неприличное». Мы имеем в виду, что:
Оно не имеет никакого отношения к тому человеку, которому оно направлено или переслано, или
Оно уже улажено инструкцией, которая должна быть известной автору послания или пересылающему его человеку.
В категорию (а) попадают бессмысленные послания, послания не тем людям, оче-видную ложь, доклады о том, «что все говорят», доклады, рассчитанные только на соз-дание неприятностей, бессмысленная энтэта, и так далее.
Под (b) у нас проходит (АГА! Вот что!) сотрудник, которые не осведомлен о том, что происходит, и какие инструкции относятся к его посту. Мы разумно предполагаем, что, скажем, регистратор читал те инструкции, старые и новые, которые относятся к регистрации. От сотрудника вообще мы ожидаем, что общее планирование будет ему известно по крайней мере в виде общих инструктивных писем, которые отсылались в его корзину и вследствие этого были доступны.
ВНЕ ЛИНИЙ
Послание «вне линий», если оно отправлено не тому человеку.
ВНЕ ИНСТРУКЦИЙ
Послание «вне инструкций», если оно инициировано или переслано тем, кто должен знать, что это дело уже описано инструкциями.
ИСР
Потоки становятся излишними (ИСР) из-за инициации или пересылки послания вне линий или вне инструкций кому-либо, кроме его автора. Может показаться неяс-ным, что означает правило «человек, инициирующий послания вне инструкций, не дол-жен посылать его кому-либо, кроме самого отправителя» — т.е. самого себя. Инструк-тивные письма и общее планирование для него доступны точно так же, как и для любого другого человека в саентологической организации. Посылать запрос по поводу существующей инструкции, которую можно просто посмотреть — это просто тривиальная лень, не так ли? И переваливание на начальников своей собственной работы.
Когда вы пересылаете послание вне инструкций кому-либо, кроме его отправите-ля, и при этом вы руководитель, то вы:
1) Вовлекаете в это другие линии и
2) Теряете возможность выявить сотрудника, плохо знающего инструкции.
Ваша обязанность как руководителя в таком случае состоит в отправке этого по-слания его источнику и приказом посмотреть инструкцию по этому поводу. Ваша обя-занность не состоит в том, чтобы цитировать эту инструкцию. Эта неясность находит-ся в голове его автора. Так пусть автор и работает. Откажите, отследите, отстраните этого человека от работы и посмотрите, насколько плоха ситуация, и прикажите, при необходимости, полную проверку этого парня по инструктивным письмам, относящимся к его посту. Вот в чем состоит работа старшего руководства. А не быть компьютером для организации, который выдает ответы.
Сотрудники, которые берут в привычку пересылать запросы или что-то еще, уже адекватно описанное в описании их собственных постов, это ДИНАМИТ под фунда-ментом организации.
Инструкция в отношении таких всегда была такова: ОНИ ИЗУЧАЮТ СВОЮ РА-БОТУ И ВЫПОЛНЯЮТ ЕЕ, ИЛИ УХОДЯТ. У нас нет средств содержать их. Они мо-гут стоить нам всей организации, и была пара-тройка случаев, когда этим почти за-кончилось.
Они слишком дорого обходятся, если не могут изучить свои шляпы и общие ин-струкции, и не переваливать свои обязанности на других. Только один такой товарищ в организации может потребовать назначения двух дополнительных сотрудников для улаживания создаваемой им ИСР и работы его поста. Реальный факт. Даже если ИСР не разрывает организацию на куски, я на самом деле вряд ли смогу переусердствовать в описании того, насколько это опасно для организации, ее сотрудников и Саентологии в целом.
Люди, которые не могут или не хотят изучать инструкций, или постоянно их ис-кажают, по уровню кейса не достигли Уровня I. Они неспособны получать коммуника-цию, и вследствие этого не могут правильно на нее реагировать или отвечать, и поэто-му делают дикие и ужасные вещи. До них так и не доходит, чем мы тут занимаемся, так что они создают хаос.
ОБЯЗАННОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Руководитель сохраняет эффективность организации, добиваясь от сотрудников выполнения работы. Он может также иметь свою собственную работу, и, вероятно, тратить на нее немало сил. Однако его обязанности в организации в основном касаются поддержания уместной маршрутизации, обучения людей инструкциям и настаиванию на ее выполнении. Если руководитель этого делать не будет, то область его работы, будь то пост или организация, будут в постоянном состоянии хаоса.
ЗАВАЛЕННЫЕ ВХОДЯЩИЕ КОРЗИНЫ
Для того, чтобы понять, выполняет руководитель или нет свои обязанности как руководитель, вам нужно всего-навсего посмотреть на его входящую корзинку. Хотя он может ежедневно ее опустошать, если через нее проходит слишком большой поток из организации, то вы немедленно можете узнать, что этот парень не справляется должным образом с посланиями вне линий и вне инструкций.
Этот руководитель может день и ночь трудиться над содержимым входящей кор-зины. Именно объем посланий в организации говорит о том, что руководитель не справляется с посланиями вне линий и вне инструкций, или не обеспечивает правиль-ную маршрутизацию в подчиненной ему области. Такой руководитель сам работает до полусмерти, и при этом все равно никак не может вытащить своих людей из опасной зоны.
Если входящая корзина просто завалена, и вообще не обрабатывается, то это го-ворит нам о том, что этот человек вообще не справляется со своей работой, а просто издевается над людьми. В реальности, когда вы видите заваленную, не продвигающуюся входящую корзину, то там же вы найдете (а) притворную занятость или (б) простое и открытое бездействие на посту, или (в) наглая ложь. Но эти состояния вызывают область расстройства в организации потому, что кто-то другой на более низком или более высоком уровне по отношению к этому человеку на оргсхеме неспособен выполнять свою работу из-за этой «замаскированной дыры» (так называют пост, на котором кто-то числится, но на самом деле не работает, таким образом создавая дыру на линиях). Такие люди всегда служат причиной перегрузок для тех, кто работает уровнем ниже или выше них, и с ними довольно опасно находиться рядом.
ИНСТРУКЦИИ ОБ ИСР
Наша инструкция в случае выявления постоянно заполненной входящей корзины, которая никогда не обрабатывается, это (а) попытаться надеть на него шляпу, (б) переместить его на тот пост, где он действительно может работать, и если он не работает и там, то (в) уволить. Мы никогда не добавляем «процессинг» в инструкцию по улаживанию подобных людей, поскольку такие находятся гораздо ниже нуля, и для того, чтобы сделать их полезными, требуется слишком много усилий.
Теперь инструкцией для руководителей, которые много работают, но продолжают иметь фантастический объем посланий от персонала, становится: (а) дать им прочитать это инструктивное письмо, и, если этот объем не уменьшается, то (б) провести им шляпную проверку по этому инструктивному письму, и, если объем посланий и после этого не падает до небольшого потока, (в) дать им задание вылепить в пластилине оргсхему, саентологические организации в мире, собственный пост и пересмотреть все инструктивные письма, относящиеся к их посту, организации и планированию в общем.
Претензия состоит не в том, что это руководитель не работает. Претензия состоит в том, что это руководитель не может построить область своей деятельности должным образом, и не способствует, посредством устранения посланий вне линий и вне инст-рукций, поддержанию существования организации и распространению Саентологии во всем мире.
Такой руководитель, если его освободить от бремени обработки посланий вне ли-ний и вне инструкций, начнет предприимчиво выполнять свою работу, выйдет из со-стояния протеста и начнет справляться с ней, распространять Саентологию и прекратит наводнять саентологические линии пересылкой посланий вне линий и вне инструкций.
Кроме того, это руководитель начнет также снабжать указаниями о маршрутиза-ции для общих потоков, что приведет к выравниванию потока в его отделении, секции, департаменте, организации или континенте.
СВОДКА
Никогда не пересылайте дальше послание вне линий и вне инструкций. Всегда направляйте его обратно к источнику, к тому сотруднику, который его отправил.
Имея дело с посланием вне линий, вы следите за тем, чтобы его источник напра-вил его должным образом, независимо от того, пришло оно сверху или снизу, и чтобы источник послания снизу изучил оргсхему. В отношении последнего, вы должны быть также уверены в том, что оргсхема отражает действительно существующую организа-цию, и функционирует. Когда вы упускаете это, то вы, естественно, не сможете испра-вить неверную маршрутизацию, по причине отсутствия видимых линий. Никто не сде-лал оргсхему известной. Вследствие этого возникло множество посланий вне линий.
Имея дело с посланием вне инструкции, вы сами должны быть знакомы с инст-рукцией, для того чтобы сказать, описано это или нет в инструкциях. Для того, чтобы кто-то следовал инструкции, вы, конечно, должны убедиться в том, что эта инструкция доступна и что вы сделали все возможное для того, чтобы способствовать легкому на-хождению и узнаванию инструкции. Время, потраченное на изучение инструкции, тратится не зря. И когда я запрашиваю прояснение инструкций или наличие инструкций в области вашей работы, то вы должны дать этому запросу наивысший приоритет, поскольку вы не сможете выполнять свою работу, если не будете способствовать соблюдению инструкций. Способ способствовать соблюдению инструкций — составить список всех инструкций, имеющих отношение к вашему посту или области деятельности, и отправить их мне, при наличии такового запроса, так чтобы я мог просмотреть и опубликовать их. Группа вообще не может функционировать при отсутствии согласованных инструкций, и, уж совершенно точно, никогда не сможет расти. Входящие корзины в ней будут постоянно завалены. Не будет никакой возможности назначать на посты и работать на них. Не будет реальной коммуникации, только ИСР. И результатом будет замешательство, которое остановит любое расширение. По этой причине организация останется крохотной, будет страшно занятой и нищей. Нет инструкций. Одна сплошная ИСР. Все сотрудники носят все шляпы подряд, причем каждый по-своему. Это не организация. Это толпа одиторов с совместной областью замешательства.
Мы склонны как губки впитывать любую коммуникацию. Будучи обученными одиторами, мы привыкли к тому, что люди должны инициировать общение. Но это — в сессии. Если вы руководитель, то вы не одитируете. Неуместное послание на самом деле вовсе не является откровением. Это признание в том, что этот человек не сотрудник, или что его нужно обучать тому, чтобы он мог им стать. Такой «сотрудник» в реальности так и остался «публикой», которая ошивается в организации, если он не знает инструкций. Критикуя, промахиваясь, создавая ИСР, путая линии. Довольно мрачно. Работа руководителя состоит в том, чтобы создать организацию посредством установления линий коммуникации внутри группы, от организации к публике и от публики к организации. Это первая и самая главная ответственность руководителя, будь то Секретарь Ассоциации, Директор курса ЛЭ, Директор обучения или любой другой руководитель.
МАРШРУТЫ
Когда маршруты устанавливаются внутри организации — от сотрудника к со-труднику — мы называем это ОРГАНИЗАЦИЕЙ.
Когда устанавливаются маршруты или создаются линии коммуникации от орга-низации к публике, и от публики к организации, мы называем это РЕКЛАМОЙ (ПРО-ДВИЖЕНИЕМ УСЛУГ).
Исполнительная функция руководителя в первую очередь связана с ОРГАНИЗА-ЦИЕЙ и ПРОДВИЖЕНИЕМ, и отслеживанием выполнения предписанных действий.
Установив линии, руководитель должен следить за тем, чтобы они действительно существовали и продолжали существовать. Мы называем это «надеванием шляп на со-трудников» и «сохранением шляп на их головах» внутри организации, и «обеспечением продвижения», если речь идет о линиях от публики к организации и от организации к публике.
Большая часть работы любого руководителя состоит в контроле за выполнением. Контроль за соблюдением линий, инструкций, проведением продвижения. Даже Директор обучения, убеждаясь в том, что студентам предоставляется только правильная технология, исполняет инструкцию. Директор процессинга, контролирующий наличие достижений у преклиров, на самом деле только лишь следует инструкции и убеждается в том, что она исполняется.
Для любого старшего руководителя действительная пересылка запроса, получен-ного от подчиненного, ответ на который уже описан в инструкциях, является очень серьезным проступком. Почему? Потому что это действие говорит о том, что этот старший руководитель не знает инструкций, или, по крайней мере, не надевает шляпы на своих сотрудников и подчиненных, таким образом не умея создавать функциони-рующую организацию.
Для весьма высокопоставленного старшего руководителя пересылка уже неуме-стного послания — признание в совершенно недопустимом невежестве относительно собственной оргсхемы.
ТЯЖКИЙ ТРУД
Таким образом, тяжкий труд на посту не делает руководителя святым. Фактиче-ски, если эта работа в основном тратится на улаживание попавших во входящую кор-зину дел, то этот тяжкий труд просто становится причиной тяжкого труда и в других местах тоже. Довольно глупо безвылазно трудиться над улаживанием попавших во входящую корзину посланий персонала. Единственно, как такая ситуация может воз-никнуть (бесчисленное количество запросов и докладов сотрудников) состоит в неуме-нии выявить послания вне линий и вне инструкций и вернуть их источнику, с указанием «неверный маршрут. См. Оргсхему», для вне линий. Или, для вне инструкций, «В отношении этого имеется инструкция. Посмотрите в ней, пожалуйста», или «Это противоречит общему планированию. Просмотрите недавние инструктивные письма».
ЗАСТАВЬТЕ ЕГО РАБОТАТЬ
Самое верное средство от потопа посланий — неизменно заставлять источник ра-ботать сильнее, если тот допускает промах с оправкой послания вне линий и вне инст-рукций.
Некоторые послания вне линий и вне инструкций возникают чисто по причине лени. «Долго искать это письмо, проще спросить Сек ОХС» — вот обычный образец мышления в таких случаях. Несчастный Сек ОХС, и так уже слишком перегруженный заданиями по поводу инструкций, в отчаянии дает необычное решение. Это приводит все в хаос. Выданное решение может быть хорошим настолько, насколько хороши бы-ли предложенные данные, и если эти данные были неверны, то решение может оказаться совершенно неверным, и поскольку запрос, возникший по причине лени, вероятно, не дает верных данных, то любое усилие, направленное на ответ, в реальности только ухудшит ситуацию.
Следовательно, давать источнику неуместных посланий правильный маршрут противоречит наилучшим интересам организации. Если вы так поступаете, то вы не улаживаете реальной неприятности — этот сотрудник не знает, что имеет дело с орга-низацией, и по этой причине не будет способен справиться со своим постом. Вы обяза-ны ознакомить этого сотрудника с оргсхемой, иначе вы будете предавать организацию. Просто потому, что не только вы страдаете от неуместных посланий этого человека. И как руководитель, вы не защищаете своих собственных людей от неуместных потоков, если вы не улаживаете их источник при обнаружении. Вылечите это, и вы поможете не только своей входящей корзине — вы снимете также очень тяжкую ношу с других сотрудников. Ваша входящая корзинка — не единственная в организации, и если вы руководитель, то именно вы должны позаботиться о маршрутах, ибо только вы обладаете властью что-то делать по этому поводу. Расширение зависит в основном от того, делаете вы это или нет.
Имея дело с посланиями вне инструкций, под чем имеется в виду, что сотрудник не знает своих инструкций и поэтому делает нечто им противоречащее или хочет уз-нать, в чем состоит инструкция, задайте себе вопрос: почему ВЫ должны изучать свои инструктивные письма? Скорее всего, вы и так их неплохо знаете. Источником посла-ния был тот, кто не может этим похвастаться. Так что вы обязаны убедиться в том, что этот человек начнет усидчиво работать над предметом инструкций днем и ночью, изу-чая и старые, и новые инструкции, и общее планирование.
Так что, опять же, если вы будете делать эту работу за нарушителя, вы искалечите свою организацию оставив в ней неулаженную область хаоса. И это хаос, порождаемый одним сотрудником, может прикончить всю организацию! Это не преувеличение.
Какой смысл так тяжко работать над установлением организации и ее ростом, ес-ли в ней присутствуют разрушающие ее элементы? Если таких элементов нет, то ваша организация будет просто расти, и вся ваша работа будет относиться к услугам или к продвижению. Если вам приходится постоянно создавать новое отделение, департа-мент или организацию, то это означает, что в ней есть что-то, что ее подавляет. При-знаками этого служат послания вне линий и вне инструкций.
Для того, чтобы вы были абсолютно эффективны, вы должны быть сами знакомы с маршрутами (оргсхемой), с инструкциями, и текущим общим планированием.
Для того, чтобы оргсхема была известной, она должна существовать, быть реаль-ной и показывать, что делают департаменты, секции и сотрудники.
Для того, чтобы инструкция была известной, она должна существовать и быть доступной.
Мелкие изменения оргсхемы и двойное назначение (2 или большее количество шляп на одного человека) — довольно обычное дело для организации. Поручать бух-галтерии большие изменения, такие как Ответственный за ОХС или за обучение Сове-щательный Совет, было бы жутким нарушением инструкций. Так что ваша оргсхема в этом отношении должна быть стандартной оргсхемой. Однако вы все равно должны обеспечить наличие на ней маршрутов и их существование.
Изобретение инструкций или дополнительных инструкций без рассылки их по каналам в виде завершенной работы персонала (что означает направление по схеме, со всеми относящимися к делу инструктивными письмами, приколотыми к ответу по по-воду изменений, и новым инструктивным письмом, написанным в виде полностью го-тового к выпуску текста), разрушит саентологические линии в данной области.
Вы не верите? Австралия попала в весь этот бардак, связанный с массовыми за-просами, просто потому, что старшие руководители либо не знали давно действующих инструкций по поводу возврата денег недовольным преклирам, либо не следовали ей. Это обошлось организации во многие тысячи, год горя и риск запрета Саентологии в Австралии. Искаженная или неизвестная инструкция — это смерть. Не от меня, а от общества, в котором работает организация.
Все равно не верите? Вашингтонская организация либо не знала, либо не следовала ясной инструкции по поводу получения выгод от преклиров, вместо этого лишь изредка отправляя таких в неинформированное ОХС, где не знали этой инструкции или не следовали в полной мере ее намерению и духу, никогда не сообщая об этом мне, как это подразумевалось исходным инструктивным письмом. Жена человека, который предоставлял эти выгоды, создала все эти неприятности с Лекарственно-пищевой администрацией, которые обошлись нам в десятки тысяч долларов и два года несчастий и чуть ли не полной кончины Саентологии в США.
Инструкция — это выживание группы.
ТОЛЬКО СОГЛАСОВАННАЯ И ИСПОЛНЯЕМАЯ ИНСТРУКЦИЯ ОБЕСПЕЧИВАЕТ АРО, КОТОРОЕ ЯВЛЯЕТСЯ САМОЙ ЖИЗНЬЮ ЛЮБОЙ ГРУППЫ. Это та мораль, та политика, назовите это как хотите, которая делает группу или организацию живой и дышащей.
Плохие инструкции, плохая мораль — и вы получите умирающую группу, уми-рающую организацию. Правительства, чья политика нереальна, исчезают. Они дейст-вуют как преступники. Вот откуда у всех появляется отвращение к «политике» — по-имев дело с политикой умирающих групп, человек начинает имитировать их отноше-нию к политике.
Но точно так же как управление может быть хорошим и «плохим», так и политика может быть хорошей или плохой. Среди некоторых людей у нее плохая репутация. Она навевает на них скуку. Такие люди уничтожают группы. Так что если ваша организация собирается жить, то политика должна быть реальной, живой, и ее нужно уважать и использовать.
Хорошо, а теперь серьезно. Оргсхемы и инструкции должны существовать и ис-полняться, и человек, который заботится об этом — это саентологический руководи-тель.
Признаками нарушения являются постоянно заваленные входящие корзинки, продвигающиеся или нет. Если входящая корзинка руководителя постоянно завалена, то он либо (а) не работает вообще, либо (б) работает как ненормальный, но не улажива-ет послания вне линий и вне инструкций посредством введения линий и известности инструкций.
Вы не можете обойти это, увы.
Нет ничего плохого в том, что руководитель много работает. Я много работаю. Нет ничего плохого в том, что во входящую корзину попадает много посланий. В лю-бой занятой организации это так. Однако все неправильно там, где руководителю при-ходится работать с 99% вне линий и вне инструкций, и если это не исправить, то у вас не только не будет времени передохнуть, но также не будет ни дохода, ни организации.
Факт.
Л. РОН ХАББАРД

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС от 31 января 1965 г.
ИСКУССТВЕННО СОЗДАННАЯ РАБОТА
(дополнения к ИП ОХС 17.11.64, ЛИШНИЕ СВЯЗИ И ЛИШНЯЯ ПОЛИТИКА, ВАША ПОЛНАЯ КОРЗИНА ВХОДЯЩИХ)
Наиболее общей причиной появления лишних связей является:
Штатный сотрудник пишет депешу самому себе, но отправляет ее кому-то друго-му.
Пример: Регистратор пишет послание и к ответственному секретарю организации, спрашивая, как провести часть деловых встреч. Это искусственно созданная работа, так как это лишняя связь. Почему это лишняя связь? Штатный сотрудник, ответственный за увеличение числа интервью — это регистратор, а не ответственный секретарь. Поэтому запрос будет направлен к регистратору и направлять его кому-то другому неправильное направление. Информировать ответ-ственного секретаря «Я делаю так-то и так-то, чтобы увеличить число интервью», вполне можно, но это корреспонденция, содержащая сообщение, не требующее ответа. По правилам, вопрос об увеличении числа интервью должен быть направлен к регистратору. Таким образом, в данном примере обращение должно быть от регистратора к регистратору.
Когда штатный сотрудник производит массу корреспонденции, касающейся его должности, она обычно отправляется по неправильному адресу, если она направлена кому-то другому, кроме него самого. Так кто же еще оденет эту шляпу? Не ответствен-ный или ассоциированный секретарь. Не секретарь ОХС. Только данный штатный со-трудник, сам или сама.
Порядочное число людей в организациях думают, что штатные сотрудники, стоящие над ними, также одевают их шляпы. Это определенно не так. Секретарь по Ассоциации или ответственный секретарь не носит никакую другую шляпу из организации. Если он это делает — значит он неважный организатор. И если он позволяет сотрудникам давить на него, он немногого стоит как руководитель.
Вы можете обнаружить людей, боящихся ответственности, или ее последствий более обычного, которые действуют посредством массы депеш, посылаемых другим, которые на самом деле должны быть направлены только к данному сотруднику или со-труднице.
Это цифры в недельных листах отчетности, объемы совершенной работы, подве-дение итогов, которые сообщают другим о шляпе, активности и эффективности персо-ны, носящей её. Ответственному или ассоциированному секретарю необходимо взгля-нуть только на эти доклады, а не на его корзину для входящих, чтобы узнать, что рабо-та идет. То, что другие должны обращаться к нему за помощью в их работе, может дать ему почувствовать себя главным и ответственным, но, несомненно, наличие «что мне делать», порхающих вокруг главы организации днем и ночью, не сделает организацию сильнее. Существуют люди, которые делают свое дело без массы ненужных посланий о том, как ее делать, что решить, как думать. Также, существуют люди, которые работа-ют, не вовлекая никого другого в проблемы.
ШЛЯПЫ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ
Это другой тип искусственно созданной деятельности, с которой сталкиваются люди. И это источник связей, которые должны происходить от кого-то другого.
Это происходит под разными предлогами. Вы видите это в традиционной форме в Академиях, где некоторые студенты всегда задают вопросы «с тем, чтобы поняли другие». Сам студент или студентка понимают инструктора, но задают вопросы, «чтобы другие тоже поняли». Это, конечно, студенты, пытающиеся одеть шляпы инструкторов или студенческие шляпы других студентов. Обычно я выявляю таких и сразу останавливаю вопросом: «Вы спрашиваете, потому, что не поняли вы или потому, что вы думали, что не поняли другие?»
Такие студенты могут страшно затянуть учебный процесс, не принося никому ни капли помощи.
Штатные сотрудники иногда пытаются создать дополнительную к своей собст-венной, шляпу. Это легко обнаружить. Послания, имеющие дело к Академии, но от-правленные из Центра руководства Хаббарда, и т.д.
Такие послания обычно не по адресу. Они направлены в головной департамент или секретарю ОХС, или куда-нибудь еще. Попытка поднять все это обречена на про-вал, так как это двойная путаница. Автор не должен был его создавать, и он не должен был посылать его в другое место, если он или она все-таки написали его. Если ЦРХ ду-мает, что он одел шляпу Академии, тогда депеши должны идти только в Академию и никуда больше. В конце концов, посылайте это шляпе, которую это наиболее касается.
Еще большую путаницу дает «перепрыгивание» через организацию — а именно — штатные сотрудники ЦРХ создают послание для Академии и посылают его в, ска-жем, национальную центральную организацию. В другой организации незнакомство с руководством организации-отправителя может послужить причиной действий. Не было замечено обращения ЦРХ к Академии, когда предпринятые действия отличны от возвращения послания неправильного происхождения отправителю, могут случиться большие неприятности. Итогом их будет то, что отправитель получит проблему в рабо-те, которую делает.
Пример. Штатный одитор заявил асс. секретарю, что студенты хуже обучались 8-С из-за последней ошибки ЦРХ. Асс. секретарь набросился на начальника департамен-та обучения. Начальник департамента обучения в штатном порядке втоптал штатного одитора в грязь.
Злость, чувствующаяся в организациях, обычно имеет началом такие лишние по-слания не по адресу.
В верхнем примере штатный одитор должен настоятельно обсудить основу ошиб-ки ЦРХ с начальником департамента одитинга, который затем обсудил бы основу ошибки ЦРХ с начальником департамента обучения. Тогда был бы шанс устранить ее. Видите ли, недостающие данные, люди, отправляющие послания не по адресу, обычно указывают неправильную причину. В примере выше, возможно это был просчет серти-фикационной службы, а не Академии в целом. Человек может утонуть в море ошибок, содержащихся в таких лишних посланиях. По существу, что беспокоит правительства по поводу их зависимости от докладов шпионов, полицейских сообщений и т. д.? Док-ладывающие люди не одевают шляпу, которая должна быть исходной точкой.
Когда штатные сотрудники не пишут сами, когда следует, это вероятно, появится в докладах Центра информации Организации и в чрезвычайных сообщениях. Это будет сделано путем одевания шляпы на место, одитинга или перестановки персонала, а не путем посланий, имеющих неправильную отправную точку.
Знаете ли Вы, что Вы сможете прервать послание с ошибочными мыслями прямо сейчас и таким образом уменьшите количество неправильных мыслей? Попытайтесь как-нибудь. Конечно, не вся ненужная корреспонденция ошибочна.
Часть посланий такого типа конечно относится к чужим зонам. Перз пишет для Сиднея или Лос-Анжелес творит для Нью-Йорка. Или асс. секретарь Лондона (как про-изошло годы назад) работает только в Австралии. Или ЛА получает корреспонденцию только из Невады. Здесь это выглядит таким образом, что кто-то работает в неправиль-ной области или только для части своей собственной зоны. В меньших масштабах, штатный сотрудник, делающий только часть своей работы, дает сходный результат и другой версией этого является кто-то, делающий работу другого штатного сотрудника.
Чужая работа или ненужные послания могут дать чудовищно много искусственно созданной работы — что никогда не радует.
ИСКУССТВЕННО СОЗДАННАЯ РАБОТА (ИСР) ПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Живущее вне времени правление организации может быть причиной ИСР. Персонал, который не имеет хорошего правления не может ни в чем помочь, но делает ИСР.
Правление организации — это то, что мы используем вместо листа назначений внутри организации. Если что-то не было вынесено на правление организации — этого назначено не будет Почему? Потому, что назначение на должность эффективно только тогда, когда оно включилось в работу. Никто не знает об этом назначении, каким образом может появиться что-то кроме ИСР?
Таким образом, первоочередными пунктами предотвращения искусственно соз-данной работы являются:
1) Хорошо сделанная оргсхема.
2) Законченная оргсхема, содержащая все назначения.
3) Персонал, проверенный по оргсхеме.
4) Все новые сотрудники, проверенные по оргсхеме.
5) Нет назначений, которых нет в оргсхеме.
Большое количество искусственно созданной работы появляется вследствие того, что некоторые люди недостаточно сознают, что организация действительно существу-ет. Они думают: «Мы все здесь вместе работаем». Они не осознают в полной мере, что все в организации делают работу, а не отдыхают.
Никто так страстно не стремится реорганизовать все, как новые сотрудники, ко-торые еще должны открыть для себя оргсхему и ее цели.
Всегда поток искусственно созданной работы будет исходить от кого-то, кто:
Не знает оргсхемы хорошо.
Не имеет на голове собственной шляпы.
Очевидно, чтобы уменьшить количество ИСР и сохранять содержимое корзины, нужно:
Иметь законченную и хорошо сделанную оргсхему, современную и известную.
Надеть каждому шляпы.
В противном случае люди будут идти по ложному пути — посылая их собствен-ные кусочки работы другим и вводя в заблуждение давая неправильные направления.
ШЛЯПЫ
Данная приличная оргсхема с целью выставления каждого поста и предмет в це-лом изучен персоналом, длинные и сложные шляпы становятся менее важными.
Шляпы, когда они завершены, важные и в цене.
Но знали ли Вы, что член персонала будет работать наилучшим образом, если он должен будет развивать свою шляпу перед тем, как он усиленно изучает это или после?
Способ сделать это — на пластилиновом столе.
Возьмите самое фундаментальное утверждение в работе члена — законченное, простое утверждение. Затем дайте работнику персонала:
1) Разобрать организацию в отношении к району деятельности и публике в пла-стилине.
2) Разобрать его работу в пластилине в отношении к остальной организации.
3) Разобрать его работу в пластилине в отношении к его работе и самому себе.
После того, как сотрудник сделал это (помечая каждый кусок всего, что он сде-лал), и затем сделал (1), (2), (3) опять большинство этих волнений и неясностей, кото-рые становятся причиной искусственно созданной работы уйдет.
И это окупает потраченное время увеличением эффективной мощности и сокра-щением искусственно созданной работы.
Очень мало искусственно созданной работы получается, если есть сноровка и ос-новное намерение. Это просто смесь неясностей и боязни что-то сделать.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 8 ФЕВРАЛЯ 1965
Размножить
Персоналу СХ
АНАЛИЗ ИСР
(Продолжение ИП ОХС от 17 нояб '64 и 31 янв '65)
Вероятно, базовая причина расширения бюрократии — ИСР.
Если в одной из наших организаций количество административного персонала начинает превышать количество технического, то становится очевидно, что на этих линиях много ИСР. Доказательством этого служит то, что увеличение административного персонала не приводит к увеличению дохода, а наоборот, часто служит предвестником наступления эры падения валового дохода.
По этой причине вы не должны повышать количества административных сотруд-ников, до тех пор пока не убедитесь совершенно точно, что вы отследили и ликвидировали всю ИСР и приняли по этому поводу адекватные меры.
Когда правительство видит множество посланий, то оно начинает думать, что ему нужно множество сотрудников. Эти сотрудники, создавая еще больше ИСР, затем полагают, что им надо еще больше людей, и так далее. Исправление большого объема посланий без большого дохода при этом состоит в кратком анализе коммуникационных линий организации.
Это делается просто.
Посмотрите вокруг и выявите постоянно полные и не опустошаемые входящие корзины. Обнаружив такую, в которой поток застревает, тщательно исследуйте пост и решите, какое из следующих действий вам надо предпринять в отношении того, что вы увидели на этом посту: (а) обучить или (б) заменить сотрудника. Если по выполнении (а) корзина остается в том же состоянии, переходите в (б).
Посмотрите даты на посланиях и письмах в корзинах сотрудников. Выявив кор-зину с довольно старыми посланиями, найдите причину этого и примите решение, что с этим делать, на основании полученных данных.
Просмотрите ящики для отложенных посланий, писем и т.п. Если ящик оказыва-ется полным, осознайте, что кто-то старается оставаться «чистеньким», скрывая то, что должно быть видимым. Выясните, почему возникает это нарушение, и действуйте со-ответственно.
Просмотрите потоки частиц у начальства организации (Секретаря Ассоциа-ции/Организации, Секретаря ОХС) и проанализируйте их потоки на основе количества посланий вне линий, вне инструкций, вне источника. Отметьте, какие члены персонала это делают, и действуйте соответственно.
Заставьте начальство организации вести журнал регистрации для посланий вне линий, вне инструкций, вне источника, а также тел, пришедших с посланиями. После недели работы, возьмите эти журналы и, при выявлении ИСР, и действуйте соответст-венно.
Главное, что надо знать — никогда не впадайте в оправдание ИСР. Если она не исцеляется образованием или другими средствами, то у вас нет никакого выбора, кроме как действовать. Чем раньше вы сработаете, тем лучше для всех.
ОТСУТСТВИЕ РАБОТЫ
У англо-саксонской расы есть больная кнопка по поводу работы. Все амбиции на-правлены на то, чтобы не работать.
Это страшно противоречит обычаям других рас и нормальному поведению тэтана. Легко отметить, что самый большой источник ИСР состоит в неподчинении и некоммуникации.
Вы можете говорить что угодно по поводу посланий, тщательно их анализировать и при этом получать пользу для всех.
Но наиболее смертельные состояния, те, что с наибольшей вероятностью произ-ведут наибольшие потоки частиц — это, в конце концов, неподчинение и некоммуни-кация.
Основа любого критического состояния — это одно из этих состояний.
Так что при анализе потоков на тему повышения дохода и эффективности, будьте бдительны к моментам неподчинения и некоммуникации.
При нашей обычной системе коммуникаций их не так просто выявить, так как мы редко оставляем себе копии своих посланий.
Способ выявить это состоит в опросе старшего начальства организации и получе-нии списка:
Критических положений за прошедшие 3 месяца, и какие департаменты и сотруд-ники были наиболее тесно связаны с этим.
Проблемы настоящего времени старшего начальства организации и имена со-трудников, которые были наиболее тесно связаны с этим.
Сравните списки 1 и 2. Вы обнаружите в них одинаковые имена.
Выясните, какие послания не получили ответа от этих людей или каким приказам они не подчинились. После этого отсеивания останется один-два человека.
Теперь вы получили основные источники ИСР в организации, которые вызывают больше видимой ИСР.
Действуйте соответственно. И не надо оправданий.
Начальство редко осознает, что их мягкость в отношении ИСР-создателей причи-няет жуткие напряжения другим сотрудникам персонала. Реальный оверт против ос-тальных сотрудников состоит в отсутствии эффективных действий по обнаружению и сокращению ИСР.
Для примера, мне известен случай, когда неподчинение и пренебрежение прика-зам со стороны двух сотрудников обошлось организации в 20 000 фунтов наличными только за один год, и привело организацию в состояние, когда спасти ее мог только ге-роизм. Только двое из 50 несли ответственность за это. Другие 48 работали не покладая рук, стараясь исправить ситуацию. А эти двое, посредством неподчинения посланиям, некоммуникации, саботировали все продвижение и всю систему отправки почты, ни-кто не мог объяснить, что вообще происходит. Когда они ушли, пропали не только по-тери организации, но доход удвоился.
Так что не стоит проявлять мягкость, наблюдая неподчинение и не отвеченные послания. Перед вами неприятности и будущие критические состояния, которые могут уничтожить организацию.
АНАЛИЗ ИСР
Можно достаточно хорошо составить суждение о всей организации, посмотрев на линии посланий и корзины.
И если вы в этом достаточно искусны, то вам даже не придется сходить со стула коммуникатора для того, чтобы обнаружить все плохие и хорошие моменты в органи-зации.
Если не анализировать ИСР, то организация будет стоять на плечах немногих от-чаянных сотрудников.
Зачем искать нелегкие пути? Отслеживайте и улаживайте источники ИСР, и вы сможете снова вздохнуть.
Л. РОН ХАББАРД

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 27 ЯНВАРЯ 1969
ПЕРЕЧЕНЬ ИСКУССТВЕННО СОЗДАННЫХ РАБОТ
(Добавить к инструкциям по искусственно созданной работе)
Нижеследующий список представляет собой перечень обстоятельств искусст-венно создающих работу. Он основывается на многолетнем опыте наблюдения за ним.
1. ЛОЖНЫЕ ДОКЛАДЫ
Ложный доклад может вызвать много бесполезной работы, временами включаю-щей работу Комитета по Расследованиям, выпуск посланий, проверяющих этот доклад, и т.д.
2. НЕПОДЧИНЕНИЕ
Неподчинение приказу может привести к чрезвычайно шаткому положению, при котором линии связи забиты посланиями. Если неподчинение повторяется достаточно долго, то одним из последствий станет смещение большого количества целей к настоя-щему времени, где они будут нагромождаться. Неподчинение может вызвать катастро-фические последствия.
3. ИСКАЖЕННОЕ ПОДЧИНЕНИЕ
В приказы вносятся какие-нибудь добавления или изменения. В результате приказы становятся неоптимальными. Это иногда приводит к пустой трате сил и повторению всей предыдущей работы.
4. ОТСУТСТВИЕ ДОКЛАДОВ
Попытки выяснить, было ли что-нибудь сделано, — это дополнительная работа Это включает нехватку или отсутствие среди посланных данных тех, которые должны быть. Этим также вызываются тревога и неопределенность.
5. НЕИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФОРМУЛЫ ОБЩЕНИЯ
На исходящие приказы должны поступать ответы согласно формуле общения. Отсутствие ответа на заданный вопрос может утроить работу.
6. НЕИНФОРМИРОВАНИЕ
Руководители не информируют своих подчиненных. Последние не имеют понятия о том, что происходит, и приводят работы в состояние конфликта друг с другом. В свою очередь подчиненные не сообщают руководству сведений, которыми располагают.
7. ОТСУТСТВИЕ ЗРП
Не направляется полный пакет информации, достаточной для того, чтобы требо-вать только согласия или несогласия, по любой сложившейся ситуации, плану критическому положению или по любой записке, что замедляет процедуру одобрения и принятия мер и искусственно создает работу. При этом часто требуется возврат, чтобы завершить работу персонала, либо руководителю, ответственному за это дело, нужно надевать шляпу представившего работу и собирать недостающие данные, используя его собственные время и линии связи. Таким образом, искусственно создается работа.
8. ПОДАВЛЕНИЕ НА ЛИНИЯХ СВЯЗИ
Линии связи закрываются необоснованными решениями, так что не проходит жизненно важная информация или не отдается приказ о жизненно важном действии.
9. ПРОТИВОРЕЧАЩИЕ ПРИКАЗЫ
Подчиненные выпускают и направляют, пересекая линии связи начальника, так много приказов, неизвестных ему, что приказы начальника теряются. Дела идут беспо-рядочно, очень суетливо и непродуктивно.
10. ТОЛЬКО ТЕКУЩИЕ ПРИКАЗЫ
Внедрение основных программ или основополагающих приказов и инструкций не контролируется, и в результате они вытесняются. Пересылаются и исполняются только текущие приказы. Это в конечном счете нарастает, как снежный ком, организация гибнет. Первоочередные цели теряются.
11. ОТСУТСТВИЕ ЦЕЛЕЙ
Цели не ставятся, главные цели неизвестны. Тогда действия непродуктивны.
12. НЕРЕАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ
Цели, которые ставятся, и над достижением которых работают, не подчинены ка-кой-либо полезной главной цели.
13. ПРОТИВОРЕЧАЩИЕ ЦЕЛИ
Системой целей начальника пренебрегают из-за конфликтующих целей, которые ставятся на более низких уровнях.
14. ЗАВИСНУВШИЕ ЦЕЛИ
В процессе движения к цели возникают заторы, которых не видят или о которых не докладывают. Цель «зависает». Может понадобиться взрыв активности, чтобы ус-петь переделать работу и достигнуть цели.
15. «ЛЮБИМЫЙ КОНЁК»
Сотрудник может «ездить на своем любимом коньке», издавая и исполняя прика-зы только в своей любимой сфере, пренебрегая сферами большей важности. Его прика-зы часто противоречат важным целям и отвлекают от них, искусственно создают рабо-ту, приводят к пренебрежению жизненно важными действиями.
16. ЗАПОЗДАВШИЕ ПРИКАЗЫ И ПОСЛАНИЯ
Запаздывание задерживает принятие мер (зачастую важных), вызывает тревогу и создает критические ситуации. Новая (искусственно созданная) работа возникает из-за попыток получить ответ на вопрос или добиться исполнения.
17. УКЛОНЕНИЕ ОТ ФОРМУЛЫ
Подразделение или отдельные сотрудники не следуют формулам состояний, ко-торые предписаны или диктуются настоящим моментом, а действуют согласно невер-ным формулам или вообще не следуют никаким.
18. НЕВЕРНЫЕ СОСТОЯНИЯ
Назначаются или принимаются неверные состояния, из-за чего объем работы рас-тет, как снежный ком.
19. СПИХИВАНИЕ ШЛЯПЫ
Все отсылается к кому-нибудь другому. Это значительно увеличивает объем ра-боты, не прибавляя продукции.
20. ПРОПУСКИ ТЕРМИНАЛОВ
При передаче чего-либо по каналам связи пропускаются важные терминалы, и ес-ли в соответствии с переданным таким образом сообщением предпринимаются дейст-вия, то это вносит путаницу в области деятельности пропущенных терминалов.
21. НАРУШЕНИЕ ЗАМЫСЛА
Отделение, департамент, сотрудник или материал используются не для того, для чего они организованы. Это разрушает их нормальные линии.
22. ПОЯВЛЕНИЕ ЗАВАЛОВ
Если начинают появляться завалы в движении или завалы из тел, то можно пол-ностью застрять, пытаясь справиться с расспросами по поводу этих завалов, не получая ничего реально сделанного.
23. ОТСУТСТВИЕ ПОЛНОМОЧИЙ (заявления и послания)
Терминал выпускает то, что не соответствует его шляпе.
24. ВНЕ ЛИНИЙ СВЯЗИ
Послания или приказы передаются таким образом, чтобы не передавать информа-цию гласно и открыто.
25. НЕПРАВИЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Системы связи или процедур не организованы наиболее простым для использова-ния способом. Они либо вообще не организованы, либо слишком сложны, чтобы быть полезными.
26. РАБОТА, ИСКУССТВЕННО СОЗДАВАЕМАЯ ОРГСХЕМОЙ
Устаревшая оргсхема может искусственно создавать работу. Персонал, у которого нет хорошо подготовленной оргсхемы, не может помогать, а искусственно создает ра-боту. То же самое относится к персоналу, который не знает оргсхемы.
27. НЕОБУЧЕННЫЙ ПЕРСОНАЛ
Персонал, не обученный работе на линиях, будет занят главным образом искусст-венно созданной работой. Он выглядит занятым, однако редко достигает многого.
28. НЕПРОДУКТИВНЫЙ ПЕРСОНАЛ
Несмотря на то, что сотрудник является вопиющим источником искусственно созданной работы, его оставляют на посту.
29. ЛЮДИ, ПРИНОСЯЩИЕ ПРОБЛЕМЫ
Решение руководителем проблем, которые ему принесли подчиненные, искусст-венно создает работу, поскольку источник проблем обычно не использует предложен-ного руководителем решения.
30. НЕОБХОДИМОСТЬ ЧТО-ТО ИМЕТЬ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ЧТО-НИБУДЬ МОЖЕТ БЫТЬ СДЕЛАНО
Проекты буксуют из-за ссылок на «недостатки финансового планирования» или потому, что «хорошо бы иметь ..».
31. ПОПУСТИТЕЛЬСТВО ИСКУССТВЕННОМУ СОЗДАНИЮ РАБОТЫ
Наибольшая глупость, которую только можно сделать, — это не распознать ис-кусственно созданную работу, когда вы ее выполняете. Ваша корзина вскоре перепол-нится. Оправдания «переработкой» или «большой загруженностью» обычно являются признаками того, что разрешено существование искусственно созданной работы. Ее либо не распознают, либо пытаются оправдать.
32. ОТСУТСТВИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ У РУКОВОДИТЕЛЯ
(«Правильно ли это?»)
Руководители не могут дать добро на что-либо сделанное ниже своего уровня или на то, что должно быть сделано ниже их уровня, до тех пор, пока их непосредственный подчиненный также не заявил или не утвердил своей подписью, что он дает добро.
Если конкретный человек не может взять на себя ответственность за действия, то ответственности не будет нигде, и все дело разрушится.
Никогда не позволяйте подчиненному спрашивать: «Правильно ли это?». Всегда добивайтесь, чтобы подчиненный утверждал или подписывался: «Это правильно,» — по поводу любой работы, действия или проекта.
Вопрос «Правильно ли это?» является искусственно созданной работой, и об этом следует написать этическую записку.
33. ПОМЕХИ РУКОВОДИТЕЛЮ
Руководитель редко испытывает толчки, если на его линиях нет неподчинения. Его почти никогда не толкают, если он бдителен в отношении искусственно созданной работы. Когда руководителя настигает катастрофа, он должен справиться с ней и СРА-ЗУ ЖЕ ВЫЯВИТЬ ИСКУССТВЕННО СОЗДАННУЮ РАБОТУ И УСТРАНИТЬ ЕЕ.
Я ежедневно веду журнал по искусственно созданной работе и заношу туда тех, кто перегружает мои линии, иначе грозит катастрофа. После этого я разбираюсь с главными виновниками.
34. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИСКУССТВЕННО СОЗДАННОЙ РАБОТЫ КАК ОПРАВДАНИЯ ДЛЯ РАЗРЫВА ЛИНИЙ СВЯЗИ
Руководитель должен хорошо знать, что такое искусственно созданная работа, и точно ее распознавать для того, чтобы отклонять ее или справляться с ней.
35. КАТАСТРОФЫ
Катастрофы случаются из-за не предвидения возможных будущих обстоятельств. То, что учтено в планах, не становится катастрофой. Катастрофы ОБЫЧНО СЛЕДУЮТ ЗА ПЕРИОДАМИ БОЛЬШОГО ОБЪЕМА ИСКУССТВЕННО СОЗДАННОЙ РАБОТЫ.
Вышеперечисленное заставляет делать огромное множество движений, вместо того чтобы выполнить всего лишь одно правильное.
Так, команда или организация могут выглядеть очень занятыми, тогда как они просто делают искусственно созданную работу. Они ничего не получают. Реальные це-ли не достигаются. Настроение ухудшается. Персонал и команда перегружены.
Когда я обнаруживаю искусственно созданную работу на моих линиях, я знаю, что она до меня дошла несмотря на различные заслоны. Если уж я получаю искусст-венно созданную работу, то ее должно быть в сто раз больше у парня, который не име-ет такой административной защиты.
Я регулярно произвожу проверку искусственно созданной работы на моих линиях и рекомендую всем администраторам и руководителям делать то же самое.
Способ справиться с этим явлением состоит в том, чтобы ПЕРЕСМАТРИВАТЬ и КЛАССИФИЦИРОВАТЬ все цели по их типам в соответствии с тремя последними ин-структивными письмами.
Находите и отмечайте каждый случай искусственно созданной работы, как указа-но выше, и тех сотрудников, которые ее выполняли.
Тут же напишите на них ДОКЛАДЫ-УВЕДОМЛЕНИЯ или этические записки.
Сосредоточьтесь на ПОЛНОМ ДОСТИЖЕНИИ правильных целей, поставлен-ных в соответствии с последними инструктивными письмами.
ДОКЛАДЫВАЙТЕ ТОЛЬКО О ВЫПОЛНЕНИИ.
Работайте, чтобы получить ВЫПОЛНЕНИЯ. Тогда работа будет сделана.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 30 ЯНВАРЯ 1969
Выпуск II
Размножить
ДОПОЛНЕНИЕ К ПЕРЕЧНЮ
ИСКУССТВЕННО СОЗДАННЫХ РАБОТ
Дополнение к ИП ОХС от 27 января 1969
(Добавить к инструкциям по искусственно созданной работе)
Вот показательный пример искусственно созданной работы.
Поднялся теплый ветер, и необходимость в работе отопительной системы корабля «Аполлон» отпала. В машинное отделение было отправлено послание: «Выключите отопление».
Приказ не был исполнен.
Через некоторое время он был повторен стюарду: отправить посыльного в ма-шинное отделение, чтобы сказать там выключить обогрев в системе вентиляции. Стю-ард не отправил посыльного; вместо этого он сказал инспектору машинного отделения, производившему обход, уменьшить отопление.
Снова пришлось повторять приказ, на этот раз посыльному, который отправился в машинное отделение и передал приказ «Выключить обогрев в системе вентиляции» вахтенному инженеру.
Тот ответил: «Мы недавно его уменьшили»
Посыльный принял это ПОЧТИ и доложил старшему руководителю. Тому снова пришлось отправлять посыльного, чтобы повторить приказ «выключить обогрев». На сей раз посыльный вернулся с докладом, что обогрев выключен.
ЧЕТЫРЕ РАЗА пришлось повторять приказание, прежде чем было доложено об исполнении.
Искусственно созданная работа.
В приведенном примере можно выделить некоторые новые формы искусственно созданной работы.
36. ПРИНЯТИЕ «ПОЧТИ»
Посыльный принял ответ о ПОЧТИ выполненном приказе: обогрев уменьшен. Приказ же был — выключить.
Руководитель или коммуникатор или посыльный, который принимает и передает «почти», допускает искусственно созданную работу.
Приказы отдаются для того, чтобы их исполняли и докладывали об ИСПОЛНЕ-НИИ, а не для того, чтобы их приблизительно или почти полностью исполняли.
Коммуникатор часто может попасться на такое проявление искусственно создан-ной работы. Легче всего распознать его, если потребовать возвращать исходный приказ или приказы с пометкой об исполнении. Тогда любой терминал на линии связи сможет без долгих раздумий сказать с одного взгляда, что было приказано и что было сделано.
37. НЕСПОСОБНОСТЬ ПОНЯТЬ ПРИКАЗ
При опросе было установлено, что посыльный не до конца понял, что требовалось сделать, и передал эту неопределенность вахтенному инженеру.
38. НЕ ОТНОСЯЩАЯСЯ К ДЕЛУ ИНФОРМАЦИЯ
Вахтенный инженер, когда ему приказали «выключить обогрев в системе венти-ляции», сообщил посыльному не относящуюся к делу информацию: «Мы недавно его уменьшили».
Дальнейшая проверка выявила, что он поступил правильно и выключил обогрев, но не информировал об этом посыльного; ему была передана только не относящаяся к делу информация о том, что они ранее уже уменьшили обогрев.
Этот вид искусственно созданной работы также может проявляться в направлении к начальнику большого объема не относящейся к делу информации, загромождающей его линии связи и снижающей продуктивность его работы. Противоположностью этого, конечно, является неспособность предоставить руководству относящиеся к делу данные (см. ИП ОХС от 27 января 1969 «ОБЩИЙ ПЕРЕЧЕНЬ ИСКУССТВЕННО СОЗДАННЫХ РАБОТ», п. б).
39. УСТУПЧИВОСТЬ
Сотрудник или руководитель могут проявлять «уступчивость» и соглашаться с обоснованиями того, почему что-либо не может быть сделано, принимать незавершен-ные циклы за завершенные, быть неспособными доводить дело до конца и получать за-вершения.
Все это приводит к ещё большему объему искусственно созданной работы. С этим видом ИСР лучше всего справляться при помощи знания и применения ИП ОХС от 19 августа 1967 «ВЫСШИЙ КРИТЕРИЙ»
ВЫСШИЙ КРИТЕРИЙ ТЭТАНА — ЭТО ЕГО СПОСОБНОСТЬ ДЕЛАТЬ ТАК, ЧТОБЫ ДЕЛА ШЛИ ПРАВИЛЬНО.
40. НЕСПОСОБНОСТЬ СПРАВИТЬСЯ ОКОНЧАТЕЛЬНО, ОТФУТБОЛИ-ВАНИЕ
Единственная ужасная ошибка, которую может совершить организация (кроме разве что проведения инспекций до появления факта), — это неспособность быстро и окончательно справиться с ситуацией. Ошибкой организации является болтовня, бол-товня и болтовня, Джо не будет брать на себя ответственность за это, с этим следует обратиться куда-то еще», — и все такое в этом роде, что затягивает разрешение ситуа-ции.
Что вы должны сделать — это положить конец ситуации, не отсылать ее кому-то еще. Завершите действие прямо сейчас.
41. НЕСПОСОБНОСТЬ ЗАВЕРШИТЬ ЦИКЛ ДЕЙСТВИЯ и ОТФУТБОЛИ-ВАНИЕ
Один из наиболее мощных источников искусственно созданной работы — это ваша собственная двойная работа.
Вы беретесь за послание либо за какую-то часть работы, просматриваете ее и от-кладываете на потом, затем снова беретесь за нее, пересматриваете и только тогда де-лаете.
Это, конечно, удваивает вашу работу.
Если вы выполняете каждую часть приходящей к вам работы тогда, КОГДА она приходит, а не потом, если вы всегда берете на себя инициативу и предпринимаете действия, не переадресовывая их, то вам никогда не вернут работу (если только вы не имеете дело о психом на другом конце).
Вы можете бесконечно долго держать линию связи занятой, решив, что самый лёгкий способ не работать — это не заниматься делами либо переадресовывать их. Все, что вы не доделали, возвратится и укусит. Все, что вы переадресовали, придется делать, когда оно к вам вернётся.
Закончите действие, выполните его сейчас.
42. ОТСУТСТВИЕ ТЕКСТА ПРИКАЗА
Неумение правильно записать отданный приказ, потеря его либо отсутствие на положенном месте может привести к бесконечной искусственно созданной работе.
Когда исходные приказы потеряны или вообще не записаны, тогда в них вносятся неверные пункты, действия выполняются неправильно, издаются перекрестные приказы, что приводит к значительным потерям времени руководителей и денег для исправления дела.
Это — один из наиболее серьезных источников искусственно созданной работы.
43. НЕЯСНЫЕ ПРИКАЗЫ
Руководитель, отдающий неясный приказ, вносит неопределенность и замеша-тельство в линию связи в самом начале цикла исполнения приказа.
Надёжный способ доведения до персонала важных программ или указаний — это разбить их на пункты в виде целей.
44. НЕПРАВИЛЬНО ПОНЯТЫЕ ПРИКАЗЫ
Приказы, неправильно понятые исполнителями, не могут быть правильно выпол-нены. Следующее за этим действие или бездействие потребует дополнительной работы для исправления положения.
Будучи руководителем, издавайте ясные и точные инструкции и приказы.
Будучи подчиненным, воспроизводите приказ при его получении и никогда не забывайте уточнить то, чего вы не поняли.
45. НЕЧЕТКАЯ ПЕРЕДАЧА ПРИКАЗА
Коммуникаторы или посыльные могут искусственно создать работу, вызывая пу-таницу нечеткой передачей информации.
46. ЧИСТКА ЧИСТОГО
Выполнение того, что уже выполнено, или распоряжение сделать уже сделанное.
47. ПОВТОРНАЯ РАБОТА
Одна и та же работа, повторно выполняемая для одного и того же руководителя, — это искусственно созданная работа. Часто она проявляется в виде передачи инфор-мации или доклада об исполнении по телексу, после чего та же информация высылает-ся почтой. Бывают случаи, когда телекс сопровождается развернутым посланием или докладом, но это должно происходить только тогда, когда дополнительная информация действительно необходима.
48. НЕ НОШЕНИЕ СВОЕЙ ШЛЯПЫ
Сотрудник, выполняющий обязанности не своего поста, а каких угодно других, не переставая искусственно создает работу. Все его послания не относятся к его шляпе, и он маскирует дыру, возникающую на месте его собственного поста.
Этот сотрудник сам — искусственно созданная работа.
49. НЕОБЫЧНЫЕ РЕШЕНИЯ
Просьбы к руководству отступить от обычного, опасны. Когда с ними соглаша-ются, создаются инородные области, и возникают нестыковки.
В любом случае подчиненные, предлагающие необычные решения, обычно не знают инструкций и приказов.
Правильное решение — приказать им сдать проверку по соответствующей инст-рукции.
50. ЗАБИРАНИЕ ЧАСТИЦ С ЛИНИЙ СВЯЗИ
Перехватывание участвующих в коммуникации частиц с чужого стола, из чужой корзины входящей корреспонденции либо из линии связи, хотя и не является серьез-ным проступком, искусственно создает работу и приводит к затратам времени на поиск потерянных частиц и может сорвать проекты или действия, если жизненно необходимые данные будут потеряны.
51. МЕДЛЕННЫЕ ЛИНИИ СВЯЗИ
Застревание посланий на линиях связи приводит к появлению других посланий на ту же тему, что искусственно создает работу как для отправителя, так и для получателя.
Мощь организации прямо пропорциональна скорости движения частиц (писем, посланий, телексов, тел.) в ней.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 27 ОКТЯБРЯ 1969
Размножить
Серия Админ Ноу-Хау No. 23
ИСР
Единственный, исключительный и самый главный источник ИСР состоит в невежественности или неспособности понять «Замешательство и Стабильное Данное», полностью описанные в «Проблемах Работы» (и пленках ЛРХ от 1956 года).
Если руководитель или сотрудник не понимает полностью базовые принципы За-мешательства и Стабильного данного, то тогда оргсхема и причина постов на ней для него совершенно выше понимания, и тогда ИСР становится нормальным делом.
Пост на оргсхеме — это СТАБИЛЬНАЯ ТОЧКА. Если в ней никого нет, то она будет порождать замешательство. Если там кто-то есть, но он не делает того, что дол-жен, тогда присущее этой области организации замешательство расползается по всей организации, близко и далеко.
Если руководитель получает ИСР, то он немедленно распознает, кто на каких по-стах не работает, потому что ИСР — это то замешательство, которое должно было быть улаженным на том посту или в той области. Если этот стабильный терминал нестаби-лен, то ИСР прокатывается волной.
Излишнее количество перемещений с поста на пост в организации создает усло-вия для фантастической ИСР, поскольку на этих постах в реальности никто не работает по причине слишком коротких сроков. «Музыкальные стулья» (множество перемещений с поста на пост) могут прикончить организацию или область.
Исправление состоит в обучении людей (на Курсе Руководителя Орг) работе на их постах, назначении на посты тех, кто действительно будет на них работать.
Существенной частью такого обучения является изучение «Проблем работы» и полное понимание того, как стабильный терминал улаживает и предотвращает Замешательство. Если человек не может полностью усвоить этот принцип, то он находится ниже способности воспринимать терминалы и вряд ли способен воспринимать линии. Он не может осуществлять коммуникацию, так как для него терминалы не существуют.
ОТДАЛЕННЫЕ ОБЛАСТИ
Если в отдаленной от руководителя области нет стабильной точки, в которую он может отправлять свою коммуникацию и добиваться работы с ней, тогда его коммуни-кация всего-навсего вызывает в этой области ИСР, и он получает назад потоки посла-ний и проблем и никакого реального улаживания. Эта область не организована и там нет никого, кто понял бы «Проблемы Работы» и то, как это применяется к Оргсхеме, или зачем эта Оргсхема вообще имеет место.
Пытаться наладить коммуникацию с неорганизованной областью, без предвари-тельной ее организации, для того чтобы там был хоть один стабильный терминал — это идиотизм.
Оргсхема — это расположение людей, линий и действий, которое классифициру-ет типы замешательств и дает каждому типу стабильное данное. Она эффективна про-порционально тому, насколько люди способны воспринимать терминалы и понимать основной принцип Замешательств и Стабильных Данных.
Хороший руководитель устраивает персонал и организацию так, чтобы справить-ся с типами действий и замешательств. Он не занимается интенсивным общением в не-организованных областях, кроме как с целью организовать их.
В любой области, создающей руководителю большую ИСР (искусственно создан-ную работу) — это область, в которой предполагаемые «стабильные терминалы» не ра-ботают на своих постах, НЕ понимают, кто они такие и зачем там находятся, не знают, что такое оргсхема и никогда не понимали базового данного Саентологии, известного как «Замешательство и Стабильное данное». Они не работают на своих постах и не организуют свои области.
Свидетельством этого для руководителя служит получение оттуда ИСР.
Действие руководителя состоит в том, чтобы ТАМ кто-то появился, чтобы он по-нял «Замешательство и Стабильное данное» и то, как это применяется к постам как стабильным терминалам, обучить его этому и использовать то, что теперь он — ста-бильная точка для улаживания будущих замешательств.
Если руководитель продолжает улаживать ИСР людей, которые не являются ста-бильными терминалами и не работают в своих областях, ТО ЕМУ ПРИДЕТСЯ РАБО-ТАТЬ БОЛЬШЕ, ЧЕМ В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ БЫ ЭТОТ ПОСТ БЫЛ БЫ ПУСТ. Если бы там просто никого не было, то он получал бы только замешательство из этой облас-ти. А если на этом посту работает кто-то несведущий и неустойчивый, то тогда руководитель получает не только замешательство из этой области, но и энтурбуляцию этого неустойчивого сотрудника.
По этому поводу можно говорить годы. Но нет никакой причины оставаться не-способным усвоить основы о замешательстве и стабильном данном, замешательстве и стабильном терминале, применить их к Оргсхемам, областям и расширению.
Хаос — это основное состояние в этой вселенной. Чтобы его уладить, вы вводите порядок.
Порядок приходит с наличием и созданием стабильных терминалов, расположен-ных для улаживания типов замешательств и действий.
При организации отделений, секций, департаментов, организаций или областей вы создаете стабильные терминалы.
Вы решаете проблемы, заставляя стабильные терминалы действовать.
Руководители, которые этого не понимают, страдают от всеобщего хаоса и беспо-койства.
Весь секрет организации, вся проблема ИСР, основная составляющая любого расширения содержится в этом.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОТ 29 ФЕВРАЛЯ 1972
Размножить
Серия Руководителя 10
ПРАВИЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ
ИСР, искусственно созданная работа (излишние или неправильные потоки час-тиц) разрушает любое реальное производство в организации, при этом создавая види-мость бешеной занятости в организации.
Гибелью ОХС становится НЕСПОСОБНОСТЬ УСТРАНИТЬ ИСР.
ПРИЧИНОЙ ИСР является ОТСУТСТВИЕ ШЛЯП.
Люди, незнающие, что они должны производить или делать, принимают потоки, которые не имеют к ним отношения, порождают потоки, которые не являются их делом и направляют их не тем терминалам, которые не работают с ними как надо.
Не зная своих шляп или постов, они переправляют то, что они сами должны об-работать, другим людям, которые тоже их не обрабатывают. Организация заваливается недоделками, полудоделками и закупорками.
Люди, которые должны работать с тем, что они знают, вообще молчат об этом, и сидят на крайне срочных циклах, оставляя их неулаженными. И даже если они таки от-правляют их, то, не зная оргсхемы, они отправляют их неверным терминалам. А если и отправляют это тем терминалам, то это происходит таким образом, что цикл невозмож-но уладить по причине отсутствия знания коммуникации.
Это относится к любому типу частиц — сообщениям, письмам, телам, деньгам, покупателям, материалам, сырью, любым другим частицам.
Проблемы отправляются к старшим начальникам, вместо Завершенной Работы Персонала (требующей рекомендации).
ИСР означает ПЕРСОНАЛ БЕЗ ШЛЯП, БЕЗ ОБУЧЕНИЯ, ВНЕ ОРГПОЛИТИКИ.
Она означает море работы и каплю производства или дохода.
ИСР И ОТСУТСТВИЕ ШЛЯП ОЗНАЧАЮТ, ЧТО ЧЕЛОВЕК ВО ГЛАВЕ ДЕ-ПАРТАМЕНТА, ОТДЕЛЕНИЯ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖЕН УПРАВЛЯТЬСЯ В ОДИНОЧКУ.
Получается не организация, а банда.
Персонал в отсутствие шляп «становится криминальным», и вследствие этого этика становится жесткой.
ДИСЦИПЛИНА
Первое действие руководителя или любого другого терминала — требовать ПРА-ВИЛЬНОЙ КОММУНИКАЦИИ.
В основе своей, это означает:
Сотрудник порождает частицы, которые относятся К ЕГО СОБСТВЕННОМУ ПОСТУ или являются его задачей. (Правильный исток).
Исток отправляется к правильному терминалу, который работает с ним. (Пра-вильные линии).
Если пост должен испускать что-то, он это делает. (Коммуникация).
При возникновении проблемы, она пересылается далее ТОЛЬКО вместе с полной рекомендацией по ее улаживанию. (Завершенная Работа Персонала, или ЗРП).
НЕ принимается коммуникация, не относящаяся к посту инициатора. (Установле-ние правильного истока).
НЕ принимается коммуникация, которая не принадлежит вам. (Установление правильных линий).
Настаивают на том, что пост должен испускать, выполнять обязанности, произво-дить продукт или услугу данного поста. (Установление правильной коммуникации).
Проблема никогда не принимается, если при ней нет здравой рекомендации по ее разрешению, предоставленной приславшим ее вместе с проблемой. (Установление ЗРП).
Требуют конкретных имен и случаев, а не обобщения. (Отсутствие подавления в коммуникации).
Требуют полные подробности, а не полу-доклады или смутные домыслы (Отсут-ствие подавления в коммуникации).
Требуют должной формы коммуникации (Правильное и завершенное послание).
Каждый должен иметь место для входящей коммуникации (лоток для бумаг или место в организации).
Каждый должен иметь место для исходящей коммуникации (исходящая корзина или комм-центр).
Должны иметься стандартные линии и маршруты для передвижения частиц (Коммуникационная система или линии).
Требуют использования этой системы — 1 предупреждение, 1 административное натаскивание, 1 перепрохождение в качестве экспедитора в хозотряде или переизуче-ние основ — для частых нарушителей.
Требуют НАЛИЧИЕ ШЛЯП и исполнению сотрудниками обязанностей их поста!
Требуют наличия оргсхемы в настоящем времени и обучения персонала по ней.
НИКОГДА НЕ ЗАДЕРЖИВАЮТ КОМУНИКАЦИЮ. Она обрабатывается в установленные сроки.
Нельзя относиться к этому мягко, впадать в оправдательность или искать исклю-чения. НЕТ НИКАКОЙ ЗАМЕНЫ ПРАВИЛЬНОМУ ОБЩЕНИЮ.
ДУРДОМ
Организация с отсутствием дисциплины коммуникации — это дурдом. Она будет дорого обходиться. Она будет мало производить. Она будет стараться предоставить оверт-продукты.
А ее руководители будут вылетать в трубу.
Непосредственным результатом этого будут выводы со стороны руководителей типа: «Эти уроды тра-та-та нас до такого довели!», «Тут кругом ПЛы», «Эти парни просто сволочи!» и «Пора начинать их отстреливать».
Появится текучка и тяжкая этика. Это практически всегда является результатом того, что вся организация сошла с ума от ИСР.
Случаются «аварии». Люди «болеют».
И все разваливается.
ИСПРАВЛЕНИЕ
Единственное известное средство — ОБУЧЕНИЕ и ОШЛЯПЛИВАНИЕ.
Многие годы мы недооценивали количество людей, необходимых для обучения и ошляпливания персонала. Вся цивилизация попадает в неприятности потому, что она даже не знает об ошляпливании, не говоря уже о том, чтобы дать кому-то задание этим заниматься.
Все провалы ОХС были вызваны утоплением в ИСР, и под конец даже порожде-нием ее, потому что в нем никогда не было достаточного количества людей, занимаю-щихся обучением и ошляпливанием, установлением организационных и коммуникационных линий.
ОХС может облегчить свою работу, избавившись от ноши ошляпливания.
Решение — пост АДМИНИСТРАТОРА-ОРГАНИЗАТОРА.
Этот человек работает в отделении, находясь не под начальством его секретаря, а под начальством главного Администратора-Организатора.
Он выполняет обязанности департаментов ОХС для данного отделения.
В небольшой организации требуется один обученный Администратор-Организатор для Отделений 7, 1 и 2, и еще один для Отделений 3, 4, 5 и 6.
В большой организации нужен один руководящий для всех Администраторов-Организаторов, и Администратор-Организатор в каждом отделении.
По мере роста, наибольшие отделения получают помощников Администраторов-Организаторов для каждого отделения.
Они не работают по принципу «сделал и смылся». Они устанавливают и поддер-живают комплектность персонала, шляпы для сотрудников, посты, линии, оборудова-ние и принадлежности.
Их главная работа — добиться работы персонала на их постах и производства че-го-то, и далее — УСТРАНЕНИЯ ИСР ИЗ СУЩЕСТВОВАНИЯ В ЭТОЙ ОРГАНИЗА-ЦИИ.
СВОДКА
Бумы и депрессии организаций, их успех и провал можно определить по правилу:
ПРАВИЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИ — УСПЕХ
ИСР — ПРОВАЛ
Скрытая причина последнего — неошляпленность.
Так что в ИСР мы видим только симптом. Как и любая другая болезнь, через не-которое время она захватывает тело организации и уничтожает ее здоровье.
ИСР — признак необученности, неошляпленности персонала. Это говорит о том, что сотрудники не справляются с функциями своих постов, независимо от того, на-сколько они заняты или утомлены своей работой.
Самое главное, что должен знать руководитель: в этом редко присутствует что-либо злобное. Это просто замешательство. Даже новые люди и новые руководители, которые придут в такую область деятельности с горящими глазами и зудом в руках от энтузиазма, очень скоро обломятся от фантастического количества бессмысленных по-токов в такой организации.
Мораль будет низка, потому что ПРОИЗВОДСТВО ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВОЙ МО-РАЛИ, а кто сможет производить посреди всей этой суматохи????
Область деятельности впадет в апатию и утомление, по причине постоянных уда-ров со стороны КОММУНИКАЦИИ ПО НЕВЕРНЫМ ЛИНИЯМ ОТ НЕВЕРНЫХ ИС-ТОЧНИКОВ.
Решение руководителя — ШЛЯПЫ, ШЛЯПЫ, ШЛЯПЫ; помощь в ошляплива-нии, ошляпливании, ошляпливании; ТРЕНИРОВКИ, ТРЕНИРОВКИ, ТРЕНИРОВКИ по оргсхеме. Требовать, требовать, требовать продуктов поста, который занимает человек, и только этих продуктов. Контроль над собственными линиями и устранения, устранения, устранения ИСР в его собственной области; и никогда, никогда, никогда не допускать ошибок ИСР самому; ВСЕГДА, ВСЕГДА, ВСЕГДА ПРОВОДИТЬ ПРАВИЛЬНУЮ КОММУНИКАЦИЮ И НАСТАИВАТЬ НА НЕЙ.
Решение состоит в том, чтобы делать все, что вы можете и все, что вы можете, для того чтобы ошляпить и сократить ИСР и вопли в адрес Администратора-организатора по поводу спасения организации.
ПРАВИЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ — ЭТО СИМПТОМ ЗДОРОВОЙ, ПРОИЗ-ВОДЯЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ЦЕННОСТИ ЕЕ РУКОВОДИТЕЛЯ И СОТРУДНИ-КОВ.
Л. РОН ХАББАРД
Основатель

ЦЕЛЬ ЭТИКИ
Книга: Введение в саентологическую этику
Все, для чего предназначена этика – и это полное описание причины существова-ния этики и необходимости этических действий - она является дополнительным инст-рументом, который используется для того, чтобы сделать возможным применение са-ентологической технологии.
Человек не ставил такой цели перед своей законностью и правосудием. Он просто хотел подавить тех людей, которые создавали ему проблемы.
Совершенно иная ситуация с Саентологической Этикой, которая является удиви-тельно успешной деятельностью, направленной на достижение цели, описанной выше.
Человек, безусловно, достигал потрясающих результатов в чем-то, называемом правосудием или в том, что он в насмешку называл правосудием. Но у Человека не бы-ло понимания того, что любым своим смертным приговором он наказывал самого себя и в действительности у него не было настоящего правосудия, потому что у этой дея-тельности не было конечного продукта. Единственным конечным продуктом, если можно так его называть, было наказание.
Очевидно, что наказание не исправляет общество. Здесь и там это дает какие-то результаты, но мировая статистика преступности возрастает значительно быстрее, чем увеличивается население. Я недавно общался с теми, кто отвечает за применение за-конности в лучших в мире полицейских силах и они были настроены очень апатично. Они хотели только подчиниться ситуации и устраниться от нее, поскольку в том, чем они занимались, не было конечного продукта.
Хуже того, применяемая сегодня в мире система дисциплинарных действий не способна ни к чему более, чем к тому, чтобы сделать человека еще хуже.
И сейчас, когда вы вводите действительную этическую систему, вы противостои-те большой части человеческих аберраций. Они РЕАГИРУЮТ. Это очень интересный факт – что значительно большая часть людей в Саентологии сегодня предпочитают действительные этические законы и принимают этические действия, а не действуют против них, потому что они видят, что эти действия заставляют дела идти правильно. Они видят, что это приводит к лучшему обучению, лучшему применению технологии, лучшей организации, лучшему охвату в любой области, которой бы ни занялась Саен-тология и удерживает на минимальном уровне злоупотребление любым предметом.
В действительности мы здесь только помогаем людям в том, чтобы они помогли самим себе в улучшении своего положения и условий жизни. Наша деятельность со-стоит только в этом.
И как дополнительный инструмент для того, чтобы сделать все это возможным, система саентологической этики чрезвычайно успешна.

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 17 МАРТА 1965 Выпуск III
Не для общего распространения
ОХС (ОТДЕЛЕНИЕ 1)
ШЛЯПА ПРАВОСУДИЯ
ОТПРАВЛЕНИЕ ПРАВОСУДИЯ
Существует несколько вещей, которые следует хорошо помнить, когда вам следу-ет выполнять функцию правосудия ОХС:
1. Только склонные к преступности, желают иметь общество, в котором преступ-ник свободен делать то, что ему вздумается.
2. Только склонные к преступности достаточно боятся правосудия, чтобы протес-товать и жаловаться на то, что оно существует.
3. Без порядка ничто не может расти и расширяться.
4. Правосудие — это один из тех стражей, которые удерживают путь прогресса в качестве такового, а не останавливают движение по нему.
5. Все реактивные умы могут причинять боль и создавать неудобство человеку. Они требуют подавления хорошего и порождения плохого. Следовательно, при отправлении правосудия старайтесь обуздать лишь на чуточку больше, чем это может сделать банк при навязывании дурного действия. Внешняя угроза должна быть достаточной как раз для того, чтобы добиться, чтобы внутреннее давление могло причинить вред меньшей из двух неприятностей. Рассудительность состоит в том, чтобы решить, сколько внешнего сдерживания необходимо применять.
6. Честные люди предпочитают правосудие. Не путайте мнение большинства, ко-торое хочет его, с ворчанием тех немногих, кто боится его.
7. Человек, который драматизирует свое преступное намерение, может прийти в ярость, если его не удержать от нанесения вреда другим.
8. Тэтан — хороший. Он изобрел банк для того, чтобы другие продолжали быть хорошими. Этот механизм оказался ошибочным. И вот почему мы здесь.
9. В сессии вам следует удерживать вора-взломщика от того, чтобы он не «взо-рвался» в комнате и не беспокоил преклира. В Саентологии вы держите правонаруши-телей вне ее, чтобы мы могли продолжать нашу сессию с обществом.
10. Ищите человека, который больше всего бранится по поводу правосудия, — и у вас будет именно тот, кого вы ищете.
11. Единственный оверт при отправлении правосудия состоит в том, чтобы не ра-ботать для максимального добра ради максимального количества.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОТ 7 МАРТА 1965
Выпуск III
Для ограниченного распространения
Поместить на доску объявлений для публики организации
ОХС (Отделение 1)
Правосудие
НАРУШЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ
Это наказания, которые мы всегда использовали в той или иной степени, и это нарушения, которые обычно считаются нарушениями в Саентологии.
Прежде они никогда письменно не излагались и никогда стандартно не применя-лись, не на что было ссылаться для апелляций, и все это приводило к неуверенности сотрудников в своей судьбе. Они знали, что что-то происходило, но не знали почему. Они знали, что именно не одобряется, но не знали, насколько. Наказания применялись без предупреждения о том, в чем они будут заключаться или за какое нарушение.
Таким образом, нижеприводимое является дисциплинарным кодексом, которому мы почти всегда в той или иной степени следовали, который прост для всеобщего по-нимания и который ограждает от чрезмерных наказаний и дает основания для апелля-ций тем, с кем поступили несправедливо.
Соответственно, этот кодекс нарушений и наказаний за них становится незыбле-мой и четко установленной инструкцией.
Отсутствие точно определенных нарушений, наказаний и порядка апелляций ве-дет к всеобщей неуверенности и риску попасть под произвол начальников.
В Саентологии есть четыре общих класса преступлений и нарушений. Это: Ошибки, Проступки, Преступления и Тяжкие преступления.
1. ОШИБКИ. Ошибки — это незначительные непреднамеренные упущения или погрешности. Это мелкие ошибки в одитинге, незначительное искажение технологии или инструкций, мелкие ошибки супервайзеров, мелкие ошибки или упущения при ис-полнении обязанностей и административные ошибки или упущения, которые не привели к финансовым потерям или потере начальником его статуса или репутации.
С ошибками борются путем коррекции тех, кто их совершил, выговоров или пре-дупреждений от начальников.
Сертификаты, классификации и награды не могут быть отменены, приостановле-ны или понижены за ошибку. За совершение ошибки человек не может быть переведен на другой пост, понижен в должности, оштрафован или отстранен от должности. Комитет по Расследованию не может быть созван по поводу ошибки.
Однако повторяющиеся коррекции, предупреждения, выговоры от начальника переводят повторяющиеся ошибки в категорию проступка.
2. ПРОСТУПКИ — это:
Неподчинение.
Невежливость и нарушение субординации.
Ошибки, которые повлекли за собой финансовые издержки или потери частиц на линиях.
Действия или бездействия, которые привели к потере начальником его статуса или к его наказанию.
Пренебрежение или грубые ошибки, в результате которых потребовалось приме-нить формулу критического состояния к сотруднику, секции, сектору, департаменту, организации, зоне или отделению, сделавшим это.
Осознанные и неоднократные отступления от стандартной технологии, процедур обучения или инструкций.
Продолжающаяся связь со сквирлами.
Злоупотребление имуществом организации, потеря его или порча.
Разбазаривание имущества организации.
Разбазаривание финансов.
Искажение Инструкции или продолжающееся ее незнание.
Постоянно повторяющиеся случаи неношения своей шляпы, приводящие к искус-ственно созданной работе.
Отказ от проверки на Э-метре.
Отказ от одитинга, когда на него направил начальник.
Действия, мешающие работе курса или класса.
Срыв собрания.
Сокрытие преступного прошлого из этой жизни.
Сокрытие пребывания в психиатрической лечебнице.
Одитинг человека, о котором известно, что он ПИН, а также семьи или сторонни-ков подавляющей личности или группы.
Упущения, повлекшие за собой снижение репутации или финансовые потери.
Неадекватный или снижающийся доход или поток частиц в секции, секторе, де-партаменте, организации, зоне или отделении.
Соучастие в действиях, приведших к неадекватности или снижению дохода, или потока частиц в секции, секторе, департаменте, организации, зоне или отделении.
Неподтверждение, непередача по назначению или неисполнение прямого и за-конного приказа руководящего члена организации.
Нарушение Кодекса одитора, расстроившее преклира.
Нарушение Кодекса супервайзера, расстроившее студентов.
Содействие в преступлении.
Отказ предстать перед Комитетом по Расследованию в качестве свидетеля или за-интересованной стороны при вызове лично или письмом с уведомлением.
Отказ от дачи показаний на Комитете по Расследованию.
Демонстрация перед Комитетом по Расследованию пренебрежения или неуваже-ния к нему.
Уничтожение документов, затребованных Комитетом по Расследованию, или от-каз их предъявить.
Сокрытие свидетельств.
Ложные свидетельства в подписанном заявлении или анкете.
Препятствие правосудию.
Отказ от участия в Комитете по Расследованию.
Отказ голосовать, будучи членом Комитета по Расследованию.
Намеренно плохое поведение, распущенность.
Распространение сведений или информации несоответствующим ступеням или непредусмотренным лицам или группам, либо широкое распространение сведений или информации без соответствующих полномочий.
Выписывание или принятие доверительного чека.
Предоставление услуг организации на основе доверительных чеков, не оформ-ленных должным образом и не проведенных через банк. (Определение доверительного чека: чек, о котором принимающий его знает, что он не действителен, так как не обес-печен средствами на момент его принятия, но тем не менее чек принят в расчете на обещание сделать его действительным позже).
Ложный доклад.
Ложная аттестация.
Отсутствие доклада.
Отказ доложить.
Устная технология. Включает в себя выдачу данных, противоречащих Инструк-тивным письмам или Бюллетеням ОХС либо препятствующих их использованию или применению, извращающих их цель, искажающих каким-либо образом их содержание; толкование их другому устно или другим путем, или якобы цитирование их без показа действительного документа.
Пренебрежение обязанностями.
Мириться с пренебрежением обязанностями.
Нарушение технологии.
Такие нарушения являются предметом прямого наказания приказом, и для со-трудника это означает назначение личного критического состояния сроком до трех не-дель, а для руководящего персонала назначение личного критического состояния сро-ком до трех месяцев.
Личное критическое состояние означает снижение зарплаты или количества еди-ниц на одну треть в течение назначенного срока.
Можно подать апелляцию, запросив созыв Комитета по Расследованию для воз-врата удержанной части зарплаты, но не суммы возмещения ущерба.
За те же проступки можно попасть на Комитет по Расследованию, но только что-нибудь одно: либо слушание в Комитете, либо вынесение наказания по прямому приказу.
Однако, если какие-либо из этих проступков становятся предметом рассмотрения на Комитете по Расследованию, то наказание за отдельный проступок может быть бо-лее строгим, что включает в себя приостановление действия одного сертификата и (или) класса (но не более) или понижение в должности, а также перевод на другую должность, но не увольнение. Ни одно из этих нарушений не может повлечь за собой увольнения ни по прямому приказу, ни по решению Комитета по Расследованию.
Суд Этики может быть созван по любому проступку.
Сотрудники не могут быть уволены за проступки. Также не могут быть аннулированы сертификаты, классификации или награды.
За совершение перечисленных выше нарушений (кроме внутриорганизационных) для не работающих в штате саентологов, внештатных сотрудников или сотрудников миссий может быть созван Комитет по Расследованию.
Серьезные проступки, которые повторяются или наносят значительный вред мно-гим людям, лицо, созывающее Комитет по Расследованию, может квалифицировать как преступления.
3. Преступления. Преступления — это такие нарушения, которые обычно считаются преступными. Проступки, которые в Саентологии расцениваются как пре-ступления, следующие:
Воровство.
Нанесение увечий.
Наносящие вред, вопиющие и непрекращающиеся нарушения кодекса, которые привели к серьезным огорчениям.
Неподчинение срочным или важным приказам, что привело к падению престижа в глазах публики.
Создание ситуации, когда Саентология или саентологи подвергаются риску.
Упущение или неподчинение, которое потребовало серьезного вмешательства со стороны начальников, с затратами времени и денег, с искусственно созданной работой.
Неудача передать или выполнить или отказ подтвердить передачу или выполне-ние прямого законного приказа, исходящего от члена Международного Правления или помощника члена правления.
Быть или становиться потенциальным источником неприятностей, не сообщив об этом или не принимая соответствующих действий.
Получать одитинг, являясь потенциальным источником неприятностей.
Сокрытие от местных саентологических руководителей того, что он — потенци-альный источник неприятностей.
Ненаписание доклада в местный ОХС о потенциальном источнике неприятностей.
Организация или допущение собрания или встречи сотрудников, внештатных одиторов или публики для протеста против распоряжений начальника.
Сознательное соучастие в подавляющем действии.
Использование положения в местной Саентологической организации для сокры-тия приказов или инструкций, поступающих от Международного Правления.
Следовать незаконным приказам или незаконным местным инструкциям или ис-кажениям, зная, что они расходятся с приказами или инструкциями, изданными Меж-дународным Правлением, или противоречат им.
Ненаписание прямого доклада о значительных отклонениях от инструкций Меж-дународного Правления в секции, секторе, департаменте, организации, зоне или отде-лении.
Продолжительное отсутствие на посту старшего руководителя, не информируя члена правления своего отделения.
Позволение секции, сектору, департаменту, организации, зоне или отделению приходить в упадок.
Будучи заместителем, непринятие на себя управления постом в кризисной ситуа-ции, если по-другому эту ситуацию нельзя уладить.
Передача студентов или преклиров организации одиторам, не работающим в штате, за частные комиссионные.
Использование положения в организации для создания частной практики.
Получение частной оплаты за одитинг преклиров на стороне, будучи при этом штатным сотрудником организации, создание частных курсов, обучение или одитинг студентов или преклиров организации.
Растрата.
Получение комиссионных от торговцев.
Перепродажа материалов организации в целях личной наживы.
Использование служебного положения в целях приобретения личных или несаен-тологических денежных средств или необычных услуг от публики, фирмы, студента или преклира.
Выдача себя за саентолога или члена организации без наличия на то полномочий.
Подстрекательство к нарушению субординации.
Подстрекательство местной власти к давлению на вышестоящего начальника.
Распространение наносящих вред слухов о вышестоящих саентологах.
Ложные заявления от лица якобы общественного мнения (использование «Все считают») в важных отчетах, которые могут повлиять на помощника правления или решения правления.
Ненаписание доклада в Сент-Хилл о выявлении преступления или тяжкого пре-ступления, являясь уполномоченным на это или членом Комитета по Расследованию или свидетелем перед Комитетом по Расследованию.
Отказ принимать наказания, назначенные после проведения действий по защите.
Отказ поддерживать дисциплину.
Подведение другого сотрудника под дисциплинарное взыскание путем составле-ния о нем ложных докладов.
Перегрузка руководителей работой путем невыполнения своих обязанностей.
Фальсификация сообщений от вышестоящего начальства.
Фальсификация телексов или телеграмм.
Создание ложными докладами ситуации, когда сотрудник теряет престиж или подвергается дисциплинарному взысканию.
Попытка перенести вину за последствия своих собственных нарушений на неви-новного члена организации.
Защита члена организации, виновного в преступлениях или тяжких преступлени-ях, перечисленных в этом кодексе.
Увод или склонение к сексуальным отношениям чужой жены или чужого мужа.
Совершение нарушений или упущения, которые приводят к тому, что вышестоя-щий штатный сотрудник, отвечающий за сектор, департамент, организацию или зону, подвергается персональному риску и (или) попадает под Комитет по Расследованию, гражданский или уголовный суд.
Преднамеренная утрата или разрушение саентологической собственности.
Изготовление, предложение на рассмотрение или принятие фальшивых разреше-ний на приобретение.
Подделывание счетов.
Незаконное присвоение собственности организации или владение ею.
Вызывать серьезные и скандальные волнения, приводящие к потере репутации.
Получение ссуд или денег путем обмана.
Попустительство обстоятельствам или нарушениям, которые могут привести в упадок курс, дивизион, секцию, сектор, департамент, организацию, зону или отделение.
Выставлять саентологические материалы или Инструкции смехотворными, на презрение или для издевательства.
Обрывать инструктора или лектора Саентологии.
Ложное принижение технической репутации одитора.
Выдача себя за руководящего сотрудника.
Притворяться, что получены саентологические сертификаты, классы или награды, которых в действительности нет, чтобы получить деньги или завоевать доверие.
Предварительная продажа часов одитинга или учебных курсов без последующего их предоставления (речь не идет о результатах или предмете изучения).
Применение Саентологии во вред.
Не проводить преклира через ступени последовательно, а обескураживать его вы-сокими уровнями.
Проведение одитинга или предоставление помощи подавляющим личностям или группам.
Умышленное использование Саентологии, чтобы добиться сексуальных взаимо-отношений или рестимуляции.
Совращение несовершеннолетнего.
Пренебрежение или недосмотр в деле защиты авторских прав, зарегистрирован-ных знаков, товарных знаков и зарегистрированных символов Саентологии.
Выпуск сведений или информации, или инструкторской или административной процедур без наличия на то права, или незаконное наделение другого лица такими правами.
Выпуск любых саентологических материалов под другим названием.
Попустительство подавлению слова «саентология» при его использовании.
Соединение саентологии с другими, не относящимися к ней, практиками.
Пренебрежение обязанностями, которое повлекло катастрофу, даже если кто-то другой смог предотвратить ее последствия.
Создание проблемы.
Осуществление решения, которое становится проблемой.
Кейс на посту.
Нарушение технологии администрирования.
Предоставление сессии или ассиста без составления отчета одитора или копиро-вание первоначального действительного отчета после сессии и предоставление копии вместо настоящего отчета.
Принятие на одитинг более высоких уровней людей, которые не закончили более низкие уровни.
Одитирование людей на более высоких уровнях, если они не закончили более низкие уровни.
Обучение людей на более высоких уровнях, если они не закончили более низкие уровни.
Позволение человеку с разрывом АРО покинуть организацию неуспокоенным считается преступлением для последнего одитора, который его одитировал, для ОСРП и для начальника департамента успеха.
Предательская небрежность.
Пропуск висхолда преклира.
Не содействие активному внедрению технологии Исповеди.
Позволение человеку приступить к разделу ОТ, если он является НУКом*, выра-жает неудовольствие, критиканствует или по-другому проявляет О/В** или неэтич-ность, без улаживания ситуации таким образом, чтобы он мог улучшать свой кейс; также продолжение ошибки и не исправление ситуации немедленно.
Нарушение любого из одиннадцати пунктов, перечисленных в ИП ОХС от 29 февраля 1984 «ПУНКТЫ КОМПЬЮТЕРНОЙ ЭТИКИ»:
1. Неправильное занесение данных в компьютер.
2. Не занесение данных в компьютер.
3. Занесение ложных данных в компьютер.
4. Исправление чего-либо и искажение данных в компьютере.
5. Не поддержание компьютера чистым и отремонтированным.
6. Работа на компьютере без сдачи фронтальной проверки по нему.
7. Позволение несанкционированного доступа к компьютеру.
8. Допущение сырости или магнитных полей вблизи компьютера.
9. Не использование установленного компьютера.
10. Утверждение, что с компьютером существуют трудности, которых на са-мом деле не существует.
11. Неспособность нанять компетентных людей для работы на компьютере.
Создание проблем в выполнении приказов.
Использование инструктивных писем для создания проблем.
Преступления наказываются путем созыва Судов Этики или Комитетов по Рас-следованию; и в случае преступления не может быть вынесено взыскание прямым ука-занием. За преступление может быть приостановлено действие сертификата, классифи-кации или награды, может быть произведено понижение в должности и даже увольне-ние или арест, если преступление явно того требует. Но эти наказания не могут быть осуществлены по прямому дисциплинарному приказу. Сертификаты, классификации или награды за преступление аннулированы быть не могут.
4. Тяжкие преступления. Состоят из публичного отречения от Саентологии или совершения подавляющих действий.
В наказания за этот тип нарушений входит аннулирование сертификатов, класси-фикаций и наград, а также наказания, рекомендованные Комитетом по Расследованию.
Система поощрений за заслуги и хорошие дела также существует.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 23 СЕНТЯБРЯ 1967
Размножить
Сделать 1 страницей
любой шляпы
ФОРМУЛА НОВОГО ПОСТА
ФОРМУЛЫ СОСТОЯНИЙ
Каждый вновь назначенный на должность начинает с несуществования, будь то новое назначение, повышение или понижение.
Человек, находящийся на новом месте, обычно пребывает в заблуждении, что он теперь "тот-то и тот-то" (новая должность). Он старается начать с гораздо более высо-кого состояния, чем то, в котором он находится, так как обычно он очень хорошо осоз-нает высоту своего нового (или прежнего) положения. Но на самом деле он - единст-венный, кто это осознает. Все остальные, за исключением, возможно, начальника отде-ла кадров, совершенно ничего не знают о его новом назначении.
Следовательно, он начинает с состояния несуществования. И если он не начнет с формулы состояния несуществования в качестве ориентира, он будет неправильно оп-ределять собственное состояние и попадать во всевозможные неприятности.
Формула несуществования такова:
1. Найдите линию коммуникации - канал, по которому можно посылать и прини-мать сообщения.
2. Дайте о себе знать.
3. Выясните, что от вас требуется или ожидается.
4. Делайте, производите и/или предоставляйте это.
Новичок, принимающий от другого нормально работающий пост, часто ошибочно полагает, что проще всего заявить о себе с помощью радикальных изменений, в то время как он (а) не настолько хорошо известен, чтобы делать это и (б) пока еще не имеет никакого представления о том, что от него требуется или ожидается. Из-за этого возникает замешательств.
Иногда он считает, что ему известны предъявляемые к нему требования или ожи-дания, тогда как это всего лишь идея-фикс, вовсе не соответствующая действительно-сти, - и поэтому работа у него не идет.
Иногда он не утруждает себя выяснением того, что же действительно от него тре-буется или ожидается, полагая, что это и так ему известно. Вскоре он становится "не-удачником".
Время от времени новичок пребывает в такой "эйфории" от высоты своего нового положения или же чувствует такую неуверенность и смущение, что даже когда его начальник или коллега приходит и говорит ему, что от него требуется или ожидается, то он не дает ему подтверждения, - и тогда он действительно отправляется в несуществование навсегда.
Иногда он обнаруживает, что высказанные другими требования или ожидания нуждаются в переоценке или дальнейшем исследовании. Поэтому для него всегда безо-паснее провести свой собственный обзор и действовать на основании собственной ре-альности относительно того, что от него требуется и ожидается.
Если формула применяется со знанием дела, то человек может обнаружить зону обхода, где люди все еще делают его работу, заполняя брешь, которую мог оставить его предшественник. Это - состояние опасности, но это следующее состояние на шкале, и оно выше несуществования. Если он защищает свой пост, выполняет свою работу и применяет формулу состояния опасности, то он успешно пройдет его.
Затем он может оказаться в состоянии критического положения. В этом состоянии он должен следовать формуле критического положения на своем посту, и тогда он успешно пройдет и это состояние.
Теперь он может оказаться в состоянии нормальной деятельности, и если он будет следовать его формуле, он придет к изобилию. И если он тогда будет следовать этой формуле, то он придет в состояние власти. Если он будет применять формулу состоя-ния власти, то он будет оставаться в этом состоянии.
Итак, человек начинает работать на новом посту фактически очень далеко от со-стояния власти, и если он не начнет подниматься вверх по шкале с того места, где он на самом деле находится, то он, конечно же, потерпит неудачу.
Это касается не только групп, организаций и стран, но и отдельных людей.
Это также относится к тем случаям, когда человек не справляется со своей рабо-той. Он должен вновь начать с состояния несуществования и прокладывать себе путь вверх, от состояния к состоянию.
Большинство неудач на посту обусловлены несоблюдением формул состояний: неумением распознавать их и неспособностью применять формулу состояния, в кото-ром действительно находишься, и прекращать ее применение, когда выходишь из этого состояния и переходишь в другое.
В этом и заключается секрет умения работать на посту и секрет успеха на работе и в жизни.
Далее приведены формулы состояний в порядке повышения.
НЕСУЩЕСТВОВАНИЕ
1. Найдите линию коммуникации - канал, по которому можно посылать и прини-мать сообщения.
2. Дайте о себе знать.
3. Выясните, что от вас требуется или ожидается.
4. Делайте, производите и/или предоставляйте это.
ОПАСНОСТЬ
1. Обходите (игнорируйте подчиненного, который обычно несет ответственность за данную область деятельности, и управляйте ею лично).
2. Справьтесь с ситуацией и любой опасностью в ней.
3. Назначьте области, в которой возникла такая ситуация, состояние опасности.
4. Назначьте каждому человеку, связанному с возникшим состоянием опасности, состояние личной опасности, заставьте его полностью следовать этой формуле и про-следите за тем, чтобы он полностью ей следовал и, если он этого не делает, проведите полное этическое расследование и выполните все рекомендованные действия.
5. Перестройте данную деятельность так, чтобы эта ситуация не повторялась.
6. Рекомендуйте какое-то твердое правило, которое в будущем выявит это состоя-ние и/или предотвратит его возникновение.
Главный руководитель продолжает действовать в соответствии с вышеописанной формулой.
КРИТИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ
1. Содействуйте распространению. Это относится к организации. Для индивидуума лучше сформулировать этот шаг как "производите".
Это - первое действие, независимое от каких-либо других. Это первое, на что вам нужно обратить свое внимание, независимо от всего остального. Первое широкое, крупное действие, которое вы предпринимаете - вы содействуете распространению. Что именно имеется в виду под словами "содействовать распространению"? Это озна-чает "сделать что-либо известным; выпустить что-нибудь; дать о себе знать, широко представив свой продукт ".
2. Измените основу своих действий.
Если, допустим, вы оказались в состоянии критического положения, но не сдела-ли никаких изменений в своей работе, выполнив пункт "Содействуйте распростране-нию", - ну что ж, у вас попросту начнется еще одно состояние критического положе-ния.
Поэтому это действие должно быть частью выполнения формулы данного состоя-ния; вам несомненно лучше изменить основу своих действий, потому что именно они привели вас к критическому положению.
3. Экономьте.
4. Приготовьтесь предоставлять свой продукт.
5. Укрепите дисциплину.
Критическое состояние содержит этот небольшой пункт – вам нужно ужесточить дисциплину, иначе вам придется ужесточить этику. Если говорить в масштабе органи-зации, то когда назначается критическое положение, предположим, что деятельность не вышла из этого состояния, неважно, что вызвало это критического положение, вне зависимости от того, что вызвало срочное дело, предположим, что деятельность просто не вышла из этого состояния, несмотря на тот факт, что им назначили состояние крити-ческого положения; им наказали следовать этой формуле; им сказали покрутить и по-вертеть это и сделать так, чтобы деятельность шла успешно, а они все равно продол-жают тупить; статистики идут вниз и продолжают идти вниз; что же вам делать? Оста-лось сделать только одну вещь – установить дисциплину, потому что иначе, жизнь, са-ма по себе, будет дисциплинировать индивидуума.
Так что правило игры состоит в том, что если состояние критического положения, и шаги будут выполнены неправильно, то тогда вы просто обнаружите, что это состояние продолжается и продолжается, а если состояние продолжается слишком долго, то это уже дело этики.
НОРМАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
1. Для поддержания увеличения в состоянии нормальной деятельности вы не должны ничего менять.
2. Этика очень мягка, правосудие довольно милосердно, никакие особенно жест-кие действия не предпринимаются.
3. Когда статистика улучшается, тщательно поищите и выясните, что ее улучши-ло, и затем делайте это, не отказываясь от того, что вы делали раньше.
4. Каждый раз, когда статистика немного ухудшается, быстро выясните причину и устраните ее.
В состоянии нормальной деятельности не предпринимаются грубые или отчаян-ные действия. Если один из ваших работников сидит в грязной рубашке, пусть сидит. Может быть, это играет какую-то роль в увеличении, - вам это точно не известно.
В состоянии нормальной деятельности вы занимаетесь тем, что тщательно иссле-дуете каждый малейший подъем статистики. Каждый раз, когда статистика улучшается, тщательно поищите и выясните, что ее улучшило, - и затем делайте это. Это единственные изменения, которые вы делаете.
И каждый раз, когда статистика немного ухудшается, быстро выясняйте причину этого и устраняйте ее. Обнаружив ухудшающуюся статистику, вы неизбежно откроете какое-то изменение, - и вам лучше поскорее избавиться от этого изменения.
ИЗОБИЛИЕ
1. Экономьте. Первое, что нужно сделать при изобилии - начать экономить, а за-тем особенно тщательно позаботиться о том, чтобы ничего не покупать и никого не на-нимать, если в будущем с этим будут связаны какие-либо обязательства. Все это - со-ставные части экономии; решительно сократите расходы.
2. Оплатите все счета. Разыщите все счета, каждый копеечный долг, который вы способны вытащить на свет божий, и оплатите их.
3. Остальное вложите в покупку оборудования и аппаратуры; создайте перспективы для предоставления продукта.
4. Выясните причину состояния изобилия и укрепите ее.
ВЛАСТЬ
1. Первый закон состояния власти: не разрывайте свои связи. Вы не можете отка-заться от своих линий связи. Вам необходимо владеть своими связями и брать на себя ответственность за них.
2. Первое, что вам нужно сделать, - составить опись всех линий связи и каналов коммуникации на вашей работе или в сфере деятельности, находящейся в состоянии власти. Это единственный способ, с помощью которого вы сможете когда-либо про-двинуться вверх по служебной лестнице. Следовательно, первое, что вам надо сделать в состоянии власти, - описать всю вашу работу. Это дает возможность следующему человеку принять вашу должность и выполнить формулу состояния смены власти.
Если вы находитесь в состоянии власти, но не описываете всю свою работу, то увязнете на этом участке работы навсегда, и год спустя или еще позже кто-то будет продолжать приходить к вам и расспрашивать вас о той работе, которой вы занимались.
3. На вас лежит ответственность сделать подробное описание вашей работы, ее функций и обязанностей во всех ее аспектах, - и передать это описание в руки человека, который собирается ее принять.
4. Делайте все возможное для того, чтобы вашу должность можно было легко пе-редать в другие руки.
СМЕНА ВЛАСТИ
Замена требуется только в двух случаях - когда человек очень успешен или когда он терпит полный провал.
Какое счастье унаследовать удачную пару ботинок; это проще простого; можно просто ходить в этих ботинках, ни о чем не беспокоясь. Если пост находится в состоя-нии нормальной деятельности, как обычно и бывает после повышения занимавшего его человека, то вы просто ничего не меняете.
Если кто-то хочет, чтобы вы подписали то, что не подписал бы ваш предшествен-ник, - не подписывайте этого. Вам необходимо вести себя осторожно, научиться разби-раться что к чему в вашей новой работе и, в зависимости от размера вашей организа-ции, по прошествии определенного времени проверять ее работу и поддерживать со-стояние нормальной деятельности.
Каждый день точно следуйте тому заведенному порядку, которому следовал ваш предшественник. Не подписывайте ничего, что не подписал бы он, не меняйте ни еди-ного приказа. Изучите документы, выпущенные за время его пребывания на посту, - те, которые все еще действуют, - и упорно воплощайте их в жизнь. И тогда успех деятельности будет расти.
Если вы ходите в ботинках того, кто опозорился на принятом вами посту, то вам лучше применить в этом месте формулу критического положения, начав с шага "содей-ствуйте распространению ".
____________
ЖЕЛАЮ ВАМ УСПЕХОВ.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

СОСТОЯНИЯ НИЖЕ НЕСУЩЕСТВОВАНИЯ
Книга: Введение в Саентологическую этику
СОСТОЯНИЕ ПОМЕХИ
Ниже Несуществования есть состояние Помехи. Человек перестал быть просто несуществующим как член команды и принял окраску врага.
Это состояние назначается, когда проектам, организациям или деятельности при-чиняется урон по халатности или злонамеренно. Решение, что это является умышлен-ным и осознанным, выносится потому, что против этих действий есть опубликованные приказы, или потому, что это противоречит намерениям и действиям оставшейся части команды или целям проекта или организации.
Такой человек без присмотра — это помеха, так как он может сделать или про-должать делать то, что останавливает или тормозит дальнейшее развитие проекта или организации, и такому человеку нельзя доверять. Никакие наказания и назначение со-стояний выше этого не привели ни к каким существенным сдвигам. Этот человек про-сто продолжает расстраивать дела.
Это состояние обычно назначается после неоднократного назначения Опасности и Несуществования или тогда, когда замечен продолжительный неизменный образец поведения.
Пока все другие выясняют причину того, почему теряется почта, такой человек будет продолжать исподтишка терять ее.
Это Состояние объявляется ради других людей, чтобы они не обманулись, дове-ряя такому человеку.
Формула Помехи такова:
1. Решите, кто ваши друзья.
2. Несмотря на личную опасность, нанесите эффективный удар врагам группы, членом которой вы притворялись.
3. Возместите ущерб, который вы нанесли, личным вкладом, значительно превос-ходящим обычные требования к члену группы.
4. Обратитесь с просьбой о повторном вступлении в группу, спрашивая разреше-ние на это у каждого ее члена, - и вновь вступите в нее только с разрешения большинства и, если вам откажут, повторяйте пункты (2), (3) и (4) до тех пор, пока вам снова не разрешат стать членом группы.
СОСТОЯНИЕ СОМНЕНИЯ
Когда вы не можете принять окончательного решения по поводу отдельного че-ловека, группы, организации или проекта, то присутствует состояние Сомнения.
Формула такая:
1. Честно выясните для себя истинные намерения и действия этой группы, проекта или организации, отбросив в сторону все домыслы, предубеждения и сплетни.
2. Исследуйте статистики этого человека, группы, проекта или организации.
3. Решите на основе «наибольшей пользы для наибольшего числа динамик», надо ли нападать на нее, вредить ей, подавлять ее или ей надо помогать.
4. Оцените себя или свою группу, проект или организацию относительно намере-ний и целей.
5. Оцените свои статистики или статистики группы, проекта или организации.
6. Присоединитесь к тем, или останьтесь с теми, или поддерживайте тех, кто дви-жется к наибольшему благу для наибольшего числа динамик, и открыто объяви-те об этом обеим сторонам.
7. Делайте все возможное, чтобы улучшить действия и статистики человека, груп-пы, проекта или организации, в которой вы остались или в которую вступили.
8. Стойко перенося все тяготы, продолжайте подниматься через состояния в новой группе, если вы перешли на другую сторону, или по состояниям группы, где вы остались, если колебания по отношению к ней снизили ваш статус.
СОСТОЯНИЕ ВРАГА
Когда человек объявлен врагом и известен как враг какого-нибудь другого чело-века, группы, проекта или организации, существует состояния Врага.
Формула для состояния Врага состоит всего лишь из одного шага:
Выясните, кто вы есть на самом деле.
СОСТОЯНИЕ ПРЕДАТЕЛЬСТВА
Формула для состояния Предательства:
Выясните, что вы есть.
СОСТОЯНИЕ ХАОСА
Есть состояние ниже Предательства.
Это состояние Хаоса.
Формула для состояния такая:
Выясните, где вы есть.
Дополнительная формула для состояния Хаоса такая:
1. Ориентация в том месте, где вы находитесь.
2. Сравнение того, где вы находитесь, с другими местами, где вы были.
3. Повторите шаг 1.

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 1 СЕНТЯБРЯ 1965
Выпуск VII
Размножить
Во все шляпы
ОТДЕЛЕНИЕ 1
ЭТИКА
ЗАЩИТА ЭТИКИ
Этические действия должны соответствовать целям Саентологии и её организа-ций.
Главным образом, этика существует для того, чтобы ввести технологию. Техноло-гия не может работать, если этика ещё не введена. Когда технология нарушается, Этика может (и от неё ожидается) исправить ситуацию. Потому что целью Саентологии, среди прочих, является применение Саентологии. Поэтому, когда технология соблюдается, этические действия сводятся к нулю. Этика продолжает действовать, пока не начнёт действовать технология, и отходит в сторону, как только это происходит, а начинает действовать только тогда, когда технология снова нарушается.
Цель организации — наладить бурную деятельность и поддерживать её. Это оз-начает производство. Каждое отделение — участок производства. Оно создаёт или де-лает что-то, что может иметь статистику, чтобы видеть, куда она идёт: вверх или вниз. Пример: машинистка выпускает 500 писем в неделю. Это статистика. Если на следую-щей неделе эта же самая машинистка выпустит 600 писем, это ВЫСОКАЯ статистика. Если машинистка выпускает 300 писем, это НИЗКАЯ статистика. Каждый пост в орга-низации может иметь статистику. То же самое для каждой части организации. Цель за-ключается в поддержании производства (статистик) растущим. Это единственная вещь, которая даёт хороший доход для члена организации лично. Когда статистики идут вниз или когда вещи так организованы, что вы не можете получить статистику для поста, зарплата членов организации уменьшается, поскольку суммарная продукция организации падает. Продукция организации — это исключительно сумма индивидуальных вкладов каждого её члена. Когда ее члены имеют низкие статистики, то же происходит и с организацией.
Этические действия часто применяются, чтобы справиться с низкими индивиду-альными статистиками. Человек, не выполняющий свою работу, становится мишенью для Этики.
И наоборот, если человек выполняет свою работу (и его статистика это покажет), считается, что он этичен и защищён Этикой.
В качестве примера правильного применения этики к продукции организации давайте возьмём Регистратора писем, имеющего высокую статистику (выпускающего много результативных писем). Кто-то докладывает о грубости Регистратора писем, ещё кто-то — о невежливом поведении со студентом. Кто-то другой докладывает, что Реги-стратор писем оставил весь свет включённым. Правильные действия Администратора по этике: просмотрев основные статистические данные Регистратора писем и обнару-жив, что их средний уровень довольно высок, поместить жалобы в папку, позёвывая.
В качестве второго примера применения этики к продукции организации давайте возьмём Супервайзера курса, имеющего низкую статистику (очень мало студентов за-канчивают курсы, число студентов на курсе растёт, почти никто не выпускается, плохая статистика Академии). Кто-то докладывает, что Супервайзер этого курса опаздывает на работу, ещё кто-то сообщает, что от него нет еженедельного доклада Рекомендательному Комитету. И бац! Этика присматривается к человеку, созывает этическое слушание со «снятием стружки».
Это не наше дело — быть хорошими мальчиками и девочками. Наше дело — ста-новиться свободными и добиваться взлета продукции организации. Поэтому этику не интересует ничего, кроме а) внедрения технологии, чтобы она работала и чтобы она работала правильно и б) увеличения производства и расцвета организации.
Таким образом, если член организации добивается роста продукции путём своих отличных статистик, то Этику он, конечно, не интересует. Но если член организации не производит продукт, что отражает плохая статистика его поста, то его малейший проступок приковывает внимание Этики.
Короче говоря, члену организации могут прощать убийство до тех пор, пока его статистика растёт, и ему отрубят голову, как только он чихнёт, если статистика падает.
Делать по-другому — это позволять какой-нибудь подавляющей личности дове-сти до состояния несуществования любого работника в организации просто путём эти-ческих записок.
Когда люди действительно начинают писать доклады на сотрудников с высокой статистикой, тогда целью вашего расследования является человек, который написал доклад.
В древней армии за особенно храбрый поступок человеку присуждался титул Кха-Кхан. Это был не ранг. Человек оставался тем, кто он был, но он удостаивался быть прощённым 10 раз за караемый смертью поступок, в случае, если он сделает что-либо неправильно в будущем. Это был Кха-Кхан.
Вот кем являются производящие сотрудники с высокой статистикой — Кха-Кханами. Этика, не моргнув глазом, прощает им убийства.
Средний член организации с «хромающей» статистикой, конечно же, является объектом этики, со слушаниями или судами за множество проступков. Парень с низкой статистикой будет вызван в суд, как только он чихнёт.
Этика должна применять всю организационную дисциплину лишь с точки зрения производственных статистик членов организации.
Этика должна распознавать Кха-Кхана, когда она его видит и, зевая, рвать плохие доклады на этого человека.
Для сотрудников это означает: если вы делаете вашу работу — вы защищены Этикой, и если вы не получаете такой защиты, а ваша статистика высока, телеграфи-руйте мне.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ.
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОТ 27 ОКТЯБРЯ 1964
Размножить
Миссиям
Всем Студентам
Всему Персоналу
Тех Шляпы
Квал Шляпы
Шляпы ОХС
ИНСТРУКЦИИ ОТНОСИТЕЛЬНО ФИЗИЧЕСКОГО ЦЕЛИТЕЛЬ-СТВА, БЕЗУМИЯ И ИСТОЧНИКОВ НЕПРИЯТНОСТЕЙ
Изложенные ниже методы обращения с физическими болезнями и безумием явля-ется долговременной стабильной оргполитикой Центральных Организаций.
ЛЕЧЕНИЕ
Любой процесс, обозначаемый как «целительство», сейчас или ранее, относится к лечению посредством умственных или духовных средств, и, следовательно, его необ-ходимо рассматривать как облегчение трудностей, возникающих по причинам умст-венным и духовным.
При жалобах на физические трудности назначается проведение следующей про-цедуры:
Потребуйте проведения физического обследования любым доступным компе-тентным специалистом по физическому целительству;
Ясно установите, что эта трудность не происходит от непосредственных физиче-ских причин;
Если трудность оказывается исправимой посредством способностей физического целителя, и на самом деле представляет собой недуг или болезнь, излечимый совре-менным физическим лечением, то потребовать проведения такого лечения до получе-ния какого-либо саентологического процессинга;
Если, однако, рекомендации физического целителя состоят в хирургической опе-рации или говорят о неизвестной природе данного недуга или болезни и невозможно-сти поставить точный диагноз и назначить известный курс лечения, то человека можно принять на процессинг под разумным предположением о том, что не было доказано на-личия чисто физической болезни, и, следовательно, она с некоторой вероятностью мо-жет оказаться имеющей умственное или духовное происхождение.
ИНСТРУКЦИИ ОТНОСИТЕЛЬНО БЕЗУМИЯ
В отношении сумасшедших или людей с известной историей сумасшествия, дела-ется следующее:
Установить с наивысшей возможной точностью, в пределах административных ограничений и известных тестов, что каждый преклир ВЦХ и каждый принимаемый на процессинг не имеет никакой истории заслуженного пребывания в доме для сума-сшедших или подобном заведении;
Проводить процессинг только с теми, кто не имеет такой истории;
Не рекомендовать никакого другого лечения с помощью специалистов в области безумия, если есть какое-либо свидетельство того, что они наносят травмы, понижают способности или злоупотребляют своим воздействием на пациентов, используя опас-ные лекарства, болезненные шоки, хирургию или любые другие варварские и устарев-шие средства «умственного лечения»;
Если нет возможности дать какие-либо рекомендации по пункту (3) выше, реко-мендуйте только отдых и перемену обстановки, но не как профессиональный совет.
ИСТОЧНИКИ НЕПРИЯТНОСТЕЙ
Политика, подобная той, что имеется относительно физических болезней и безу-мия, существует для типов людей, которые приносили нам значительные неприятности.
Этих людей можно собрать под общим названием «источники неприятностей». Они таковы:
(a) люди, связанные родственными или брачными узами с теми, кто известен сво-им антагонизмом в отношении умственного или духовного целительства или Саентологии. На практике такие люди, даже если они поначалу дружески относятся к Саентологии, испытывают такое сильное давление со стороны тех людей, обладающих на них плохим влиянием, что будут иметь только очень небольшие достижения от процессинга, и весь их интерес будет направлен на утверждение неправоты источника антагонизма.
Опыт говорит о том, что они в конце концов служат причиной большого количе-ства неприятностей, поскольку их собственное состояние под таким давлением не улучшается должным образом для того, чтобы эффективно противостоять этому анта-гонизму. Их проблема настоящего времени недостижима, поскольку она продолжи-тельна, и пока она остается, их нельзя принимать на одитинг ни в какой организации и никаким одитором.
(b) Уголовники с доказанным криминальным прошлым часто продолжают совер-шать такое большое количество нераскрытых вредных действий между сессиями, что не способны достичь адекватных побед над кейсом и вследствие этого их нельзя при-нимать на одитинг ни в какой организации и никаким одитором.
(c) Люди, которые когда-либо угрожали подать в суд, беспокоили или нападали лично или публично на Саентологию, либо являлись участниками таких нападок, равно как и все ближайшие их родственники, никогда не должны приниматься на одитинг в Центральной Организации или одитором. У них имеется история стремления к целям, направленным отнюдь не на победы над кейсом, и такие люди рано или поздно снова повернутся против организации или против одитора. Они уже отделили себя от Саентологии своими овертами и впоследствии им будет слишком тяжело помочь, поскольку они не способны открыто принимать помощь от тех, кому они старались нанести вред.
(d) Состояние кейсов типа «вы виноваты в моем состоянии» слишком часто от-слеживалось до совершенно других причин, что делает их непригодными для работы. Под «вы виноваты в моем состоянии» понимается человек, настаивающий на том, что какая-то книга или какой-то одитор «несет полную ответственность за то ужасное со-стояние, в которое я попал». Подобные кейсы требуют необычных льгот, бесплатного одитинга, гигантских усилий со стороны одитора. Пересмотр таких кейсов показывает, что они были в том же самом или даже гораздо худшем состоянии задолго до одитинга, что они устраивают все это, планируя получить одитинг бесплатно, что их состояние вовсе не так плохо, как они описывают, и что их антагонизм направлен на всякого, кто предлагает им свою помощь, даже на членов их собственных семей. Установите истинное положение дел и поступите соответствующим образом.
(e) Люди, получающие одитинг не собственному решению, являются помехой, поскольку их заставил пойти одитироваться какой-то другой человек, и у них нет лич-ного желания улучшиться. Совсем наоборот, обычно они стараются всего-навсего до-казать тому, кто заставил их одитироваться, что одитинг — это плохо и что никаких улучшений от него нет. Человек не получит никакой пользы до тех пор, пока не примет собственное решение получить одитинг.
(f) Люди, которые желают получить процессинг по одной-единственной причине — «для того, чтобы увидеть, работает Саентология или нет», согласно опыту, никогда не имеют достижений, поскольку не являются участниками. В эту категорию относятся репортеры. Таких одитировать не надо.
(g) Людей, заявляющих, что «если проодитировать такого-то и такого-то» (за счет больших усилий с вашей стороны), потому что он богатый или влиятельный, или пото-му что это «расшевелит весь город», следует игнорировать. Процессинг предназначен для улучшения людей, а не для продвижения вперед посредством трюков или придания кейсам ненормальной важности. Одитируйте только когда вам это удобно, и на обычных условиях. Не делайте никаких ненормальных усилий за счет других, желающих получить процессинг по нормальным причинам. Ни одно из подобных мероприятий не достигло успеха, поскольку представляло собой всего-навсего недостойное стремление к славе, а не улучшению.
(h) Людей с «открытым подходом», но отсутствием личного желания или надеж-ды на улучшение с помощью одитинга знательности следует игнорировать, потому что в реальности у них вовсе не «открытый подход», а просто неспособность принимать решения относительно чего-либо, они редко оказываются достаточно ответственными и все ваши усилия будут тратиться впустую на то, чтобы «убедить их».
(i) Те, кто не верит в возможность улучшения кого- или чего-либо. В одитинге их цель прямо противоположна цели одитора, и по причине этого конфликта они не получают пользы. Если таких обучать, то они начинают использовать свое обучение для унижения других.
(j) Не следует придавать необычной важности тем, кто стремится заседать в су-дах, участвовать в слушаниях или расследованиях по поводу Саентологии. Не следует пытаться помогать им каким-либо образом или инструктировать их. Сюда входят су-дьи, присяжные, репортеры, корреспонденты и так далее. Все усилия помогать им или инструктировать их не принесли никакой пользы, поскольку их первая идея — это твердое «Я не знаю», и все перипетии обыкновенно заканчиваются не менее твердым все тем же «Я не знаю». Если человек неспособен видеть все сам и судить по очевид-ному, то он не обладает достаточной способностью наблюдать даже для того, чтобы ра-зобраться с подлинными фактами. В юридических делах предпринимайте только оче-видные и эффективные шаги — не надо превращать суды в крестовые походы. Вопреки популярному мнению, репортерам не стоит уделять какого-либо времени. У них есть уже готовая статья, когда они выезжают из редакции, и чтобы вы не говорили, вы будете только усиливать то, что они и так собирались написать. На самом деле они не обладают линией общения, которая имела бы большое воздействие на публику. Политика определенна. Игнорировать.
Подводя итоги в разговоре об источниках неприятностей, общую политику можно сформулировать так — обрезать общение, поскольку чем дольше оно продолжается, тем большие неприятности это приносит. Я не знаю ни одного случая, когда удавалось бы исправить человека из вышеперечисленных типов с помощью одитинга или инструктирования. Я знаю множество случаев, улаженных с помощью жестких юридических установок — посредством игнорирования их до тех пор, пока они не переменят своего мнения, или просто разрыва.
Применяя подобную политику обрезания общения, нужно всегда использовать здравый смысл, поскольку всегда найдутся исключения, и неумение справиться с вре-менным расстройством человека в отношении жизни или нас может оказаться совер-шенно смертельной. Так что эти инструкции в общем относятся к несаентологам или к тем, кто околачивается около нас, стараясь чего-то от нас добиться. Если такой человек попадает в один их таких типов, то гораздо лучше для нас и для многих других просто его игнорировать.
Саентология работает. Вы не обязаны доказывать это каждому встречному. По-нимаете, право получить Саентологию не есть божественное право человека. Это право надо заработать. Это было истинно в отношении любой философии, которая стремилась бы улучшить человека.
АКЦЕНТ ПОЛИТИКИ
Всем вышеперечисленным «источникам неприятностей» также запрещается по-лучать обучение, и если получающий обучение или одитинг человек оказывается од-ним из (а)-(j), то ему следует порекомендовать прекратить это, получить назад свои деньги, которые должны быть ему выплачены вместе с исчерпывающим объяснением того, почему это сделано. Таким образом, немногие не смогут своими заморочками по-мешать продвижению и предоставлению услуг многим. И чем меньше энтурбуляции вы будете иметь на своих линиях, тем лучше, и тем большему количеству других лю-дей вы сможете помочь в конечном расчете.
Саентология — это прикладная философия, разработанная и предназначенная для того, чтобы сделать способных более способными. В этой области она имеет огромные успехи.
Попытки смешать философию с медицинским империализмом, психиатрическим садизмом, нетерпимым к другим церковничеством приводит к замедлению нашего прогресса.
Те люди больны духовно по причине их собственных продолжающихся овертов против человека и общества, и находятся за пределами возможностей наших обычных средств помощи.
Эти инструкции будут продолжать существовать до тех пор, пока заинтересован-ные не найдут время и средства, которые потратят на перестройку тех заведений и пре-образование тех профессий, которые на данный момент занимаются медицинским и физическим лечением ума, что, определенно, не произойдет в обозримом будущем и является задачей отдаленного будущего, когда здесь будет больше разумных людей.
Однако такая программа будет зависеть от продолжения существования медицин-ских империалистов и психиатров, поскольку их наиболее отвратительные практики сравнительно новы и настолько радикальны, что публика и правительство может отка-зать им в поддержке задолго до того, как Саентология сможет им как-то помочь. Это, видимо, более вероятный исход, потому что даже в России коммунисты теперь отказа-лись от всех жестоких методов лечения сумасшедших, если верить их делегатам, побы-вавшим на Лондонской медицинской Конференции в этом году, и русские врачи смот-рят с презрением и осуждением на западных психиатров. Английские врачи потеряли свои медико-империалистические амбиции и уже не норовят задавить Саентологию. В Соединенных Штатах Американская Медицинская Ассоциация сошлась в смертельной схватке с правительством, и, вероятно, будет подвергнута общественному разбиратель-ству по причине финансовых злоупотреблений и отсутствия результатов. Медицинская профессия сохранила сильные позиции только в более отсталых малых странах, типа Австралии, куда мировые тенденции доходят долго.
Даже Римская Церковь рассматривает вопрос об отказе от принципов и слиянии с другими конфессиями в попытке спасти катастрофическую статистику членства в Церкви.
Таким образом, через несколько десятилетий врачей в том виде, как мы их знаем, может и вовсе не остаться. Количество психиатров падает.
Вместо этих профессий, если мы когда-либо до них доберемся, можем оказаться мы сами, с совершенно другими практиками в области физического и умственного ле-чения. Все, что мы от них требуем — чтобы они были компетентны в своем лечении и менее охочи до монополии, чем их предшественники. И если это будет так, то тогда наша политика останется полностью в силе, но при наличии духа сотрудничества, а не желания защитить себя и публику от них и результатов их неудачных опытов.
Самые мощные линии общения – НАШИ. Они так мощны потому, что это тэта-линии. Энтэта (энтербулированная тэта) черпает всю свою кажущуюся мощь, парази-тируя на тэта-линиях. Они могу обрести сиду только тогда, когда к их слабости добав-ляется мощь наших тэта-линий.
Пример: прихожане Церкви-Основательницы Вашингтона узнали в правительст-венном рейде и о том, что (а) это стоило немалых денег и (б) принесло наибольший вред, от самой Церкви. На самом деле вы можете практически во всех случаях игнори-ровать линии энтэты, не получая никаких последствий. Она обретает силу только тогда, когда мы даем ей эту силу, отвечая на нее.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
БЮЛЛЕТЕНЬ ОХС ОТ 22 МАРТА 1967
Размножить
Уровень 0
ВАЖНО
АДМИН НОУ-ХАУ
ИСКАЖЕНИЯ И ДЕГРАДИРОВАВШИЕ СУЩЕСТВА
Искажение приказов и технологии хуже, чем невыполнение.
Искажение того что есть — это скрытое избегание приказа. Хотя чисто внешне это часто вызвано невосприятием, само невосприятие и неспособность выявить его — это избегание приказов.
Очень деградировавшие существа искажают. Деградировавшие отказываются вы-полнять приказы, не говоря об этом. Существа в нормальном состоянии стараются вы-полнить приказ, и в случае проблем говорят о том, что нуждаются в помощи. Компе-тентные существа, высокие по тону, понимают приказы и при возможности выполняют их, но в основном ведут работу без необходимости в большом количестве приказов.
Деградировавшие существа любой инструктаж воспринимают болезненно, так как в прошлом их инструктировали болезненно с помощью строгих мер. Вследствие этого они искажают любой приказ и не выполняют его.
Таким образом, обнаруживая искажения того что есть (скрытое невыполнение) и невыполнение приказов в одитинге или в организации, при наличии разумной и пра-вильной технологии или инструкций, вы имеете дело с деградировавшим существом низкого уровня, и тогда действуйте должным образом.
С деградировавшим существом применяются легкие процессы низкого уровня.
В админе, организации и особенно Техническом Отделении, сотрудники которого искажают то что есть или не могут выполнять приказы, вы тоже имеете дело с деградировавшим существом, которое слишком сильно попадает в состояние преклира, чтобы претендовать на право быть сотрудником. Оно не может быть причиной, а сотрудник должен быть причиной. Поэтому оно не может быть сотрудником.
Это основное главное данное, регулирующее все улаживания преклиров и со-трудников.
Деградировавшее существо — это не подавляющая личность, поскольку оно спо-собно иметь достижения кейса. Но оно ПИНует настолько, что работает только на ПЛ-ов. Оно является каким-то супер-продолжительным ПИНом, вне досягаемости обычно-го ПиО, что можно обработать только на 3 разделе Курса ОТ.
Деградировавшие существа, принимая советы от своих ПЛ, инстинктивно оби-жаются, ненавидят и стремятся навредить каждому ответственному за что-либо челове-ку и любому Большому Существу.
Первый, кого начинает ненавидеть деградировавшее существо — тот, кто выпус-кает разумные приказы.
Деградировавшее существо лжет своим начальникам, избегает приказов с помо-щью скрытого искажения, не способно выполнять их, выдает только сложные идеи, не-пригодные для использования (создающие препятствия) и вообще создает общую об-ласть энтурбуляции, часто мягко прикидываясь и даже как бы «сотрудничая», часто даже улещивая, а иногда просто тупо игнорируя, но постоянно искажая то что есть и не выполняя это.
Это данное появилось во время исследований высших уровней, и оно представляет собой настоящее откровение в отношении ранее необъяснимых явлений — преклира, который менял команды или не выполнял их, рабочего, неспособного понять что от него хотят или постоянно «перекуривающего».
В областях, где в течение длинных периодов имело место сильное подавление, люди превращаются в деградировавших существ. Однако, они уже должны были нахо-диться в таком состоянии вследствие инцидентов на траке.
Некоторые тэтаны больше других. На самом деле, все не равны. Однако дегради-ровавшее существо не обязательно от природы это плохой тэтан. Он просто настолько ПИН, и был им так долго, что это требует технологии наивысшего уровня, для того чтобы окончательно исправить это после того, как он поднялся по всем нашим ступе-ням.
Среди людей деградировавших существ примерно в 18 раз больше, чем Больших Тэтанов (как минимум). Так что тех, кто удерживает все наплаву, мало. А тех, кто спо-собен на что-то, без помощи со стороны энергии этих немногих в наших организациях, просто ноль. В то же время, мы не можем жить в мире, наполненном такими существа-ми, и достигать своих целей. Так что у нас нет выбора.
И мы можем исправить их, даже если они не могут принести пользы, на высших уровнях.
Это на самом деле сведения с уровней ОТ, но нам они нужны на низших уровнях, чтобы сделать свою работу.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 3 МАЯ 1972R
ПЕРЕСМОТРЕНО 18 ДЕКАБРЯ 1977
Размножить
В шляпы руководителей
ВАЖНО
Серия Руководства 12
ЭТИКА И РУКОВОДИТЕЛИ
Под РУКОВОДИТЕЛЕМ понимается любой человек, занимающий руководящий пост.
Оценка обнаружила, что провалы во многих организациях явились следствием неспособности руководителей носить свои шляпы по этике и правосудию.
Было выявлено, что кроме административных причин провала, обычно имелась также этическая ситуация, неулаженность которой приводило к неэффективности уст-ранения административной причины или к неподнятию статистик.
В отношении любой низкостатной области обязанностью руководителя является расследование и выявление и исправление всех неэтичных ситуаций.
Этика — это личное дело, имеющее отношение к группе. Неэтичные люди — это те, у которых не в порядке уровень их собственной этики.
Частью ответственности руководителя является контроль за тем, чтобы подчи-ненные ему люди в его области вводили и сохраняли свою личную этику.
Нечестность, ложные доклады, отсутствие этики в личной жизни должны отсле-живаться и исправляться с помощью убеждения.
Когда руководитель наблюдает подобные вещи, то он должен предпринять все меры для того, чтобы человек привел в порядок свою этику.
Если какая-то область низкостатна, руководитель обязан немедленно заподозрить неэтичное положение, связанное с одним или большим количеством сотрудников в этой области, провести расследование и убедить их стать более честными и этичными, и исправить обнаруженную неэтичную ситуацию.
Если это не помогло и человек или область остаются низкостатными, то руково-дитель должен объявить этому человеку или области Опасность и применить ИП ОХС от 9 апр. 72 «ПРАВИЛЬНОЕ УЛАЖИВАНИЕ СОСТОЯНИЯ ОПАСНОСТИ».
Если эта ситуация не исправилась, то это становится предметом полного правосудия группы с применением Судов и Комитетов Улик. Люди, чья этика остается не в порядке, должны быть заменены.
Начальники руководителей должны внедрить эту инструкцию и использовать ее с любым руководителем, чья личная этика не в порядке и кто не способен применить её. Обнаружится, что те, кто не применяет данную инструкцию, сами страдают от определенных нечестностей и неэтичных ситуаций.
ЕСЛИ КАКАЯ-ЛИБО ОРГАНИЗАЦИЯ СТРЕМИТСЯ БЫТЬ СИЛЬНОЙ И ЭФ-ФЕКТИВНОЙ, ТО ДЛЯ НЕЕ ЖИЗНЕННО ВАЖНО БЫТЬ ЭТИЧНОЙ.
НАИБОЛЕЕ ВАЖНОЙ ОБЛАСТЬЮ ЭТИЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗА-ЦИИ ЯВЛЯЕТСЯ ЕЕ ВЕРШИНА И ПРИЛЕГАЮЩИЕ ОБЛАСТИ.
Этический провал на вершине или в прилегающей области может прикончить организацию и сделать ее низкостатной.
Исторических примеров — множество.
СЛЕДОВАТЕЛЬНО, ИНСТРУКЦИЕЙ ЯВЛЯЕТСЯ ТО, ЧТО РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН СОХРАНЯТЬ СОБСТВЕННУЮ ЭТИКУ И ЭТИКУ СВОИХ ПОДЧИНЕН-НЫХ, ИЛИ, В ПРОТИВНОМ СЛУЧАЕ, ПОЛУЧАТЬ НАКАЗАНИЕ, КОМИТЕТ УЛИК И СМЕЩЕНИЕ С ЛЮБОГО ОТВЕТСТВЕННОГО ПОСТА, С ЗАМЕНОЙ НА ТОГО, КТО ЭТИЧЕН САМ И СПОСОБЕН ПОДДЕРЖИВАТЬ ЭТИКУ СВОИХ ПОДЧИНЕННЫХ.
Обвинение, выдвигаемое в любом подобном случае в отношении члена персонала или руководителя — это НЕСПОСОБНОСТЬ ПОДДЕРЖИВАТЬ ИЛИ УСТАНАВЛИВАТЬ ПРИМЕР ВЫСОКИХ ЭТИЧЕСКИХ СТАНДАРТОВ.
Подобные преступления состоят из:
1) НЕЧЕСТНОСТИ.
2) Использования ложных утверждений для сокрытия ситуаций.
3) Представление событий в ином виде, чем они на самом деле есть, с целью со-крытия преступлений и избежания наказания.
4) Беспорядочные связи и занятия по 2 динамике.
5) Пристрастие к алкоголю или наркотикам.
6) Поощрение неэтичности.
7) Нежелание или неспособность улаживать неэтичные ситуации у самого себя и у других в качестве ответственного администратора или руководителя.
ТЕХНИЧЕСКАЯ СТОРОНА
Люди с неэтичными висхолдами слепы. Это доказывается волшебными восста-новлениями восприятий окружения у тех, что прошел эффективный и продолжитель-ный одитинг по таким процессам.
Подобные люди также склонны выдумывать поддельное окружение и на самом деле его видеть.
Люди с низкой этикой приносят расстройство и волнение в группу, стараясь оп-равдать свои вредные действия против нее. Что приводит к еще большему вреду.
Неэтичные люди быстро попадают в Предательство по отношению к группе.
Человек, этика которого была не в порядке долгое время, приходит в состояние «вне вэйланса». Он становится «кем-то другим».
Счастье доступно только тем, кто ЧЕСТЕН с самим собой и другими.
Группа процветает только тогда, когда каждый ее член поддерживает свою лич-ную этику.
Даже в случае ПИНовой ситуации человек должен был сначала допустить какое-то неэтичное поведение в отношении той подавляющей личности, в которой он связан.
Больные люди являются ПИНами и неэтичны по отношению к тому человеку или вещи, от которых они ПИНуют!
________________
Таким образом, необходимым условием процветания и счастья группы, ее ста-бильности и благополучия, является поддержание этики ее отдельными членами.
Следить за этим и ДЕЛАТЬ то, что необходимо для этого — это дело руководите-ля или администратора, желающего иметь этичную группу.
________________
ШАГИ, ПРЕДПРИНИМАЕМЫЕ РУКОВОДИТЕЛЕМ ИЛИ АДМИНИСТРАТО-РОМ ДЛЯ УЛАЖИВАНИЯ ЭТИКИ ЧЛЕНА ПЕРСОНАЛА
ШАГ 1
Лично проинформируйте человека о том, что находится в состоянии Опасности по причине каких-то действий и бездействий, низкой статистики, ложных докладов, отсутствия их, второй динамики или других соответствующих обстоятельств.
Он на самом деле находится В Опасности, потому что рано или поздно кто-то на-несет по нему удар.
Возможно, ему уже было назначено другое состояние.
Но это — между ним и вами.
ОН НАХОДИТСЯ В ОПАСНОСТИ ПОТОМУ, ЧТО ВАМ ПРИХОДИТСЯ ОБ-ХОДИТЬ ЕГО ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ВВЕСТИ ЭТИКУ — ВЫПОЛНИТЬ ТО ДЕЙСТ-ВИЕ, КОТОРОЕ ОН ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ САМ.
Если он сотрудничает, завершает эту программу и все нормально улаживается, то вы ему помогаете.
Если он не сотрудничает, вам необходимо использовать систему правосудия группы.
Это его шанс уладить собственную этику с вашей помощью, до того как он по-терпит действительный провал.
Когда он примет этот факт, Шаг 1 выполнен. Переходите к шагу 2.
ШАГ 2
Этика улаживается с человеком в соответствии с определением.
ДОБЕЙТЕСЬ ПОЛНОГО ПОНИМАНИЯ ОПРЕДЕЛЕНИЙ
Необходимо провести с человеком прояснение следующих слов Методом 4, включая все слова внутри определений:
«ЭТИКА: Учение об общей природе морали (принципов правильного и непра-вильного поведения) и конкретных моральных выборов, которые человек принимает во взаимоотношениях с другими».
«Правила или стандарты, определяющие поведение представителей определенной профессии».
«ПРАВОСУДИЕ: 1. Стремление поддержать справедливость и равенство. 2. Честь, честность. 3. Правильное суждение. 4. Честное отношение: награда или наказа-ние. 5. Управление и применение законов».
«ЛОЖНЫЙ: противоречащий фактам или истине, необоснованный, неверный. Не обладающий смыслом или подлинностью, обманчивый. Нарушающий доверие. Предательский. Подделывающийся под что-то или стремящийся себя выдать за то, чем на самом деле не является».
«НЕЧЕСТНЫЙ: лживый, обманывающий, мошенничающий или стремящийся провести».
«ПРИТВОРСТВО: ложная причина или оправдание. Видимость, на самом деле ни на чем не основанная».
«ПРЕДАТЬ: нарушить преданность или веру в себя».
«ВНЕ-ЭТИКИ: действие или ситуация, в которые вовлечен индивидуум, противоречащие идеалам или наилучшим интересам его группы. Действие, ситуация или связь, противоречащие этическим стандартам, кодексам или идеалам этой группы или отдельных ее членов. Действие или бездействие со стороны индивидуума, которое привело или могло привести к снижению общей эффективности группы или ее отдельных членов. Личное действие или бездействие, препятствующее общему благополучию группы или достижению ее целей».
Не переходите к шагу 3 до тех пор, пока все эти слова не будут прояснены по Ме-тоду 4.
ШАГ 3
Спросите человека, в какую неэтичную ситуацию он вовлечен.
Человеку может потребоваться некоторое время для того чтобы обдумать этот во-прос, или он может попытаться подавить это и побояться рассказать об этом по причи-не страха перед последствиями. Убедите его в том, что вы просто стараетесь ему по-мочь.
Возможно, он выдавал это в сессии, но не осознавал как неэтичную ситуацию. Убедите его пройти через это.
Если его поведение или статистика неприглядны, то он совершенно точно может указать вам свою личную неэтичную ситуацию.
Иногда человек является скрытым ПИНом, связанным с подавителем или враж-дебной группой, человеком или вещью. В таком случае он будет страдать от взлетов и падений как кейс или на посту, попадать в аварии или часто болеть. (Материалы для данного случая и на будущее —см. ПИН-технологию. Контрольный лист — ИПП 31 мая 1971RG, Выпуск IV, КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ПО ОБНАРУЖЕНИЮ, НАПРАВЛЕ-НИЮ ПО ЛИНИЯМ И УЛАЖИВАНИЮ ПИНов И ПЛ , но продолжайте работать по нижеуказанным шагам).
Иногда человек просто применяет СО (хвастается и не хочет очиститься). В таком случае требуется сессия одитинга.
Если человек занимается само-составлением списка, отправьте его на одитинг по БОХС 20 апреля 72, Серия К/С 78, в котором описана процедура сессии одитинга. Че-ловек может впасть в большое расстройство из-за неверного пункта. Это исправить просто, однако все же необходимо это проделать.
С помощью 2СО или любых средств или исправлений доведите этот Шаг 3 до четкой и ясной формулировки неэтичной ситуации. Не забудьте выполнить этот шаг даже в том случае, если при его выполнении пришлось отвлечься. При правильной ра-боты вы увидите ХП.
ШАГ 4
Пусть человек проработает вопрос о том, как та неэтичная ситуация, в которую он вовлечен, предает группу или делает его неверным в отношении группы или ее идеалов.
Не надо делать его виноватым. Он должен просто сам это увидеть…
Когда он ясно увидел это и полностью это осознал, переходите к следующему ша-гу.
ШАГ 5
Теперь человек готов применить к себе ФОРМУЛУ ОПАСНОСТИ ПО ПЕРВОЙ ДИНАМИКЕ.
Дайте ему эту формулу и объясните ее.
ФОРМУЛА ДЛЯ ПЕРВОЙ ДИНАМИКИ
Для первой динамики формула принимает вид:
1-я 1) обходите привычки или нормальные принятые действия
1-я 2) уладьте ситуацию и любую опасность в ней
1-я 3) назначьте себе состояние Опасности
1-я 4) введите свою собственную этику, выясняя, что неэтичного вы сделали, и используйте самодисциплину для того, чтобы исправить это и снова стать честным и искренним.
1-я 5) реорганизуйте свою жизнь так, чтобы эта опасная ситуация не случалась с вами постоянно.
1-я 6) сформулируйте и примите твердое правило, которое отныне будет выявлять и предотвращать возникновение этой ситуации в дальнейшем.
Обычно человек уже вовлечен в другие групповые ситуации, связанные с низкими статистиками, оверт-продуктами, плохими показателями или низкими состояниями, Судами, Комитетами Улик, и так далее.
Неважно, в каком другом состоянии он находился. Для вас он в Опасности.
1-я 1) и 1-я 2), указанные выше, относятся к групповой ситуации, в которой он се-бя обнаруживает.
Он должен назначить себе самому состояние Опасности, как только осознает, что он был в опасности от самого себя.
1-я 4) было начато выполнением данной программы.
Он отвечает сам за завершение 1-я 4) с помощью применения материалов Шагов 2 и 3. Он должен использовать само-дисциплину для исправления собственной неэтич-ной ситуации, для того чтобы стать честным и искренним в отношении самого себя и группы.
1-я 5) — очевидно. Если он это не сделает, то он провалится снова.
1-я 6). При формулировании и принятии твердого правила он должен быть уверен в том, что оно будет соответствовать стремлениям группы.
Когда он проработает все это и ПРОДЕМОНСТРИРУЕТ ЭТО В ЖИЗНИ, это ста-нет завершением личной программы Опасности.
Затем он может назначить себе Критическое Положение и следовать формуле Критического Положения (ИП ОХС 23 сент. 67 «Критическое Положение», в Томе КРО #0).
ШАГ 6
Исследуйте человека, его статистики, внешность и личную жизнь.
Убедитесь в том, что изложенные выше шаги полностью выявили и уладили не-этичную ситуацию. Что не было ложных пунктов. Что человек — не ПИН.
Обработайте то, что вы обнаружите. Но если вы выясните, что человек не улуч-шился, а просто поверхностно пробежался по этому, то теперь вам необходимо принять точку зрения группы и применить групповое правосудие.
На этом ваша защита этого человека заканчивается, потому что у него был шанс справиться самостоятельно, и, следовательно, он из той разновидности людей, поддер-жание этики которых ложится на плечи других по причине собственной неспособности поддерживать его. Так что с этого момента применяйте процедуры группового правосудия.
Если человек сделал это и не сломал шею, и теперь двигается вверх, О ЧЕМ СВИДЕТЕЛЬСТВУЮТ ЧЕСТНАЯ СТАТИСТИКА И СОСТОЯНИЕ ЕГО ПОСТА, то это значит, что вы одержали приятную победу, и теперь дела пойдут на лад.
И это победа для всех.
Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 26 ДЕКАБРЯ 1968
Размножить
Выпуск I
(Примечание: Эти данные выпущены как в виде БОХС так и в виде ИП,
потому как это широко применимо как и при управлении работой организации,
так и на уровне VI и на более высоких курсах)
ЗАКОН ТРЕТЬЕЙ СТОРОНЫ
Я длительное время изучал причины жестокости (насилия) и ссор между людьми и нациями.
Если Халдее пришлось исчезнуть, если Вавилону пришел черед обратиться в прах, если Египет смог стать пустыней, если в начале нашей эры на Сицилии 160 про-цветающих городов были разграблены и превращены в руины став пустыней - и все это ВОПРЕКИ всем стараниям, мудрости, добрым пожеланиям и прекрасным намерениям людей, то из этого следует, как сумерки непременно следуют после заката солнца, что что-то должно быть неизвестным для ЧЕЛОВЕКА касательно всех его поступков и образа жизни. И это "что-то" должно быть очень смертоносным и всепроницающим, чтобы разрушить все его стремления и возможности задолго до их осуществления.
Такое положение вещей явно предполагает наличие неизвестного человеку до-вольно естественного закона.
И, действительно, существует такой закон, который объясняет разрушительные, неизвестные и охватывающие все сферы деятельности, состояния бытия.
Этот закон можно сформулировать так:
ДЛЯ СУЩЕСТВОВАНИЯ КОНФЛИКТА НЕОБХОДИМО, ЧТОБЫ В КАЖДОЙ ССОРЕ ПРИСУТСТВОВАЛ И БЫЛ НЕИЗВЕСТЕН ТРЕТИЙ УЧАСТНИК.
или
ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ ПРОИЗОШЛА ССОРА, НЕИЗВЕСТНЫЙ ТРЕТИЙ УЧАСТ-НИК ДОЛЖЕН ПРОЯВЛЯТЬ АКТИВНОСТЬ В ЕЕ РАЗЖИГАНИИ МЕЖДУ ДВУМЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ ОППОНЕНТАМИ.
или
НЕСМОТРЯ НА РАСПРОСТРАНЕННОЕ МНЕНИЕ, ЧТО ДЛЯ ДРАКИ ДОСТА-ТОЧНО ДВОИХ ЧЕЛОВЕК, НА САМОМ ДЕЛЕ ТРЕТИЙ УЧАСТНИК ДОЛЖЕН СУЩЕСТВОВАТЬ И ПОДГОТАВЛИВАТЬ УСЛОВИЯ ДЛЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОГО КОНФЛИКТА.
Увидеть, как дерутся двое враждующих, нетрудно. Они довольно заметны. Гораз-до труднее увидеть или заподозрить существование третьего участника, который и вы-звал эту ссору.
Обычно, не вызывающий подозрения и "вполне разумный" третий участник - тот находящийся в стороне и отрицающий какое-либо собственное отношение к конфликту - именно он является тем, кто, в первую очередь, сделал все для возникновения конфликта и его поддержания.
Скрытый третий участник иногда может оказаться лицом, которое поддерживает только одну сторону, но, на самом деле, именно он является зачинщиком ссоры.
Этот закон применим ко многим динамикам.
Это является причиной войны.
Например, мы видим, как два парня оскорбляют друг друга, и вот начинается драка. И никого нет вокруг. Итак, именно они, конечно "вызвали драку". Но на самом деле был и третий участник.
Если проследить историю конфликта, то можно получить совершенно невероят-ную информацию. В этом и состоит сложность. Подобную информацию слишком легко отвергнуть. Один из способов скрыть что-либо, это сделать это неправдоподобным.
Служащий А и курьер В спорят друг с другом. Их спор переходит в открытую ссору. Каждый обвиняет оппонента. НИКТО ИЗ НИХ НЕ ПРАВ, И ПОТОМУ ССОРА НЕ МОЖЕТ ЗАТИХНУТЬ, ПОКА ЕЕ НАСТОЯЩАЯ ПРИЧИНА НЕ УСТАНОВЛЕНА.
Присмотримся к этому случаю ПОВНИМАТЕЛЬНЕЕ. Мы обнаружим весьма не-вероятную информацию. Жена служащего А спит с курьером В и жалуется каждому из них относительно другого.
Фермер Д и владелец ранчо К несколько лет находятся в непрерывной жестокой ссоре. Очевидно, существуют логичные причины этой борьбы. Так как ссора продол-жается и никак не удается разрешить противоречия. При внимательном рассмотрении мы можем обнаружить еще банкира Л, который, пользуясь тем, что обе стороны несут потери в данной ссоре, дает денежные займы обеим сторонам и поддерживает эту ссо-ру, и который получит все земли, если оба проиграют.
Возьмем более крупный пример. В 1917 году силы революции и российское пра-вительство находилось в конфликте. Причин было так много, что внимание было как бы распылено ими. Однако истинные причины выяснились лишь во время Второй Ми-ровой Войны, когда были захвачены секретные бумаги германского правительства, из которых стало ясно, что оно готовило восстание и финансировало Ленина для проведе-ния деятельности по его непосредственному началу, оно же послало его в Россию в за-печатанном вагоне!
Если рассмотреть "личные" ссоры, конфликты, возникающие между группами, войны между народами, то можно выявить третьего участника, о котором обычно не догадывается ни одна из сторон, при этом такие подозрения относительно третьего участника обычно отметаются как "совершенно неправдоподобные". Однако в конце концов это действительно подтверждается документами.
Это правило невероятно полезно.
Когда в семье происходят ссоры между супругами, то правильным подходом при выдаче рекомендаций или советов по примирению был бы совет обеим сторонам вы-явить третьего участника. При разбирательстве сначала может проявиться множество причин. Но причины это не люди. Нужно найти третьего участника, реального челове-ка. Когда обе стороны выявят третьего участника и установят причину, то наступит ко-нец ссоре.
Иногда обе стороны, находясь в ссоре, вдруг решают найти человека, на которого можно свалить всю вину. И это прекращает ссору. Иногда это совсем не тот человек и тогда впоследствии ссора возникает вновь.
Два народа, готовые вцепиться друг другу в горло, должны постараться сесть за стол переговоров, чтобы выявить и точно установить реального третьего участника. И они всегда смогут это сделать, и, если постараются, они смогут найти реального ви-новника конфликта.
Вероятно, применительно к этой области можно разработать и записать множест-во технических подходов.
С этим связано множество дополнительных явлений. Так, при внимательном вы-явлении третьего участника, обычно ни одна из сторон не вступает с ним в военные отношения, при этом обе стороны лишь начинают избегать общения с ним.
Семейные конфликты - дело весьма обычное. Единство семьи можно сохранить, если обе стороны станут действительно выявлять, кто же был реальной причиной кон-фликтов. Вообще в истории семьи может быть несколько конфликтов, однако во время разбирательства существует только один конфликт.
Конфликты, возникающие между отдельным человеком и организацией, почти всегда обусловлены воздействием третьего участника - еще одного человека или какой-то третьей группы. Представители организации и находящийся конфликте человек должны совместно выделить и изолировать третьего участника, предоставив друг другу всю имеющуюся информацию, "подпитывающую" этот конфликт.
Оппозиционеры и правительства, в равной степени, могут снова обрести взаимо-понимание, если их представители предоставят друг другу сведения о том, кто стиму-лировал их к враждебным действиям.
ОБЫЧНО ТАКИЕ ПЕРЕГОВОРЫ ПРОТЕКАЮТ В АТМОСФЕРЕ ВЗАИМНЫХ ОБВИНЕНИЙ, ПРЕДЪЯВЛЕНИЯ УСЛОВИЙ ИЛИ ВЫСКАЗЫВАНИЯ ВЗАИМНЫХ ОСКОРБЛЕНИЙ, НО ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ УСПЕХА ОНИ ДОЛЖНЫ ЗАНИМАТЬСЯ ЛИШЬ ВЫЯВЛЕНИЕМ КОНКРЕТНЫХ ЛИЧНОСТЕЙ.
Может показаться, что эта теория утверждает, что нет неблагоприятных условий, которые вызывают конфликт. В действительности же такие условия существуют. Но они обычно МОГУТ БЫТЬ ИСПРАВЛЕНЫ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ПЕРЕГОВОРОВ, ЕСЛИ ТОЛЬКО ТРЕТИЙ УЧАСТНИК НЕ БУДЕТ ПРОВОЦИРОВАТЬ КОНФЛИКТ.
В истории мы сталкиваемся с очень плохим мнением о прошлом, потому что оно связано с взаимным обвинениями двух противодействующих сторон, которые не заме-чали наличия третьего участника.
"Основные причины" войны следует читать как "скрытые подстрекатели".
Нет таких конфликтов, которые не могут быть улажены, если конечно истинные разжигатели не продолжают оставаться не выявленными.
Таков естественный закон, которого люди не знали ни в прошлом, ни сейчас.
Не зная этого закона, отвлекаемые выяснением "причин" погибали целые цивилизации.
А его следует знать.
И его следует применять в случаях, когда мы пытаемся восстановить мир.

Л. РОН ХАББАРД
ОСНОВАТЕЛЬ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
БЮЛЛЕТЕНЬ ОХС ОТ 8 СЕНТЯБРЯ 1964
Размножить
Миссиям
Студентам Сент-Хилла
УРОВНИ СО II ДО IV
ОВЕРТЫ—ЧТО ЛЕЖИТ ЗА НИМИ?
Недавно я сделал весьма фундаментальное открытие в области овертов, и хотел бы немедленно зафиксировать это в письменном виде.
Можно назвать это «Циклом Оверта».
4. Кажется, что у человека есть мотиватор.
3. Это происходит по причине оверта, совершенного этим человеком.
2. Человек совершил оверт потому, что он чего-то не понял.
1. Он не понял этого потому, что присутствовало неправильно понятое слово или символ.
Таким образом, все депрессии, болезни и т.п., можно отследить до непонятого слова, как ни странно.
Происходит это примерно таким образом:
1. Человек не понимает значения слова или символа;
2. Это приводит к непониманию области, к которой относится символ или слово (в которой использовалось это слово);
3. Это заставляет его отстраниться или впасть в антагонизм по отношению к его использователю или чему-то еще в связи с этим символом, и поэтому совершение овер-та становится нормальным делом;
4. Совершив этот оверт, теперь человек чувствует, что нуждается в мотиваторе, и с этим чувством попадает в полосу неудач.
Вот из чего сделан Ад. Это ловушка. Именно по этой причине люди заболевают.
Это глупость и неспособности.
Вот почему работает Одитинг Пластилинового Стола.
Клирование преклира, соответственно, представляет собой просто обнаружение области мотиватора, нахождения того, что было не понято и задание ему вылепить это слово в пластилине и объяснить его. И оверт стирается. Чистое волшебство.
Трюк состоит в нахождении области, в которой у преклира имеется это явление.
Это более подробно обсуждается в лекции Сент-Хилла от 3 сентября 1964, но это слишком важное открытие, чтобы оставлять его только в виде записи на пленке.
Цикл таков—Непонятое слово или символ—разрыв АРО с вещами, связанными с этим словом или символом—совершение овертов—ощущение необходимости мотива-тора—упадок свободы, активности, разумности, благополучия и здоровья.
Зная это и технологию одитинга, можно уладить и очистить эти символы и до-биться достижений, которые мы описали как состояние клира (очищенного)—ибо то, что приводило к упадку, вычищено из человека.
Л. РОН ХАББАРД

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОТ 12 ФЕВРАЛЯ 1967
В Курс Руководителя Организации
АДМИН НОУ-ХАУ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЛИДЕРОВ
Вот несколько замечаний о власти, тех, кто, находится или работает рядом с ней или под ней, то есть о лидерах или о тех, кто оказывает широкое и основное влияние на дела людей.
Я написал эту главу, основываясь на примере жизни двух действительно живших людей, достаточно великих для того, чтобы заинтересовать читателя и обеспечить его приятным чтением. Я обратился к военной сфере для того, чтобы этот пример был ясен без рестимуляции административных проблем.
Кстати, книга, на которую я ссылаюсь, фантастически талантлива.
ОШИБКИ СИМОНА БОЛИВАРА И МАНУЭЛЫ САЕНЦ
(Литература: The Four Seasons of Manuela by Victor W. von Hagen, a biography. A Mayflower Dell Paperback. Oct. 1966. (Виктор В. фон Хаген, «Четыре сезона Мануэлы», биография., Мэйфлауэр Делл Пейпербэк, Октябрь 1966.))
Симон Боливар был освободителем Южной Америки от испанского ига.
Мануэла Саенц была освободительницей и его соратницей.
Их дела и судьба хорошо описаны в этой волнующей биографии.
Однако, помимо чисто драматургической ценности, книга обнажает и объясняет различные действия, которые интересны для лидеров или тех, кто находится рядом с ними или поддерживает их.
Симон Боливар был очень сильной личностью. Он был одним из самых богатых людей в Южной Америке. Он имел выдающиеся способности, обладать которыми дано горстке людей на всей планете. Он был полководцем, которому нет равных в истории. Поэтому очень интересно, почему же он потерпел поражение и умер в изгнании, а впо-следствии был обожествлен. Какие ошибки он совершил?
Мануэла Саенц была умной, красивой и способной женщиной. Она была верной, преданной делу, вполне подходящей Боливару и гораздо выше уровня средних пред-ставителей человеческой расы. Почему же тогда она была очерняемой изгнанницей, почему она была так жестоко отвергаема обществом и умерла в нищете, оставшись не-известной в истории? Какие она совершила ошибки?
ОШИБКИ БОЛИВАРА
Освобождение чего-то — это обратная невысказанная драмматизация рабства (обратная сторона медали), навязанная механизмами ума.
Когда нет чего-то, во что можно освободить людей, то акт освобождения — это просто протест рабов. А поскольку ни один человек не является свободным, пока он аберрирован в телесном цикле, политическое освобождение, конечно, только жест, по-скольку это освобождает его только в анархию драмматизаций его аберраций без како-го-либо контроля и без чего-либо внешнего, с чем он мог бы сражаться. И без обраще-ния своих интересов на внешний мир он просто тихо или буйно сходит с ума.
Раз уж совершено такое большое зло, как развращение живых существ, то, разу-меется, не существует никакой свободы без освобождения от самой порочности или, по крайней мере, от самых очевидных ее влияний в обществе. Короче, нужно сначала ос-вободить человека от аберраций, прежде чем вся его социальная структура сможет быть освобождена от аберраций.
Если мы не можем полностью освободить человека от записанных в его реактив-ном уме шаблонов поведения, то мы можем, по крайней мере, освободить человека от их рестимуляторов в обществе. Если иметь для этого все данные (но не обладать техно-логией Саентологии), то можно просто использовать реактивные шаблоны для того, чтобы взорвать старое общество, а затем аккуратно собрать обломки и построить из них новый рисунок. Если человек ни сном, ни духом не ведает, насколько аберриро-ванным он может быть (а Боливар, конечно, ничего об этом не знал), то все еще остает-ся работающая формула, «инстинктивно» используемая наиболее преуспевающими, практичными политическими лидерами:
Если вы освобождаете общество от тех вещей, которые, как вы видите, непра-вильны в нем, и используете силу, требуя, чтобы делалось то, что правильно, и если вы продвигаете дело вперед с решительностью и основательностью и без постоянных про-медлений, то Вы можете, применяя свое обаяние и способности, вызвать великую по-литическую реформу или улучшить положение катящейся к пропасти страны.
Итак, первая и самая существенная ошибка Боливара связана с жизненно важны-ми словами «вы видите» предыдущего абзаца. Он ни на что не смотрел и даже не слу-шал разумные доклады собственно