СЕРИЯ "ДАННЫЕ"

СЕРИЯ "ДАННЫЕ"

Сообщение Timecops » 21 июл 2011, 16:49

Наши группы Повышенного уровня ВКонтакте http://vk.com/timecopsorg http://vk.com/webauditing http://vk.com/galac_patra

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 26 АПРЕЛЯ 1970П
ПЕРЕСМОТРЕНО 15 МАРТА 1975
Размножить
Серия «Данные», 1
АНАТОМИЯ МЫСЛИ
Существует много видов мышления. Если человек их не знает, то он мо-жет допускать серьёзные ошибки, занимаясь административными делами.
В неопубликованной работе «Экcкалибур» (большая часть которой была выпущена в виде БОХСов, ИП ОХС и книг) содержалась важная фундамен-тальная истина. Эта истина такова: ДУШЕВНОЕ ЗДОРОВЬЕ – ЭТО СПОСОБНОСТЬ РАСПОЗНАВАТЬ РАЗЛИЧИЯ, СХОДСТВА И ТОЖДЕСТВА.
Это также является интеллектом.
Два (или более) факта или предмета, которые не имеют между собой со-вершенно ничего общего, являются РАЗЛИЧНЫМИ. Они не являются одним и тем же фактом или объектом.
Два (или более) факта или предмета, которые имеют между собой что-то общее, являются СХОДНЫМИ.
Два (или более) факта или предмета, у которых совпадают все признаки, являются ТОЖДЕСТВЕННЫМИ.
СЕМАНТИКА
В предмете, разработанном Коржибским, очень большое значение прида-валось тщательности выбора слов. Короче говоря, слово НЕ является матери-альным объектом, который оно обозначает. И два совершенно одинаковых объекта отличаются друг от друга тем, что занимают разное положение в про-странстве и поэтому «не могут быть одним и тем же объектом».
Ввиду того, что Альфред Коржибский обучался, находясь под влиянием психиатрии и будучи окружённым сумасшедшими (его наставником был Вильям Алансон Уайт в госпитале для душевнобольных Сент-Элизабет, кото-рый находится в г. Вашингтоне), к нему, главным образом, можно относиться как к отцу замешательства.
Эта работа, которая называется «Общая семантика», искажённая семан-тика (что значит на самом деле «значимость» или «значение слова»), содержит в себе достаточно правды, чтобы вызывать интерес, и достаточно обманчивых вещей, чтобы отрицательно сказаться на способности человека думать и об-щаться. Коржибский не знал формулы общения между людьми, и профессора, которые преподавали семантику в университетах, как правило, в конечном итоге убеждали студентов в том (и приводили этому доказательства), что никто не может ни с кем общаться, потому что на самом деле никто не знает, что имеют в виду другие люди.
Поскольку проникновение в культуру этой «современной» идеи (она бы-ла известна грекам, она была отличительной чертой софистов, эту идею использовал Сократ) оказывает неблагоприятное влияние на всё современное образование на Западе, неудивительно, что в настоящее время общение стало таким напряжённым. В школе больше не обучают основам логики. Из-за того что в прошлом неправильно обучали языку и по-настоящему не обучали логике вообще, в высших слоях общества может появиться множество неправильных «мнений».
Система мышления, которая появилась в результате изучения психотиков, не является подходящим критерием, который можно использовать при решении проблем. Тем не менее «мышление» тех, кто возглавляет государства, основано на нелогичных и нерациональных правилах. Население, которое, к счастью, является менее «образованным», становится жертвой нерационально-го (идиотского) «мышления» правительств. Это «мышление» ошибочно в ос-новном из-за того, что оно основано на неправильной логике, которую учени-кам навязывали в школе. «Вы должны изучать геометрию, потому что ваше мышление основано на принципах геометрии» – это идиотская идея, которая была в ходу последние два или три десятилетия во всех школах.
Я ничего не имею против Коржибского. Но влияние, которое в целом ока-зывает «общая семантика» на людей, состоит в том, что из-за этого мы получа-ем поглупевших школьников, которых, по мере того как они взрослеют, не обучают основам логики (за исключением общей семантики) и которые созда-ют нам проблемы. Всё чаще и чаще мы имеем дело с людьми, которых никогда не учили думать и у которых врождённая способность делать это была забло-кирована ложным «образованием».
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ НЕПРИЯТНОСТИ
Это сразу же создаёт неприятности руководителю. В сфере его влияния и за её пределами он имеет дело с людьми, которые не только не умеют думать, но которых к тому же усердно обучали делать нерациональные выводы.
Большим достижением будет, если человек осознает, какова природа ве-щей, и не будет раздражаться и выходить из себя при виде того, как другие люди используют различные абсурдные идеи в качестве «решений». При этом он может испытать значительное облегчение. Он имеет дело с людьми, кото-рых в школе не просто не учили думать, но которых часто учили, что думать и общаться невозможно.
Это оказывает очень сильное влияние на руководителя. То, что для него совершенно очевидно, оказывается настолько запутанным, когда это перехо-дит в руки других людей и тем необходимо принять решение, что руководи-тель часто впадает в апатию или приходит в отчаяние.
Например, для руководителя совершенно логично, что организация должна либо сократить свои расходы, либо начать зарабатывать деньги, иначе она разорится. Поэтому он подключает сюда следующего терминала, дальше по линии, издав приказ, в котором он требует сделать что-нибудь, чтобы в данной организации расход соответствовал доходу. В ответ он получает «ре-шение»: они «каждую неделю будут брать из резервов очень большую сумму денег» и таким образом будут «платёжеспособными». Руководитель ошелом-лён, и он даже чувствует себя так, будто его предали. Какие резервы? У них есть резервы? И он требует, чтобы ему сказали, откладывала ли эта организа-ция резервы, о которых он ничего не знает. И этот руководитель получает со-вершенно серьёзный ответ: нет, у них нет никаких резервов, но они считают, что он должен просто прислать им деньги! Вся глупость здесь заключается в том, что людям в этой организации просто не хватает логики, чтобы осознать, что невозможно взять больше, чем имеется в наличии.
И вышеупомянутая организация не является единственной. Сегодня «компетентные экономисты» говорят, что «активы» компании – это её имуще-ство, нематериальные активы и наличные, плюс сумма долга компании! В двух словах, если у вас есть десять пенни и ваш долг составляет 1 000 фунтов, то ваши активы составляют 1 000 фунтов и десять пенни.
Вы скажете: «Да это же сумасшествие!» И будете правы.
В качестве примера, иллюстрирующего современное «мышление», мож-но взять компанию «Форд фаундэйшн». Говорят, что эта организация финансировала группы революционеров, снабжая их средствами на покупку оружия. Это делалось для того, чтобы те зависели от капиталистической системы и не свергли её, несмотря на то, что эта группа революционеров не могла существовать без поддержки «Форд фаундэйшн»! С целью защитить в борьбе с крестьянами права помещиков на собственность ведутся военные действия, и война продолжается в течение нескольких лет. Это делается несмотря на то, что большинство помещиков погибли.
По лицензии, выданной правительством, компьютеры вывозятся за гра-ницу.
Экспортёр оплачивает стоимость компьютеров и доставляет их врагу, ко-торый не может сбросить на экспортёра бомбы без этих компьютеров. Экспор-тёр делает это для того, чтобы враг не сбросил на него бомбы.
«Да уж, – скажет кто-то. – Это предательство». Не обязательно. Это не-способность думать! Это результат того, что при помощи ложных систем «ло-гики» была подавлена природная способность думать.
ПРАВИЛЬНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Люди, которые досаждают кому-то подобными странными «решениями», не осознают определённых различий.
Мысли можно разделить на бесконечное число классов.
Другими словами, одна мысль очень сильно отличается от другой.
ФАКТ – то, существование чего можно подтвердить при помощи очевид-ных доказательств.
МНЕНИЕ – то, что может либо основываться, либо не основываться на каких-то фактах.
Но небрежный человек не видит никакой разницы между ФАКТОМ и чьим-то мнением.
В суде психиатр (являющийся АВТОРИТЕТОМ) говорит: «Джо Доукс – сумасшедший». Джо Доукса быстро изолируют от общества на десять лет, му-чают или убивают. И это несмотря на то, что данное утверждение является просто МНЕНИЕМ, высказанным человеком, душевное здоровье которого на-ходится под большим вопросом, и, более того, это утверждение делается на основании данных «психиатрии», которая, фактически, не основана на фактах, потому что не может излечить сумасшествие или даже обнаружить его.
Многие люди совершенно не видят разницы между ФАКТАМИ и МНЕНИЯМИ, и с радостью принимают и то, и другое, либо что-то одно из двух, при этом считая, что и факт, и мнение одинаково весомы.
Руководитель постоянно получает по своим линиям данные, которые яв-ляются мнениями, но выдаются за факты.
Если при решении проблем вместо фактов используются мнения, человек принимает безумные решения.
Вот пример: на основе чьего-то мнения было сделано предположение, что урожай картофеля составит 3 000 фунтов. Исходя из этого был составлен заказ, и за картофель заплатили (300 долларов, по 10 центов за фунт). Доставлен же был один мешок картофеля (100 фунтов). Этот мешок картофеля являлся фак-том.
А 2 900 фунтов картофеля не были получены.
Руководитель постоянно сталкивается с такими вещами. Он посылает ко-го-то найти и купить электрическую картофелечистку, «такую же, как та, что у нас была». Ему приносят нож для чистки овощей, потому что он такой же.
Руководитель заказывает похожую рубашку, а получает пальто.
Ему кажется, что он имеет дело с людьми, которые имеют злой умысел, с мошенниками, с лентяями и т.д., и т.п. Он может совершенно потерять веру в честность и правдивость.
ДЕЙСТВИТЕЛЬНАЯ ПРИЧИНА, по которой у него происходят такие срывы, следующая: ДУШЕВНОЕ ЗДОРОВЬЕ – ЭТО СПОСОБНОСТЬ РАСПОЗНАВАТЬ РАЗЛИЧИЯ, СХОДСТВА И ТОЖДЕСТВА.
Он имеет дело с людьми, которые настолько неспособны думать, что создают абсурдные ситуации. Эти люди не сумасшедшие. Их мышление по-давлено и извращено современным «образованием». «Вы не можете ни с кем по-настоящему общаться, потому что одно и то же слово имеет разное значе-ние для каждого человека, который использует это слово». Другими словами, все тождества являются различными.
Студенты обычно путают ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЙ ЗАКОН со СЛУЧАЙНЫМ ФАКТОМ. Они считают их сходными, в то время как закон намного важнее, чем факт, и человек может просто отбросить факт, ничего при этом не потеряв.
Когда студент или служащий не может ПРИМЕНИТЬ тот предмет, кото-рый он изучает, или когда он никак не может понять ситуацию, его неспособ-ность состоит в следующем: он считает, что основополагающие данные просто схожи со случайными высказываниями.
Закон «предметы, которые вы роняете, падают» для него то же самое, что и случайный пример «кот спрыгнул со стула и приземлился на пол». Исходя из этого, он фиксировано сохраняет в уме два «данных, которые он прочитал»: предметы, которые вы роняете, падают; кот спрыгнул со стула и приземлился на пол. Он может считать, что эти два данных имеют абсолютно одинаковое значение, тогда как эти высказывания на одну и ту же тему, но они имеют со-вершенно разное ЗНАЧЕНИЕ.
Вы даёте этому человеку краткое описание оргполитики компании. Это описание начинается с такого принципа: «покупатели должны быть довольны услугами, которые мы предоставляем». Конечно же, это закон, потому что бы-ло обнаружено, что нарушение этого принципа приводит к катастрофическим последствиям. Далее в описании говорится: «покупателю всегда отсылается открытка, чтобы дать ему какую-нибудь информацию о заказе, который он сделал». Служащий говорит, что он понял всё это, и уходит. Очевидно, что он рад приступить к выполнению своих обязанностей. Через несколько недель компания «Смит и Ко» присылает вам письмо, в котором говорится, что они не хотят больше сотрудничать с вами. Вы спешно пытаетесь выяснить, ПОЧЕМУ. Если вам повезёт и вы проследите цепочку событий, добравшись до причины, вы выясните, что служащий послал им открытку, в которой говорилось: «Мы получили ваш заказ, но мы не намерены его выполнять».
Вы вызываете служащего. Вы излагаете имеющиеся факты. Он угрюмо смотрит на вас и говорит, что он просит прощения. Он возвращается к себе и допускает ещё одну грубую ошибку. Вы грозите ему увольнением. В этот раз компания потеряла из-за него 54 000 долларов. Он раскаивается.
Он понимает только одно: жизнь приводит в замешательство и по каким-то загадочным причинам вы ужасно на него злитесь, возможно, потому что вы ворчливы по своей натуре.
Руководитель редко осознаёт, чего не понимает служащий. Дело не в том, что этот служащий не знает «оргполитику компании». Дело в том, что он не знает, в чём разница между законом и чьим-то комментарием! Закон – это, ко-нечно же, то, с помощью чего человек думает. Это то, с чем он согласовывает другие второстепенные факты и действия. Закон позволяет человеку ПРЕДВИДЕТЬ: если ВСЕ ПРЕДМЕТЫ ПАДАЮТ, когда их ничто не поддер-живает, то конечно же можно предвидеть, что произойдёт с котами, книгами и тарелками, если выпустить их из рук. Так как служащий не имеет понятия, что существует какая-то разница между законами, фактами, мнениями, между при-казами или предложениями, он конечно же не может мыслить, потому что ему не с чем согласовывать другие данные, или у него нет данных, на основании которых он мог бы предвидеть последствия.
Он даже не знает, что в компании существует оргполитика: «Если человек допускает слишком много ошибок, его увольняют». Поэтому, когда его выго-няют, он думает, что «на него кто-то очень разозлился».
Если же вы думаете, что такое происходит только с «глупыми служащи-ми», то знайте, что в такой ситуации может оказаться целая правительственная служба.
В двух таких учреждениях офицерам присваивали высокие звания только в тех случаях, если они топили свои корабли или если их подчинённых убива-ли! Общественное признание было единственным данным, на основании кото-рого кого-то повышали в звании, и из этого следовало, что люди, слишком за-нятые общественной жизнью (или слишком пьяные), конечно же, проигрывали сражения.
Следовательно, сама организация может быть безумной, если в ней будет существовать идея о том, что законы, факты и мнения – это одно и тоже, и то-гда у неё не будет ни политики, ни законов, на основе которых можно будет действовать.
Такое может случиться с целой областью знаний. Законы могут утонуть в море случайных фактов. Люди держатся за случайные факты, и никто никогда не указывает на то, что законы имеют особое значение, потому что с ними можно согласовывать другие данные или действия.
Руководитель может созвать конференцию по поводу строительства ново-го здания, собрать случайных людей, которые не видят различий между зако-нами, фактами, мнениями или предложениями (и которые обращаются с ними так, будто все они имеют одинаковое значение), и затем он обнаружит, что но-вое здание не было построено, а вместо этого организация понесла ужасные финансовые потери.
И с течением времени общество, в котором людей из поколения в поко-ление обучают всё меньше и меньше и в котором способность людей думать подавляется всё больше и больше, конечно же, будет переживать всё больше и больше катастроф в сфере экономики, политики и культуры, и такое общество полетит в тартарары. А так как всё это оказывает влияние на каждого сотруд-ника любой организации, это очень важно.
ПЕРСОНАЛ
Руководитель в отчаянии начинает отбирать людей для организации, ис-ходя из опыта работы с этими людьми. Он использует очень жестокую совре-менную систему, в соответствии с которой того, кто допустил серьёзную ошибку, сразу же увольняют.
На самом деле он пытается защитить себя от какой-то скрытой угрозы, которую он так и не определил и которая преследует его изо дня в день.
Большинство людей, с которыми он имеет дело (особенно правительст-ва), не имеют представления о: 1) различиях, 2) сходствах, 3) тождествах.
В результате они, как правило, не могут отличить ФАКТ от МНЕНИЯ (потому что все различия, возможно, являются тождествами, все тождества различны и все сходства являются вымышленными).
А=А=А
В книге «Дианетика: современная наука душевного здоровья» даётся очень подробное описание этого, так как это приводит к безумному поведе-нию. Мистер Х смотрит на лошадь, знает, что это дом, и знает, что это школь-ная учительница.
Поэтому когда он видит лошадь, он проявляет к ней уважение.
Когда кто-то в организации пытается, совершая разумные действия, до-биться выполнения чего-то, иногда он чувствует, что у него голова идёт кру-гом от ответов и реакций, которые он получает на свои приказы и просьбы. Это происходит по той причине, что на другом конце коммуникационной линии было сделано неправильное наблюдение или неправильное умозаключение.
По мере того, как он пытается добиться выполнения действий, он начина-ет осознавать (обычно ошибочно), что его считают странным из-за того, что он проявляет нетерпение.
КАК СПРАВИТЬСЯ С ТАКОЙ СИТУАЦИЕЙ
Существуют несколько способов того, как можно справиться с этим бар-даком.
а. Первый способ – это издавать приказы, требующие наблюдения и ис-полнения непосредственно того, о чём в них говорится. Издание чётких прика-зов не оставляет ни одного шанса для того, чтобы допустить ошибку или сде-лать какое-нибудь предположение, и не даёт ни малейшей возможности для их невыполнения.
б. Другой способ – это потребовать, чтобы человек полностью понял при-каз, прежде чем его выполнить.
в. Третий способ – убедиться, что человек полностью понимает любой приказ, который он получает, прежде чем он уходит и выполняет его либо от-даёт приказ о том, чтобы это было сделано.
г. Есть такой способ: отдавать только ПРИКАЗЫ, не позволяя ничего ин-терпретировать.
д. Другой способ – предварительно проверить штатных сотрудников, ко-торые связаны с вашими линиями, на предмет их способностей наблюдать, а также определять различия, сходства и тождества, и отобрать подходящих со-трудников на основе этого.
е. Эффективным способом является проведение процессинга сотрудни-кам.
ж. Полезным способом будет обучать людей с помощью тренировок до тех пор, пока они не смогут думать.
з. Другой способ – защищать свою область деятельности, отделившись от соседних областей, в которых процветает искажённое мышление, настолько, насколько это возможно.
и. Суровый способ – ликвидировать области, нерациональная деятель-ность которых приводит к разрушению (такие области, как психиатрия).
ЗАМЕШАТЕЛЬСТВО В МЫШЛЕНИИ
В каждом случае, когда в вашем мышлении присутствует замешательство (когда ФАКТ = МНЕНИЮ, когда предложение = приказам, когда наблюдение принимается за указание, и т.д., и т.д., и т.д.), руководитель подвергается серь-ёзному риску.
Поверх этих закороченных контактов накапливаются непонятые слова. Непонятые слова порождают враждебность, а в результате этого происходят перегрузки или разрушение.
Любая необходимость в применении дисциплинарных мер возникает (это можно проследить, двигаясь по цепочке от следствия к причине) от неспособ-ности думать. Даже когда преступники выглядят умными, они – идиоты. Они никогда не продумывали мысль до конца.
Можно сделать вывод, что любой человек на линиях управления, незави-симо от того, высок его пост или нет, ужасно подвержен влиянию нерацио-нального мышления.
Люди, для которых различия являются тождествами, а тождества являют-ся различиями, могут так запутать процесс, что бедствие станет неизбежным.
Это относящиеся к третьей динамике факты, на основе которых ежеднев-но функционирует организация.
Недочёт может быть настолько незначительным, что его почти не будет видно при непосредственном наблюдении, или он может быть таким огром-ным, что он будет очевидным и будет выглядеть нелепым. Но на всех админи-стративных линиях провалы в разных ситуациях происходят из-за того, что данная ситуация не соответствует этому основополагающему закону: ДУШЕВНОЕ ЗДОРОВЬЕ – ЭТО СПОСОБНОСТЬ РАСПОЗНАВАТЬ РАЗЛИЧИЯ, СХОДСТВА И ТОЖДЕСТВА.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 11 МАЯ 1970
Размножить
Серия «Данные», 2
ЛОГИКА
По поводу такого предмета, как логика, дискуссии велись на протяжении по крайней мере трёх тысяч лет, и при этом не было сделано ни одного ре-шающего прорыва, который принёс бы реальную пользу тем, кто работает с данными.
ЛОГИКА – это раздел знания, предметом которого является рассуждение.
В былые времена некоторые пытались назвать её «наукой». Но это назва-ние можно отбросить как слишком претенциозное и напыщенное.
Если бы такая наука существовала, люди были бы способны думать. Но они этого не могут.
Название само по себе отбивает всякое желание заниматься этим предме-том.
У вас бы ум зашёл за разум, если бы вы взяли учебник по логике и попы-тались в нём разобраться, не говоря уж о том, чтобы научиться думать.
Однако логика, или способность рассуждать, жизненно важна для органи-затора или администратора. Если он неспособен ясно мыслить, он не сможет делать выводы, необходимые для принятия правильных решений.
Многие организации, правительства, общества и группы используют от-сутствие логики для собственной выгоды, и так было в течение очень долгого времени. На протяжении большей части последних двух тысячелетий органи-зация, игравшая ведущую роль в образовании на Западе, – я имею в виду цер-ковь – работала на основе теории, что человека нужно держать в невежестве. Население, неспособное мыслить и рассуждать, очень легко обмануть и заста-вить идти к каким-то ничтожным целям, и таким образом им можно манипу-лировать по своему желанию.
Поэтому логика не пользовалась поддержкой, скорее наоборот.
Даже сейчас в западных школах учеников пытаются убедить изучать гео-метрию, потому что «геометрия – это тот принцип, который лежит в основе их мышления». А это, конечно же, не так.
Администраторам, руководителям, ремесленникам и служащим – всем им очень нужна логика. Если они не умеют рассуждать логически, они совершают ошибки, стоящие денег и времени, и в результате вся организация может быть ввергнута в хаос и кануть в Лету.
Все эти люди имеют дело с данными и ситуациями. Если они не умеют наблюдать и полностью продумывать свои шаги, они могут приходить к не-правильным выводам и предпринимать неверные действия.
Современные люди считают, что математика может заменить им логику, и в большинстве случаев дела у них идут наперекосяк из-за этой столь трога-тельной, но совершенно неоправданной веры в математику. Сложность чело-веческих проблем и огромное количество факторов, влияющих на развитие си-туации, делают математику совершенно непригодной.
Компьютеры в лучшем случае представляют собой лишь вспомогатель-ные механизмы (костыли) для разума. И тем не менее современная цивилиза-ция со всем её мишурным блеском по-детски наивно верит в них. Будет ли ка-кая-то польза от тех ответов, которые даёт компьютер, или нет, зависит от того, кто задаёт вопросы и кто читает ответы компьютера. И даже тогда, когда с этим всё в порядке, его ответы часто глупы до сумасшествия.
Компьютеры не могут думать, потому что людям, и в том числе тем, кто создаёт компьютеры, неизвестны правила жизненной логики во всей их полно-те.
Достаточно ввести в компьютер одно ложное данное – и вы получите со-вершенно неверный ответ.
Если те, кто управляет, и те, кто выполняет работу, незнакомы с логикой, то дела в организации могут пойти наперекосяк и могут потребоваться поис-тине выдающиеся способности, чтобы не дать ей развалиться и поддерживать её деятельность.
Целые цивилизации исчезают из-за недостатка логики у правителей, ли-деров и простых людей.
Так что это очень важный предмет.
ПРОРЫВ В ПОНИМАНИИ ЛОГИКИ
Я нашёл способ проникнуть в суть этого предмета, и это настоящий про-рыв в данной области. Если благодаря этому прорыву устрашающе сложный и почти непостижимый предмет можно свести к чему-то простому, то правиль-ные решения в жизненных ситуациях станут гораздо более частыми, а органи-зации или даже целые цивилизации станут действовать гораздо более эффек-тивно.
Этот прорыв сводится к одному простому факту.
ОПРЕДЕЛИВ, КАКИМ ОБРАЗОМ ЧТО-ЛИБО МОЖЕТ СТАНОВИТЬСЯ НЕЛОГИЧНЫМ, МОЖНО УСТАНОВИТЬ, ЧТО ЖЕ ТАКОЕ ЛОГИКА.
Другими словами, если понять, из-за чего что-либо становится нелогич-ным или нерациональным (или сумасшедшим, если угодно), то можно понять, из-за чего что-либо становится логичным.
НЕЛОГИЧНОСТИ
Есть пять основных способов сделать переданную информацию или си-туацию нелогичными.
1. Упустить факт.
2. Исказить последовательность событий.
3. Не указать время.
4. Добавить ложное данное.
5. Изменить важность.
Это основные причины, по которым у человека возникает неправильное представление о ситуации.
Пример. «В три часа ночи он ушёл на встречу с коммунистом». Факты, что он пошёл на вечеринку и что вместе с ним пошли 30 человек, упущены. Упустив факт, человек изменяет важность. Из-за этого упущения создаётся впечатление, что этот «он» тесно связан с коммунистами! А это не так.
Пример. «Корабль отошёл от причала и был нагружен». Очевидно, что за счёт изменения последовательности ситуация стала просто сумасшедшей.
Пример. «По всей стране бушуют мятежи» – это может отбить желание поехать туда в 1970 году, если не знать, что сообщение относится к 1919 году.
Пример. «Он держит у себя в квартире козу» – добавленная ложь, из-за которой человек представляется странным, а то и сумасшедшим.
Пример. «Это был приказ», в то время как на самом деле это было лишь предложение, что, конечно же, меняет важность.
Есть сотни способов, как эти 5 видов неправильного обращения с данны-ми могут дать вам полностью ложное представление о чём-либо.
Действия или приказы на основе данных, содержащих что-либо из упо-мянутого выше, приводят к ошибкам.
СУЖДЕНИЯ ЗАВИСЯТ ОТ ДАННЫХ.
КОГДА ДАННЫЕ ОШИБОЧНЫ (как описано выше), ОТВЕТ БУДЕТ НЕВЕРНЫМ И ЕГО БУДУТ СЧИТАТЬ НЕРАЗУМНЫМ.
Существует огромное количество сочетаний этих ошибок. В одном и том же сообщении может присутствовать несколько их видов (или все 5).
Наблюдение и сообщение о его результатах могут содержать одну из этих пяти ошибок.
И в таком случае любые попытки исправить ситуацию будут неэффектив-ными.
ПРИМЕНЕНИЕ
Если любой набор данных проверить на наличие этих 5 ошибок, то впол-не может оказаться, что эти данные были лишь побуждением действовать не-логично.
Для того чтобы получить логичный ответ, нужно опираться на логичные данные.
Использование любого набора данных, содержащего одну или более из вышеуказанных ошибок, может привести к нелогичным выводам.
В основе неразумного или невыполнимого приказа лежит нелогичное за-ключение, являющееся нелогичным из-за того, что оно содержит одну или не-сколько из этих ошибок.
ЛОГИКА
Следовательно, в логике требуется выполнение следующих условий: 1. Все относящиеся к делу факты должны быть известны.
2. Должна быть сохранена действительная последовательность событий.
3. Должно быть правильно отмечено время.
4. Данные должны соответствовать фактам, то есть должны быть истин-ными.
5. Должна быть установлена относительная важность данных путём со-поставления фактов с той целью, которую человек пытается достичь, или с той проблемой, которую он пытается решить.
НЕЗНАНИЕ
Всегда можно что-то знать о чём угодно.
Мудр тот, кто, столкнувшись с противоречивыми данными, понимает, что он знает по крайней мере одно – что он чего-то не знает.
Поняв это, он может действовать, чтобы узнать то, чего не знает.
Если он будет оценивать те данные, которые он всё-таки находит, срав-нивая их с пятью пунктами выше, он может прояснить ситуацию, и тогда он сумеет прийти к логичному выводу.
УПРАЖНЕНИЯ
Необходимо придумать собственные примеры пяти нарушений логики.
Это поможет вам научиться сортировать данные, относящиеся к какой-либо ситуации.
Когда вы сможете сортировать данные и приобретёте в этом некоторый навык, вас будет очень трудно обвести вокруг пальца и вы сделаете первый чрезвычайно важный шаг к тому, чтобы правильно оценить любую ситуацию.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 11 МАЯ 1970-1
ДОПОЛНЕНИЕ ОТ 23 СЕНТЯБРЯ 1977
Размножить
Серия «Данные», 2\1
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ НЕЛОГИЧНОСТИ
В инструктивном письме серии «Данные» 2, «Логика», приведены 5 ос-новных моментов, которые делают что-либо нелогичным. Есть ещё 3 момента, и оценщики должны хорошо их знать и использовать.
А именно: ПРЕДПОЛАГАЕМЫЕ «ТОЖДЕСТВА» ТОЖДЕСТВАМИ НЕ ЯВЛЯЮТСЯ.
ПРЕДПОЛАГАЕМЫЕ «СХОДСТВА» СХОДСТВАМИ НЕ ЯВЛЯЮТСЯ ИЛИ ЖЕ ВЕЩИ НЕ ПРИНАДЛЕЖАТ К ОДНОЙ КАТЕГОРИИ.
ПРЕДПОЛАГАЕМЫЕ «РАЗЛИЧИЯ» РАЗЛИЧИЯМИ НЕ ЯВЛЯЮТСЯ.
Знание инструктивных писем серии «Данные» 1, «Анатомия мысли», и серии «Данные» 2, «Логика», даст понимание того, что означают вышеприве-дённые минусы, как их распознавать и использовать в оценке.

Л. Рон Хаббард
Основатель

При содействии администратора по верификации Отдела по полномочиям и верификации

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 12 МАЯ 1970
Размножить
Серия «Данные», 3
ДОСТИЖЕНИЯ
На самом деле в логике, в этом древнем философском предмете, есть два достижения.
Первое – это НАХОЖДЕНИЕ ДАННОГО, СРАВНИМОГО ПО СТЕПЕНИ ВАЖНОСТИ С РАССМАТРИВАЕМЫМ ПРЕДМЕТОМ.
Для отдельного данного (или предмета) должно быть найдено данное (или предмет), с которым его можно сравнить, прежде чем первое данное (предмет) будет полностью понято.
Выявляя и изучая принципы, в соответствии с которыми ситуация стано-вится нелогичной, можно увидеть, что именно необходимо для того, чтобы быть логичным. А раз так, возникает предмет, который можно было бы назвать «Проверка на нелогичность» или «Выявление нерациональности», но лучше всего назвать его АНАЛИЗОМ ДАННЫХ, поскольку суть этого предмета в том, что мы проверяем данные, а следовательно, и СИТУАЦИИ и в результате определяем, где правда, а где ложь.
Второе достижение заключается в том, что никакие правила логики нель-зя считать верными, если не принимать во внимание используемые данные. Ближе всего древние подошли к этому, когда говорили о проверке предпосыл-ки, или основы, на которой строятся доводы.
Пытаться изучать логику, не имея при этом ответа на вопрос, что делать с данными, – это всё равно, что рассказать всё о каком-либо двигателе, не сказав при этом, на каком топливе он работает, или составлять предложения типа: «Он спорил о» или «Ей не нравилось то, что», не завершая их.
Предмет логики – это получение ответов. А ответы зависят от данных. Если вы не сможете проверять используемые данные и определять их истин-ность и ценность, вы не сможете получать правильные ответы, независимо от того, что сказал Аристотель, или от того, какие компьютеры были созданы компанией IBM.
Логика начинается с нахождения способов для определения ценности тех данных, которыми будет оперировать логика.
Без этого никакой логики быть не может.
Если два утверждения тождественны и третье утверждение тождественно первым двум, то все они тождественны друг другу. Если А равно В и В равно С, то отсюда вытекает, что С равно А. Великолепно. Справедливость этой тео-ремы логики часто оспаривают, и так было с тех пор, как это утверждение было сделано Аристотелем. Есть даже современный культ неаристотелевой логики.
Факты же говорят о том, что истинность этой древней теоремы полностью зависит от используемых в ней ДАННЫХ. Теорема верна только в том случае, когда правильны ДАННЫЕ.
Если не делать упор на используемые данные, то можно по своему жела-нию доказать как истинность, так и ложность этой теоремы. Философы указы-вают на ошибку в суждении и никогда не делают упор на оценку данных.
АНАЛИЗ ДАННЫХ
Если вы не сможете доказывать истинность или ложность данных, ис-пользуемых в любой системе логики, сама система окажется ущербной.
Это справедливо для компьютера фирмы IBM. Это справедливо для вы-водов, которые делает Центральное разведывательное управление. Это спра-ведливо для систем, созданных Платоном, Кантом, Юмом, и это так же спра-ведливо для вашего персонального компьютера.
АНАЛИЗ ДАННЫХ необходим для ЛЮБОЙ системы логики, и так будет всегда.
Корабельные двигатели работают на продуктах нефтепереработки, элек-тромоторы работают на электричестве, а логика «работает на данных».
Если данные, вводимые в компьютер, неверны, то, независимо от того, как хорошо сконструирован или изготовлен компьютер или какая хорошая там защита от ошибок, вы можете получить Плая-Хирон*.
В математике, какую бы формулу вы ни использовали, полученный ответ никогда не будет точнее, чем данные, подставленные в эту формулу.
ПРАВИЛЬНЫЕ ОТВЕТЫ МОГУТ БЫТЬ ПОЛУЧЕНЫ ТОЛЬКО ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ ДОСТОВЕРНЫХ ДАННЫХ.
Следовательно, если таким предметом как анализ данных пренебрегают, если он несовершенен или вообще неизвестен, если люди не подозревают о том, что (* Плая!Хирон: речь идёт о неудачной попытке свержения прави-тельства Кубы, предпринятой кубинскими эмигрантами при поддержке прави-тельства США. 17 апреля 1961 года около 1 500 эмигрантов, вооружённых оружием производства США, высадились в бухте Кочинос рядом с населён-ным пунктом Плая-Хирон на южном побережье Кубы. Надеясь получить под-держку местного населения, они планировали пересечь страну и дойти до сто-лицы Кубы, Гаваны, но были быстро остановлены кубинской армией. К мо-менту окончания боёв 100 человек были убиты, остальные – взяты в плен. Позже во внутреннем отчёте Центрального разведывательного управления (ЦРУ) было признано, что ЦРУ не проводило реального сбора информации о ситуации на Кубе, и в ЦРУ не было понимания того, что на Кубе отсутствует то массовое сопротивление существующему правительству, которое могло ока-зать помощь вторгнувшимся эмигрантам. Несмотря на недостаток информа-ции, ЦРУ заверило Президента США, что вторжение встретит мощную под-держку со стороны населения. Эта поддержка так и не проявилась.) такой шаг существует, то они могут придумывать самые дикие решения для того, чтобы справляться с жизненными ситуациями, и за этим могут следовать самые ужасные катастрофы.
Независимо от того, какая формула будет использована, правильные от-веты могут быть получены только в том случае, когда анализ данных станет систематизированным предметом.
РАЗУМ КАК КОМПЬЮТЕР
Разум – замечательный компьютер.
Можно продемонстрировать, что, если из разума убрать неправильные ответы, он начинает работать гораздо лучше и коэффициент интеллекта резко возрастает.
Поэтому для наших целей будем считать, что разум может быть логич-ным.
Раз процессинг повышает способность разума находить правильные отве-ты, для наших целей мы можем предположить, что, если человек приведёт в порядок свои данные, он сможет быть логичным и он будет логичным и будет находить правильные ответы в жизненных ситуациях.
Разум заблуждается потому, что он может действовать на основе невер-ных данных.
Поэтому, если мы занимаемся таким предметом, как АНАЛИЗ ДАННЫХ, мы можем считать, что человек способен находить правильные ответы.
Поскольку администраторы (да и все остальные люди тоже) должны де-лать выводы, чтобы действовать, и должны действовать правильно, чтобы обеспечить себе или своей группе долговременное выживание, способность наблюдать и делать выводы с минимальной ошибкой является для них жиз-ненно важной.
Следовательно, мы будем делать упор не на том, КАК думать, а на том, как анализировать то, чем человек оперирует в своих рассуждениях, то есть ДАННЫЕ.
Отсюда мы видим, какова важность анализа данных и каково его приме-нение.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 15 МАЯ 1970 ВЫПУСК I
Размножить
Серия «Данные», 4
АНАЛИЗ ДАННЫХ И СИТУАЦИЙ
В общем, для того чтобы «выяснить, что же на самом деле происходит», нужно выполнить два главных шага:
1. Проанализировать данные.
2. Используя проанализированные данные, проанализировать ситуацию.
Чтобы проанализировать данные, нужно сравнить их с 5 основными нело-гичностями и посмотреть, не содержат ли эти данные какую-нибудь из этих нелогичностей.
Чтобы проанализировать ситуацию, нужно разбить её на меньшие облас-ти и распределить по этим областям все данные, проанализированные выше-указанным способом.
Проделав это, вы выявляете местонахождение самых больших ошибок и самой большой дезорганизованности, и вы также выявляете участки наиболь-шей эффективности.
Пример. Проблемы с работой буфета. Там работают три человека: А, Б и В.
Проанализировав данные по всей области, мы находим некоторое коли-чество минусов. Распределяем их между сотрудниками А, Б и В. Наибольшее количество минусов пришлось на долю сотрудника Б. Это указывает на то, что проблемы в работе буфета связаны с ним. К сотруднику Б можно применить различные меры воздействия, например, ошляпить его, добиться, чтобы он во-время приходил на работу и вовремя уходил домой и т.д. Обратите внимание на то, что мы анализировали данные большей области и распределяли их по различным частям этой области, и в результате мы получили анализ ситуации и могли справиться с ней.
Пример: мы анализируем все имеющиеся у нас данные об автозаводе «Бинго».
Мы распределяем минусы, выявленные при анализе данных, по всем функциям, выполняемым автомобильным заводом. Действуя таким образом, мы точно определяем, какая функция выполняется хуже всего. Затем мы раз-личными способами исправляем ситуацию, главным образом за счёт улучше-ния организации производства и повышения квалификации руководителей и рядовых сотрудников.
Существует несколько вариантов.
МЫ ПОЛУЧАЕМ АНАЛИЗ СИТУАЦИИ, АНАЛИЗИРУЯ ВСЕ ИМЕЮЩИЕСЯ ДАННЫЕ И РАСПРЕДЕЛЯЯ МИНУСЫ ПО ОБЛАСТЯМ. В ОБЛАСТИ С НАИБОЛЬШИМ КОЛИЧЕСТВОМ МИНУСОВ НЕОБХОДИМО ПРЕДПРИНИМАТЬ ДЕЙСТВИЯ ПО УСТРАНЕНИЮ ОШИБОК И НАРУШЕНИЙ.
Когда мы сталкиваемся с тем, что в обширной области существует ситуа-ция, требующая исправления, перед нами, конечно же, встаёт проблема: мы должны определить, что же, собственно, не в порядке, прежде чем мы сможем это исправить. Для этого проводится анализ данных, за которым следует ана-лиз ситуации.
Мы делаем это, подразделяя все данные на категории для выявления ми-нусов (5 основных нелогичностей). И мы получаем длинный список минусов. Это и есть анализ данных.
Мы рассортировываем полученные минусы по основным областям, вхо-дящим в состав общей ситуации. Большинство из них окажется в какой-то од-ной области.
Это и есть анализ ситуации.
Теперь мы знаем, какая область требует исправления.
Пример. Есть семьдесят данных, касающихся общей ситуации. Мы нахо-дим, что из них 21 данное является нерациональным (минусом). Мы распреде-ляем 21 минус по областям, где они были найдены или к которым они относят-ся. Шестнадцать были найдены в области Н. Мы приводим в порядок область Н.
ОПЫТ
Замечательным в этом упражнении является то, что анализ данных, соб-ранных за один день, даёт результат, сопоставимый с опытом, полученным за три месяца работы.
Таким образом, анализ данных и ситуации даёт мгновенный результат, в то время как накопление опыта требует много времени.
Качество анализа данных зависит от знания того, какой должна быть иде-альная организация, и от знания той цели, на которой основывается её дея-тельность.
Это означает, что необходимо знать, какой должна быть её деятельность с рациональной, или логической, точки зрения.
Часы должны ходить и показывать время, они должны быть практичны и приятны на вид. Часовой завод должен делать часы. Он должен производить достаточное количество часов с достаточно низкой себестоимостью, достаточ-но качественных, чтобы они пользовались спросом и их реализация давала достаточно денег, для того чтобы предприятие окупало себя. Завод потребляет сырьё и нуждается в ремонте и замене оборудования. Завод нанимает рабочих и руководителей. У него есть вспомогательные предприятия и агенты по сбыту продукции. И когда мы говорим об идеальной структуре часовой компании и об идеальной организации её работы (то есть о том, какими они должны быть в теории), мы имеем в виду что-то вроде этого.
Это – рациональные моменты.
Для проведения АНАЛИЗА ДАННЫХ мы берём все реально существую-щие на сегодняшний день данные о часовом заводе и находим среди них мину-сы.
АНАЛИЗ СИТУАЦИИ заключается в том, что мы распределяем минусы по всему предприятию.
Мы используем своё административное ноу-хау и свои специальные зна-ния, чтобы наладить работу наиболее аберрированного участка.
Мы получаем функционирующий часовой завод, работа которого ближе к идеалу.
Ситуации в области связей с общественностью, военные, политические и другие ситуации – все они разрешаются тем же образом.
Мы называем эти два действия: АНАЛИЗ ДАННЫХ, АНАЛИЗ СИТУАЦИИ.
ДЕФИНИЦИИ
СИТУАЦИЯ – общая картина происходящего, характеризуемая совокуп-ностью данных, существующих на текущий момент.
ДАННЫЕ – факты, графики, утверждения, решения, действия, описания, которые предположительно верны.
МИНУС – любое данное, которое было предложено как верное, но в дей-ствительности при сопоставлении с 5 основными критериями нелогичности оказалось нелогичным.
ПЛЮС – верное данное, подлинность которого была установлена путём сопоставления с 5 критериями.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 15 МАЯ 1970 ВЫПУСК II
Размножить
Серия «Данные», 5
СБОР ИНФОРМАЦИИ
Каким образом некоторые люди получают информацию – это загадка. Можно только догадываться, как они это делают, а если посмотреть на резуль-таты, то остаётся только сомневаться, делали ли они это вообще.
Получение информации необходимо для любого анализа данных.
Если вы получите и проанализируете некоторое количество информации, это подскажет вам, какую информацию и в какой области следует искать. По-лучив больше данных об этой области, вы соберёте достаточно данных для то-го, чтобы активно справляться с ситуациями, существующими в этой области.
Поэтому особую важность приобретает способ получения информации.
В разных странах редакции газет, журналов, радио и телевидения рассы-лают толпы репортёров для сбора информации. Политики разъезжают туда-сюда, собирая информацию. Огромные средства уходят на поддержание целых шпионских сетей, используемых для сбора информации.
В первой трети 20 века в Японии было два правила: «Шпионить может любой» и «Шпионить должен каждый». Немцы подхватили эту идею. У них этим было занято всё население. У русского КГБ сотни тысяч агентов. ЦРУ тратит миллиарды. МИ-6*… ну, вы поняли.
Однако будет нелишним упомянуть, что те два государства, которые за-тратили больше всего усилий на шпионаж (Япония и Германия), ПОТЕРПЕЛИ СОКРУШИТЕЛЬНОЕ ПОРАЖЕНИЕ.
Поэтому КОЛИЧЕСТВО собранных данных ни в коей мере не является гарантией понимания.
На сегодняшний день газетные полосы обычно посвящены пропаганде, а не новостям. Политики прикладывают огромные усилия, для того чтобы разга-дать злые намерения другой нации, вместо того чтобы попытаться понять её.
Тот трактат по основам сбора и обработки информации, идеи которого были положены в основу системы сбора разведданных США («Стратегическая разведка»), мог бы заставить вас смеяться… или плакать.
* МИ6: британская правительственная секретная разведслужба. От анг-лийского MI-6 (Military Intelligence, Section 6) – военная разведка, отдел 6.
Все эти замысловатые (и дорогие) системы сбора информации не только бесполезны, но и способны вводить людей в заблуждение. И из-за них у людей бывает масса неприятностей.
При анализе одного номера журнала «Тайм» (США) на наличие минусов было обнаружено столько минусов на страницу, что возникает вопрос: каким образом столь нерациональное издание может продолжать оставаться платё-жеспособным? И что вы думаете?! Этот журнал разоряется! У тех стран, кото-рые тратят больше всего средств на шпионаж, больше всего проблем. В этих странах всё было нормально, а затем они начали тратить деньги.
Они начали заниматься шпионажем, и у них начались проблемы! Средст-ва массовой информации и разведка как таковые плохими не являются.
Но нерациональные средства массовой информации и нелогичная развед-ка действуют, как психотики.
Поэтому сбор информации может стать злом. Здесь можно переусердст-вовать.
Если взять сеть организаций и заставить каждую из них писать тысячу отчётов в неделю, то много информации от этого не получишь, а общение с этими организациями несомненно будет нарушено.
В любой сети есть некоторый поток информации при условии, что объём передаваемой информации не превышает возможностей коммуникационных линий и персонала.
Таким образом, мы получаем правило по сбору информации в админист-ративных структурах.
НОРМАЛЬНЫЕ АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ПОТОКИ СОДЕРЖАТ ДОСТАТОЧНО ДАННЫХ ДЛЯ АНАЛИЗА ДАННЫХ И СИТУАЦИЙ; и ЧЕМ МЕНЬШЕ У ВАС ДАННЫХ, ТЕМ БОЛЕЕ ТОЧНЫМ ДОЛЖЕН БЫТЬ ВАШ АНАЛИЗ; и НЕОБХОДИМО СЛЕДИТЬ ЗА ПОЯВЛЕНИЕМ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ ПРОВЕСТИ АНАЛИЗ СИТУАЦИИ; и АНАЛИЗ СИТУАЦИИ ТОЛЬКО ВЫЯВЛЯЕТ ТУ ОБЛАСТЬ, КОТОРАЯ ДОЛЖНА БЫТЬ ТЩАТЕЛЬНО ПРОВЕРЕНА И ПРИВЕДЕНА В ПОРЯДОК.
Итак, что же такое «показатель»? Показатель – это видимое проявление, которое говорит о том, что должен быть проведён анализ ситуации.
Показатель – это маленький флажок, указывающий на то, что под ним, возможно, скрывается ситуация, на которую следует обратить внимание.
Если речь идёт об организации или её подразделениях, то показателями могут быть: грязь, отсутствие докладов, проблемы с платёжеспособностью, жалобы или любое неоптимальное данное, которое не соответствует идеаль-ному положению дел.
Этого достаточно, для того чтобы заняться анализом данных и ситуации в той области, где появился этот показатель.
Таким образом, правильная последовательность такова:
1. Обеспечить нормальный поток информации.
2. Наблюдать.
3. Заметив плохой показатель, смотреть в оба.
4. Провести анализ данных.
5. Провести анализ ситуации.
6. Получить больше данных с помощью непосредственной проверки той области, которая была найдена при проведении анализа ситуации.
7. Исправить ситуацию.
Неправильная последовательность, которая гарантирует человеку боль-шие неприятности, такова: А. Увидеть показатель.
Б. Исправлять ситуацию.
Это применимо даже в экстренных случаях, ЕСЛИ ЧЕЛОВЕК МОЖЕТ ДЕЙСТВОВАТЬ ДОСТАТОЧНО БЫСТРО, ЧТОБЫ ПРОДЕЛАТЬ ВЕСЬ ПРАВИЛЬНЫЙ ЦИКЛ ЗА ДОЛИ СЕКУНДЫ.
Как ни странно, любой, кто работает в области, которую он хорошо знает, МОЖЕТ сделать всё это за доли секунды.
Люди, которые могут делать это с молниеносной быстротой, известны как люди с «хорошей реакцией». Люди, которые не могут делать это быстро, часто получают травмы или гибнут.
Пример экстренного цикла: механик на дежурстве. У него обычная спо-собность к восприятию, но оно обострено благодаря большому опыту работы. Наблюдает за своей областью. Слышит шипение, которого быть не должно. Внимательно осматривает эту область и не замечает никаких отклонений, кро-ме маленького белого облачка. Использует одновременно два канала воспри-ятия: зрение и слух. Подходит ближе, чтобы лучше видеть. Обнаруживает, что клапан вышел из строя. Перекрывает паропровод.
Пример неправильного действия. Слышит шипение. Заливает водой огонь в котельной.
АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ЦИКЛ
Если же события развиваются с той скоростью, с которой выполняются административные циклы, то всё становится очень простым. Здесь выполня-ются те же самые шаги.
Это не столь драматично. Этот цикл может растянуться на месяцы, если только не уяснить себе, что шаги с 1-го по 7-ой должны выполняться при по-явлении первых признаков. Нет необходимости растягивать его на такой срок. Однако иногда это происходит.
Иногда весь цикл приходится выполнять снова и снова, чтобы во всей об-ласти дела пошли как по маслу.
Иногда область бывает доведена до такого состояния, что шаги, требуе-мые согласно пункту «исправить ситуацию», не могут быть выполнены, и по-этому он превращается в пункт «исправить ситуацию, насколько это возможно, и помнить о том, что скоро надо будет проделать весь цикл снова».
Иногда пункт «исправить ситуацию» – это программа на месяцы или го-ды, и единственной проблемой здесь является то, что эта программа будет за-быта или отменена какой-нибудь «новой метлой» до того, как она будет вы-полнена.
СБОР ДАННЫХ
Но всё это начинается с обеспечения нормального потока информации и с НАБЛЮДЕНИЯ. Заметив плохой показатель, смотрите в оба и выполните этот цикл полностью, или выполните его насколько возможно, но быстро.
ПЛОХОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ
Что же это такое на самом деле – «плохой показатель»? Это всего лишь один из пяти основных минусов.
Это не «плохие новости», «энтэта» или слухи. «Плохие новости» могут быть просто ложью и являются минусом, потому что это фальсифицированные плохие новости! «Хорошие» новости, когда они являются ложью, – это минус!
ДОСТОВЕРНЫЙ ИСТОЧНИК
Разведслужбы всегда говорят о «достоверных источниках». Или о «под-твердившемся наблюдении».
Такие способы определения того, где правда, а где ложь, не представляют особой ценности: Филби, мастерски игравший роль двойного агента, будучи главным консультантом МИ-6, одновременно с этим был русским шпионом. Однако он в течение 30 лет определял, кто или что будет «достоверным источ-ником информации» для США и Англии! Если три человека говорят вам то же самое, это не обязательно является фактом, поскольку они все могли слышать ту же самую ложь. Три лгуна – это не значит один факт, это значит три минуса.
Поэтому может показаться, что установить факты очень трудно, раз ве-дущие газеты и разведывательные службы не могут сделать этого! Да, правда горька.
Но, как только вы начнёте работать с минусами, вы обнаружите, что на-ходить их довольно легко.
Вы ищете минусы. Когда вы их проанализируете и с их помощью проана-лизируете ситуацию, вы обнаружите правду, если выполните шаги цикла с 1-го по 7-ой.
На самом деле это похоже на волшебство.
Если вы досконально знаете эти 5 основных минусов, то они будут бро-саться вам в глаза в любом наборе данных.
Оскар говорит, что у него счастливый брак. Его жена обычно выглядит заплаканной. Это минус – ложь.
Из Лос-Анджелеса приходит сообщение, что дела у офиса в Омахе идут замечательно. Отчёт из этого офиса не пришёл. В сообщении, отправленном из Лос-Анджелеса, не указано, что так дела обстояли 6 месяцев назад. Три мину-са: один – время, другой – ложь и третий – упущенное данное.
Когда вы полностью усвоили 5 основных минусов, они очевидны.
Высказывания «На ужин у нас пирог» и «У нас нет муки» говорят по крайней мере о нарушении последовательности! Как ни странно, все «факты», против которых вы протестуете в жизни и над которыми вы насмехаетесь или по поводу которых вы выражаете недовольство, являются тем или иным мину-сом.
Когда вы сможете видеть, что они представляют собой на самом деле, вы сможете по-настоящему оценивать положение дел. И вы увидите плюсы.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 17 МАЯ 1970П
ПЕРЕСМОТРЕНО 16 СЕНТЯБРЯ 1978
Размножить
Серия «Данные», 6
СИСТЕМЫ РАБОТЫ С ДАННЫМИ
В настоящее время при работе с данными используются две несостоя-тельные системы.
Первая из них – это «достоверный источник». Согласно этой системе, со-общение считается истинным, или соответствующим реальному положению дел, только если об источнике информации сложилось хорошее мнение. Это своего рода система, основанная на авторитетах. Её используют большинство профессионалов, занятых сбором данных. Задаётся вопрос: кто это сказал? Ес-ли человек, сказавший это, считается надёжным или если его считают автори-тетом, то данные считаются истинными, или соответствующими реальному положению дел. Источники делятся на категории от А до G. Категория А – са-мая высокая, G – самая низкая. То, что эта теория ненадёжна, видно невоору-женным глазом. Филби, занимая высокий пост в британской разведке, был русским шпионом на протяжении 30 лет. Любые данные, которые он предос-тавлял Великобритании и Соединённым Штатам, были «истинными», потому что он был «достоверным источником». Он «заложил» всех западных агентов, которые были посланы в коммунистические страны, и те были расстреляны. Запад пришёл к убеждению, что проникнуть в страны, находящиеся под кон-тролем коммунистических режимов, невозможно и что свергнуть эти режимы нельзя, и прекратил попытки сделать это! Филби был непререкаемым автори-тетом! Он годами дурачил ЦРУ и МИ-6! Психиатры являются «авторитетами» в области разума. И тем не менее статистические показатели сумасшествия и преступности идут вверх подобно ракетам.
Именно психиатры являются «достоверным источником информации» в области разума.
Нужно ли добавлять что-то ещё? Другая система – это сообщение, полу-ченное из разных источников. Если сообщение получено из нескольких мест или от нескольких людей, то оно «истинно». В русском КГБ есть отдел Д, ко-торый фабрикует фальшивые документы и делает так, что они всплывают в различных частях света. Потом они считаются «истинными».
Пропагандисты по всему свету на каждом крупном мероприятии говорят прессе одно и то же. В правительственных кругах это становится «мнением общественности» и поэтому считается «истинным», поскольку оно было опуб-ликовано и было получено из такого большого количества источников, нахо-дящихся в разных частях мира.
Пять информаторов могли слышать одну и ту же ложь.
Таким образом, мы видим, что обе эти системы – полная чушь.
ДВЕ ПРОБЛЕМЫ
У агентств, занимающихся сбором информации, есть две проблемы: 1. Оценка данных; 2. Способ выявления той области, в которой им следует про-вести тщательное расследование.
Для выполнения первого пункта, то есть для оценки данных, они исполь-зуют главным образом достоверные источники и сообщение, полученное из разных источников.
КАЖДОЕ ПОЛУЧЕННОЕ СООБЩЕНИЕ, КОТОРОЕ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ «ДОСТОВЕРНЫМ» ИЛИ КОТОРОЕ НЕ БЫЛО ПОЛУЧЕНО «ИЗ РАЗНЫХ ИСТОЧНИКОВ», ВЫБРАСЫВАЮТ В КОРЗИНУ ДЛЯ МУСОРА.
Они отбрасывают все минусы и не сообщают о них! Их агенты натрени-рованы поступать именно так, и никак иначе.
Что касается второго пункта – выбора области, где нужно проводить рас-следование, – они не могут точно определить не только то, где им проводить расследование, но и то, что им следует расследовать, потому что они не ис-пользуют имеющиеся у них минусы.
Если бы они использовали минусы и проводили анализ данных и ситуа-ции, они бы точно знали, где искать и что.
ОШИБКИ
Крупнейшие на планете агентства, занимающиеся сбором данных, – «профессионалы» – постоянно совершают указанные выше ошибки в работе с данными.
Они дают советы своим правительствам! И они являются единственными советниками своих правительств. Отсюда вы можете сделать вывод, какую опасность они представляют для своих стран.
Естественно, у них есть агенты, которые обладают, что называется, «чутьём».
Они, вопреки всем системам, применяют логику. Их так мало, что совет-ник Эйзенхауэра по вопросам разведки, генерал Стронг, в своей книге написал, что они попадаются так редко, что уж лучше набирать огромную организацию.
Эти агентства забиты до отказа ложными сообщениями и ложными оцен-ками.
Рассмотрим событие, которое происходит в то время, когда пишутся эти строки, а именно вторжение США в Камбоджу*, и обнаружим несколько оши-бок (вторжение США в Камбоджу: вторжение американских войск в Кам-боджу в ходе войны во Вьетнаме (1959–1975) между коммунистическим Се-верным Вьетнамом и некоммунистическим Южным Вьетнамом. США прини-мали участие в войне на стороне Южного Вьетнама. С 1969 по 1973 год амери-канская авиация по приказу президента Никсона вела бомбардировки террито-рии Камбоджи в попытках уничтожить находящийся там штаб сил Северного Вьетнама. Эта операция проводилась в секрете от Конгресса США, который не давал разрешения на её проведение. В 1970 году администрация Никсона ре-шила направить наземные силы в Камбоджу, что вызвало массовое недоволь-ство в США. Конгресс наложил запрет на любые боевые действия в этой стра-не, и войска США были выведены оттуда.) в оценке данных и ситуации. В то же самое время в штабе Северного Вьетнама использовались компьютеры. И их штаб был полностью уничтожен. Президент США использовал данные ЦРУ, которые в соответствии с законом не включали данные о США. Таким образом, информация, на основании которой действовал президент, была на 50% неполной! Очевидно, что его проинформировали только о враге. Когда он отдал приказ о вторжении, США захлестнула волна возмущения! Достаточно большой минус (упущенные факты), не правда ли?
ПРОМАХИ
Я использую примеры, связанные с разведкой, по той причине, что люди, работающие в разведке, являются крупнейшими в мире «профессионалами» в области сбора данных о людях и их деятельности.
Сбор и использование данных для оценки ситуации и определения даль-нейших действий в национальном масштабе и сбор данных, выполняемый до-мохозяйкой, которая ходит по магазинам, основаны на одних и тех же принци-пах.
Миссис Глютц, которой «достоверный источник» Нелли Джонс сказала, что в магазинах сети «Финкельберриз» вещи дешевле, и которой актёры рек-ламных роликов достаточно часто говорили с экрана телевизора, что ей следу-ет покупать стиральный порошок «Клино», будет склонна делать именно это. И тем не менее на самом деле в сети магазинов «Бластонштайнс» вещи дешевле, а настрогав хозяйственное мыло и растворив его в кипящей воде, она может, потратив всего пятьдесят центов, получить тот же результат, что и с помощью «Клино», который стоит десять долларов.
Результатом ошибок, возникающих при сборе данных в национальном масштабе, являются войны и высокие налоги, а для миссис Глютц – дыры в её бюджете и диета из одних макарон на всю неделю.
Таким образом, будь то на уровне государства или на уровне обычного человека, любая деятельность требует владения оценкой данных и ситуаций.
Те, у кого это получается хорошо, добиваются побед, а те, у кого это по-лучается плохо, испаряются в пекле атомного взрыва… или получают доку-менты о разводе! Логичность и нелогичность – это то, чем определяется выжи-вание или невыживание.
Есть люди, которые хотят выживать.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 18 МАЯ 1970
Размножить
Серия «Данные», 7
ОСВЕДОМЛЁННОСТЬ
Если человек не знает, каким должно быть положение дел в какой-либо области, ему трудно обнаружить там минусы (нелогичные данные).
Это также может быть названо ИДЕАЛЬНОЙ картиной или ИДЕАЛЬНОЙ ситуацией. Если человек не знает, какой была бы идеальная картина или идеальная ситуация в данной области, то он вряд ли заметит там что-то неидеальное.
Давайте отправим фермера в море. При умеренном ветре, слыша хлопа-нье парусов, скрипение тросов и шум волн за бортом, он будет уверен, что ко-рабль вотвот пойдёт ко дну. Он не знаком с тем, какими должны быть звуки и как всё должно выглядеть, и поэтому он не замечает действительных минусов и может принять все плюсы за минусы.
Однако в тихий, погожий день фермер видит грузовое судно, дающее «полный назад» в 150 метрах по борту, и думает, что всё идёт прекрасно.
Опытный морской офицер может лихорадочно пытаться избежать столк-новения, но фермер думает только о том, что офицер ведёт себя невежливо! Фермер, не зная моря и не имея представления о том, как должны идти дела в идеале, редко замечает действительные минусы, если только он не идёт ко дну. В то же время опытный моряк, который знает море, знает его изменчивый ха-рактер и знает, как оно выглядит при любых обстоятельствах, видит минусы в любой мельчайшей нелогичности.
С другой стороны, моряк на ферме совершенно не заметил бы болезни пшеницы и открытых ворот и не увидел бы никаких минусов в работе фермы, которая, как понимает фермер, вот-вот разорится.
Правило такое: ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ЗНАТЬ ИДЕАЛЬНУЮ КАРТИНУ, ЧТОБЫ СРАВНИВАТЬ С НЕЙ СУЩЕСТВУЮЩУЮ.
Если сотрудники организации не знают, как должна работать настоящая организация, они не замечают совершенно очевидных минусов.
Примеры этому можно увидеть, когда опытный сотрудник, посещая орга-низацию, пытается указать новичку (у которого нет ни понятия об идеальной картине, ни осведомлённости в данной области), что нужно исправить. Нови-чок нехотя налаживает то, что ему приказали, но бросает этим заниматься, как только опытный сотрудник уезжает. Не имея осведомлённости о работе орга-низации и представления об идеальной организации, неопытный сотрудник просто не видит ни недостатков, ни достоинств! Последствия этого сами по себе нелогичны. Можно увидеть, как необученный руководитель увольняет всех тех, кто делает свою работу, оставляя неэтичных и ни на что не годных людей. Его ошибочным представлением об идеальной картине является, ска-жем, тишина в организации. Поэтому он увольняет всех, кто шумит или чего-то требует. Он не обращает внимания на статистику. Он не обращает внимания на те вещи, за которыми ему нужно следить, просто потому, что его представ-ления об идеальной картине ошибочны и он не знаком с тем, как должны идти дела.
ОШИБКИ В НАБЛЮДЕНИЯХ
Если человек не знаком с данной областью или местом, ему приходится смотреть во все глаза, чтобы понять, что его окружает. Вы видели, что туристы именно так и поступают. Однако местный житель, хотя он просто шагает по улице, «видит» гораздо больше, чем турист.
Что-то новое и необычное легко принять за «важный факт». Высказыва-ние «этот день был тёплым для зимы» будет полезным фактом только в том случае, если потом окажется, что на самом деле в тот день птицы мёрзли на ле-ту, или если оно указывает на какой-то другой минус.
Большинство ошибок в наблюдениях возникают из-за отсутствия пред-ставления о том, какова была бы идеальная картина для данной области, или из-за отсутствия осведомлённости в этой области.
Однако существуют и другие источники ошибок.
«Рассудительность» – наиболее часто встречающийся источник ошибок. Например, люди часто создают даб-ин недостающего звена в цепи событий, вместо того чтобы видеть, что звено действительно УПУЩЕНО. Они выдумы-вают ложное данное, потому что без него последовательность нарушена или не хватает какого-то шага.
Становится страшно, когда видишь, с какой лёгкостью люди принимают дабин. Это происходит потому, что любая нелогичная последовательность вы-зывает чувство неудобства. Для того чтобы избавиться от этого чувства, люди искажают свои собственные наблюдения, подвергая минус «не-есть-ности» и приходя к выводу о существовании чего-то другого.
Я вспоминаю, как однажды видел группу людей из Та.ммани-холла (НьюЙоркская политическая группировка, символом которой является тигр), остановившуюся перед клеткой тигра в зоопарке. Клетка была пустая, и они были очень разочарованы. Я был рядом и сказал им: «Тигр ушёл на обед». Они передали тем, кто стоял с краю группы: «Тигр ушёл на обед». Все они при-ободрились, согласились с тем, что клетка пуста, и очень счастливые пошли своей дорогой. Ни один не спросил: «На обед?» или «Кто вы?» И никто не за-смеялся над шуткой. И это при том, что дело было на закате! Я пожалел прави-тельство Нью-Йорка!
ТОЧНЫЕ НАБЛЮДЕНИЯ
Для того чтобы наблюдения были точны, необходимо соблюдение опре-делённых условий.
Во-первых, нужно иметь средства ВОСПРИЯТИЯ – либо путём общения на расстоянии с помощью различных коммуникационных линий, либо путём непосредственного наблюдения или ощущения.
Второе – нужно знать, какой была бы ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА для дан-ной области.
Третье – ОЗНАКОМЛЕННОСТЬ с тем, как выглядит эта область, когда дела идут хорошо и когда они идут плохо.
Четвёртое – нужно понимать, что является ПЛЮСОМ, или что является правильным, если это есть.
Пятое – умение распознавать МИНУСЫ (все 5 типов), когда они появля-ются.
Шестое – способность быстро АНАЛИЗИРОВАТЬ ДАННЫЕ.
Седьмое – способность АНАЛИЗИРОВАТЬ СИТУАЦИЮ.
Восьмое – готовность более тщательно ПРОВЕРИТЬ ту область, в кото-рой были замечены минусы.
Затем человеку нужны знания и воображение, необходимые для того, чтобы ИСПРАВИТЬ СИТУАЦИЮ.
Вышеприведённое можно назвать ЦИКЛОМ НАБЛЮДЕНИЯ. Если «ИСПРАВИТЬ СИТУАЦИЮ» считать пунктом девятым, то мы получим ЦИКЛ КОНТРОЛЯ.
Если человек приобрёл понимание того, что представляют собой все ва-рианты минусов (нелогичностей), если он изучил свою область и представляет, какой будет идеальная картина, его способность наблюдать и справляться с ситуациями будет считаться почти сверхъестественной.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 19 МАЯ 1970
Размножить
Серия «Данные», 8
ДУШЕВНОЕ ЗДОРОВЬЕ
Для того чтобы делать разумные наблюдения, наблюдатель должен быть душевно здоровым.
У общества с этим такие проблемы, что само слово «разумный» приобре-ло значение «консервативный» или «осторожный». Или (о доводах, фактах, наблюдениях и т.п.) «такой, с которым вы можете согласиться». Психологи в 19 веке решили, что они не могут дать определение слову «нормальный» и по-этому нормальных людей нет. Психиатры, остановившиеся в своём развитии на уровне 14 века, в 20 веке являются «авторитетами» в области душевного здоровья. И тем не менее изучение их деятельности показывает, что они не способны ни продемонстрировать, что они сами душевно здоровы, ни сделать кого-либо душевно здоровым, не говоря уже о том, чтобы дать определение «душевному здоровью».
В словарях оно определяется как «здоровье ума; уравновешенность, рас-судительность».
И в то же время душевное здоровье необходимо, для того чтобы делать точные наблюдения.
ФИКСИРОВАННЫЕ ИДЕИ
«Идефикс» – вот изъян в душевном здоровье.
Всегда, когда у наблюдателя есть фиксированные идеи, он смотрит на них, а не на информацию.
Люди с предвзятыми мнениями страдают главным образом от «идефикс».
Странно здесь то, что «идефикс», которая, по их мнению, у них имеется, не является той «идефикс», которая есть у них на самом деле.
Примером тому является «учёный»-социолог со своей любимой теорией.
Я встречал невероятное количество таких чудаков, которые проталкивали свою теорию так, как будто это была последняя теория в мире и она представ-ляла собой такую же ценность, как бриллиант весом три килограмма. Такие люди отвергают любой факт, который не соответствует их теории. Именно та-ким образом психология 19 века пошла коту под хвост. Одни фиксированные идеи и никаких фактов.
С естественными науками во времена Гегеля происходило то же самое. Восьмой планеты в солнечной системе не было, даже когда её увидели в теле-скоп, потому что «семь – это идеальное число, так что может быть только семь планет».
История знает множество примеров идиотизма – и идиотов – с фиксиро-ванными идеями. Они не могут наблюдать ничего, кроме своей идеи.
Фиксированная идея – это нечто, что человек принимает, не рассмотрев или не согласившись с этим лично. Это идеальный пример подхода «авторите-ту лучше знать». Это «достоверный источник». Типичным примером этому яв-ляется донесение разведки, которому верил весь военно-морской флот США вплоть до 7 декабря 1941 года, когда флот Соединённых Штатов был уничто-жен японскими самолётами. Донесение, полученное незадолго до событий в Пёрл-Харборе из неоспоримо достоверных источников, было таким: «японцы не могут летать: у них нет чувства равновесия». В донесении не был принят во внимание тот факт, что японцы – лучшие в мире акробаты! Это стало фикси-рованной идеей и привело к тому, что все другие донесения были проигнори-рованы.
Фиксированная идея не была рассмотрена. Она блокирует любые наблю-дения, которые противоречат этой идее.
Большинство реакционеров (людей, которые препятствуют любому про-грессу или какому-либо действию вообще) страдают от фиксированных идей, которые были ими получены от различных «авторитетов» и которые не может поколебать никакой реальный опыт.
Вот ещё один пример: британская пехота в красных мундирах, которая никогда не пряталась в укрытия. Понадобились десятки войн и невероятные потери, чтобы наконец избавиться от этой фиксированной идеи. Если Британ-ская империя была разрушена из-за какой-то фиксированной идеи, то вполне возможно, что из-за этой.
НОРМАЛЬНАЯ КАРТИНА
Причина, по которой фиксированная идея может так укорениться и по ко-торой её можно полностью упустить из виду, заключается в том, что она ка-жется нормальной или разумной.
И либо кто-то один, либо множество людей хотят верить в эту идею.
Таким образом фиксированная идея может стать идеалом. Это, вероятно, неправильный идеал. Военно-морской флот мог бы хотеть, чтобы японские пилоты не могли летать. Это было бы замечательно! Британская пехота должна была быть храброй и смело смотреть в лицо опасности.
В обоих случаях идеал является нерациональным.
Рациональный идеал соответствует следующему закону: ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОБ ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЕ ДЛЯ КАКОЙ-ЛИБО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДОЛЖНО ВКЛЮЧАТЬ В СЕБЯ ПОНЯТИЕ О ЦЕЛИ ЭТОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
Военно-морской флот, в котором идеальной картиной считается ситуация, когда враг не умеет летать, избегает своей собственной цели, которая за-ключается в том, чтобы сражаться, и это настоящая глупость.
Целью британской пехоты было побеждать в войнах, а не просто демон-стрировать храбрость.
Таким образом, человек может анализировать деятельность, чтобы опре-делить, каким будет идеал для этой деятельности, просто задавая вопрос «Ка-кова цель этой деятельности?». Если наличие этого идеала способствует дос-тижению цели, то его можно считать разумным.
Существует множество факторов, из которых складывается идеальная картина. Если большинство из них способствуют достижению цели, то можно сказать, что это разумный идеал.
Если кто-то продолжает твердить о важности достижения идеала, кото-рый никоим образом не способствует данной деятельности, то здесь присутст-вует фиксированная идея и её нужно подвергнуть рассмотрению.
Это можно было бы назвать очень грубым и утилитарным взглядом на вещи.
Но это не так. Эстетика играет свою роль в любом идеале. Моральный дух играет свою роль в любом идеале.
Идеальная студия художника может быть очень красивой, а может быть и совершенно безобразной, при условии, что в ней он может заниматься своим творчеством. Если она очень красива, но при этом в ней ему сложно занимать-ся своим делом, то это совершенно сумасшедшая идеальная картина.
Великолепно выглядящая и производящая продукцию фабрика – это вы-сокий идеал. Но в идеальной картине фабрики гораздо более весомыми явля-ются такие факторы, как близость источников сырья, наличие транспорта и жилья для рабочих. И решающим фактором в «идеальной картине» будет то, что фабрика расположена в стране, где правительство создало такую атмосфе-ру, в которой можно заниматься производством.
Вам нужно посмотреть, зачем нужна данная область, прежде чем вы смо-жете сказать, идеально ли там положение дел или нет.
И если сфера деятельности данного предприятия слишком мала, для того чтобы производить, или расходы на производство настолько велики, что они не окупаются, то такое положение дел не является разумным.
СТРЕМЛЕНИЕ УЛУЧШАТЬ
Иногда стремление к улучшению деятельности бывает таким, что оно приносит вред этой деятельности или разрушает её.
Если человек знаком с определённым видом деятельности, то он должен также понять, что здесь действует один закон.
ТОТ ФАКТ, ЧТО НЕЧТО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО РАБОТАЕТ И СОХРАНЯЕТ ПЛАТЁЖЕСПОСОБНОСТЬ, МОЖЕТ ОКАЗАТЬСЯ БОЛЕЕ ВЕСОМЫМ, ЧЕМ ТЕ ПРЕИМУЩЕСТВА, КОТОРЫЕ ЯКОБЫ ДАСТ ИЗМЕНЕНИЕ ЭТОГО.
Другими словами, идеальная картина может отличаться от реальной, как небо от земли, но реальная картина такова, что нечто РАБОТАЕТ.
Поэтому здесь появляется фактор НАВЯЗЧИВОГО СТРЕМЛЕНИЯ ИЗМЕНЯТЬ. Урон, причинённый изменениями, может быть страшным.
Целые районы Лондона, переполненные маленькими магазинчиками, в которых, тем не менее, всегда толпились покупатели, были стёрты с лица зем-ли, чтобы освободить место для современных великолепно отделанных мага-зинов с высокой арендной платой, в которые покупатели не заходят.
В Бирмингеме, где вам могли изготовить всё, что угодно, все маленькие мастерские в результате какого-то психотического срыва у кого-то, помешав-шегося на прогрессе, были снесены и на их месте были построены огромные новые здания с высокой арендной платой.
Возможно новые магазины и огромные цеха соответствовали чьему-то «идеалу», но они не соответствовали тому реальному окружению, в котором осуществлялась данная деятельность.
Именно эта разница между идеальной картиной и той картиной, которая существует в реальной деятельности, приводит к краху многие старые пред-приятия и цивилизации.
Следовательно, чтобы иметь идеал, желательно быть знакомым с тем, что работает.
Вполне возможно, не имея никакой осведомлённости в данной области, создать в своём воображении такой идеал, стремление к которому будет при-водить к успеху. НО В ЭТОМ ИДЕАЛЕ НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ НИКАКИХ ФИКСИРОВАННЫХ ИДЕЙ.
Именно фиксированная идея разрушает то окружение, в котором живут люди и в котором протекает реальная деятельность.
«Благодетели человечества» всегда заняты чем-то подобным. Глядя на ряды старых лачуг, они видят не экономическую независимость и праздную жизнь, а Б-Е-Д-Н-О-С-Т-Ь. Поэтому они выполняют новый проект по построй-ке жилья, поднимают налоги выше некуда, подчиняют полному контролю ог-ромное количество людей и разрушают общество.
«Благодетели человечества» навязывают людям фиксированную идею графа Сен-Симона, дожившую до наших дней с девятнадцатого века, – под-страивать всю экономику под самого бедного человека в обществе. Другими словами, поощрять только низкостатов. Все, конечно же, становятся рабами, но звучит всё это хорошо.
Газетные репортёры, вероятно, наихудшие наблюдатели в мире. Они де-лают наблюдения сквозь призму фиксированных идей издателя или группы, контролирующей данную газету. Они получают готовые материалы, до того как выйдут из редакции. И тем не менее их наблюдения являются источником рекомендаций для населения и правительства! Минусы, которые вы обнаружи-те в любой современной газете прежде, чем прочитаете хотя бы абзац, позво-ляют отнести большинство газетных материалов к разряду лживых.
И тем не менее это та информация, которая, как ожидается, должна зани-мать умы мировой общественности.
Естественно, это искажает существующую картину, создавая впечатле-ние, что вас окружают буйно помешанные. Такая картина противоречит при-родной логике человека, поэтому люди считают этот мир гораздо более безум-ным, чем он есть на самом деле.
В двух городах издание всех газет было приостановлено на достаточно долгое время. В обоих городах уровень преступности упал до нуля! И вырос снова, когда выпуск газет был возобновлён.
Идеальная картина повседневной жизни обычного гражданина отличает-ся от той картины, которая изображена в газетах, как небо от земли.
Разница между ними может вызвать у вас странное ощущение.
Таким образом, между описанной и идеальной картиной не должно быть слишком большой разницы. И не должно быть слишком большой разницы ме-жду идеальной и реальной картиной.
Реальность состоит из есть-ности вещей. Можно создать что-то лучшее, чем эта есть-ность, и получить идеал, а затем довести реальность до идеала. Это нормальное улучшение, и оно считается разумным.
Человек может также ухудшить реальность, представив (описав) картину в гораздо худшем свете, чем есть на самом деле. В чёрной пропаганде, кото-рой традиционно занимаются многие правительства, этот приём, заключаю-щийся в извращении реальности, используется, чтобы спровоцировать мятежи и войны внутри других стран.
Представление реальности как в лучшем, так и худшем свете, чем она есть на самом деле, является минусом, если это представлено как факт. Ут-верждение «на этой неделе мы перечислили 1 000 фунтов стерлингов в резерв-ные фонды» будет столь же сумасшедшим минусом, как и заявление «на этой неделе правительство разорилось», если это неправда.
Когда в докладе говорится: «Нам нужно запланировать получение более высокого дохода», это ведёт к более высокому идеалу и не является минусом главным образом потому, что это является не изложением какого-либо факта, а лишь оптимистичным и амбициозным управлением.
ПЯТЬ КРИТЕРИЕВ НЕЛОГИЧНОСТИ
Когда ни одного минуса нет и при этом вы получаете сообщения и данная область функционирует и достигает своих целей, тогда у вас есть то, что называется разумной картиной.
Если все пять минусов отсутствуют, и тем не менее данная область не функционирует достаточно хорошо, для того чтобы поддерживать жизнедея-тельность, то это такой отход от идеальной картины, что он сам по себе будет минусом, так как имеет место искажение важности. То, что здесь не в порядке, – это вся ситуация в целом! Результат анализа ситуации сразу же становится очевидным.
Но на самом деле последний случай существует только теоретически, а не в реальной жизни. Крах какой-либо области можно предсказать по минусам в её данных.
Организмы и организации стремятся выживать.
Ухудшение выживания сопровождается появлением минусов.
ДУШЕВНОЕ ЗДОРОВЬЕ – ЭТО ВЫЖИВАНИЕ
Душевное здоровье способствует выживанию, более того, безумные не выживают.
Следовательно, о потенциале выживания можно со значительной степе-нью точности судить по отсутствию минусов.
Это не означает, что душевно здорового человека невозможно убить или что организацию, действующую на основе здравого смысла, невозможно раз-рушить.
Это означает лишь то, что у них гораздо меньше шансов быть убитым или подвергнуться разрушению.
До тех пор пока люди и организации связаны с сумасшедшими людьми и организациями, самые дикие события могут (и будут) происходить неожидан-но.
Но обычно такие события можно предсказать, обнаруживая минусы у других организаций или у других людей.
Чтобы душевно здоровые люди и организации, действующие на основе здравого смысла, могли выживать в условиях, когда кругом всё пронизано не-рациональностью, им требуется смотреть в оба, хорошо владеть логикой и бы-стро действовать. Такая ситуация известна как «вызов среды». И он может быть чрезмерным! Человек или организация могут быть раздавлены слишком большим вызовом среды.
Разница между тем случаем, когда это происходит с душевно здоровым человеком или с организацией, которая работает на основе здравого смысла, и тем случаем, когда это происходит с сумасшедшим человеком или сумасшед-шей организацией, заключается в том, что в первом случае неудача сама по себе не становится фиксированной идеей.
СУМАСШЕСТВИЕ
Анатомия сумасшествия, конечно же, сводится к пяти основным нело-гичностям, или минусам, как мы их называем.
Рассматривая разновидности этих нелогичностей, мы можем определить, насколько сумасшедшей является любая ситуация, и найти корень этого сума-сшествия.
Когда этот источник сумасшествия будет обнаружен и тщательно изучен, его можно будет устранить.
Когда вы знаете, что на самом деле представляет собой сумасшествие, вы можете конфронтировать его и вы можете с ним справляться. И вы не будете делать широкие обобщения, что «кругом одно сумасшествие».
Обнаруживая и устраняя небольшие области сумасшествия и заботясь о том, чтобы не разрушить то разумное, что их окружает, человек может посте-пенно изменить любую ситуацию так, что она станет разумной и способст-вующей выживанию.
Видя, что является безумным в определённой области и почему, путём сравнения, человек также обнаруживает то, что является разумным.
В любой ситуации, находя минусы и понимая, что они собой представля-ют, человек обнаруживает плюсы.
И это часто приносит ему облегчение.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 23 МАЯ 1970
Размножить
Серия «Данные», 9
ОШИБКИ
Многие из тех, кто начинает использовать «нелогичности» и кто не от-тренировал их использование до такой степени, чтобы называть их без запин-ки, вместо минусов находят ошибки.
Ошибка может показать что-то ещё. Сама по себе она ничего не значит.
Ошибка запутывает или искажает данное.
Пример: человека попросили найти минусы в русском пассажирском лай-нере для отдыхающих, который совершает круиз и находится в иностранном порту.
Ответы были следующими: «Серп и молот расположены вверх ногами», «Флаг приветствия поднят не той стороной вверх». Это не минусы. Серп и мо-лот не были расположены вверх ногами, следовательно говорить, что это было так, является минусом. Действительным минусом был пассажирский лайнер для отдыхаю щих, который совершает круиз. В России нет класса людей, ко-торые праздно проводят время. Это судно было слишком большим для лайне-ра, на котором в круиз отправились трактористы-победители соцсоревнования. Русские и лайнер для круизов просто несовместимы. Либо доклады о том, что в России не позволяют русским путешествовать, являются ложными, либо это не был лайнер для круизов. Но это был именно лайнер для круизов. Следова-тельно, это минус.
Упущенное данное. Два противоречащих друг другу данных означают, что одно из них является ложным. В результате расследования выяснилось, что всё правильно, он был русским, да, это был лайнер для круизов. НО ОН БЫЛ ЗАФРАХТОВАН ИТАЛЬЯНСКОЙ КОМПАНИЕЙ, КОТОРАЯ ОРГАНИЗОВЫВАЛА КРУИЗЫ ДЛЯ ИТАЛЬЯНЦЕВ! Но это приводит к но-вому минусу. Как случилось, что в раю для рабочих строят гигантские корабли для капиталистических развлечений? Если бы кто-нибудь вроде марсианина двигаясь от следствия к причине, проследил бы цепочку несоответствий на этой планете, то один этот минус привёл бы его к другим минусам.
Анализ ситуации указал бы на необходимость провести расследование в России, где скопилось огромное количество минусов, и марсианин узнал бы многое из того, что не так на этой планете.
Поступая таким образом, он нашёл бы множество минусов, связанных с капитализмом, из-за чего ему пришлось бы провести расследование на так на-зываемом Западе, и он бы узнал о главном – о «холодной войне» между ком-мунизмом и капитализмом.
Это привело бы его к новым данным, которые являются общими как для коммунизма, так и для капитализма (экономика), и анализ данных, относящих-ся к экономике, раскрыл бы самую сумасшедшую группу на планете: международных банкиров, натравливающих обе стороны друг на друга.
Он бы проанализировал планету.
Если бы он знал языки или мог переводить с этих языков и на эти языки, то у него ушла бы неделя на то, чтобы найти больное место этой планеты, если бы он начал с роскошного русского лайнера для круизов.
Теперь, если бы он начал проводить расследование в другом направлении и использовал бы ПЛЮСЫ, он успешно провёл бы анализ ситуации на предмет того, какая группа является достаточно сильной, чтобы справиться с больным местом, и, возможно, с помощью расследования точно выяснил бы, что могло бы вылечить это больное место.
Если бы он просто использовал «ошибки», он бы ни к чему не пришел.
Идеалом, на который он должен был бы опираться в работе, была бы мирная планета, на которой люди могли заниматься своими делами, быть сча-стливыми и не бояться, что их в любой момент арестуют или уничтожат. Это был бы очень простой идеал, так как он был бы основан только на том, как выживают население и различные культуры этой планеты, что уже было изло-жено ранее в одном из правил в этой серии.
Попросите кого-нибудь посмотреть на обеденный стол после того, как люди за этим столом поели, и указать на какие-нибудь минусы. Как правило он укажет на грязную тарелку, или крошки, или на полную окурков пепельницу. Это не минусы. Когда люди заканчивают есть, можно ожидать, что на столе будут грязные тарелки, крошки и полные пепельницы. Вот если бы ничего из этого не наблюдалось, тогда можно было бы отметить несколько минусов. Чистый стол и чистые тарелки после того, как люди поели, являлись бы обрат-ной последовательностью.
Это было бы минусом. Очевидно, что обед был пропущен, и это было бы настоящим минусом! Очевидно, что еду не подали, следовательно, здесь при-сутствует ложь. Итак, здесь три минуса! Лучше всего будет выяснить, какие минусы известны точно. Это можно сделать, если сначала придумать примеры, а затем рассмотреть некоторое количество данных и рассмотреть различные положения дел.
Будет обнаружено, что минусов действительно немного, если только дея-тельность не является очень нерациональной.
А простых ошибок, наоборот, можно будет найти очень и очень много при любом положении дел.
Дети часто играют в игру «Что не так на этой картинке?». Обычно это просто ошибки вроде дорожного знака, который перевёрнут вверх ногами. Но если бы на картинке был коричневый кролик зимой, который держит передни-ми лапами человека, и под картинкой надпись: «Японские зонтики от солнца нападают на _____________», то здесь было бы несколько настоящих мину-сов.
Многие люди попытались бы понять это и найти новые минусы (будучи рассудительными). Ученый профессор мог бы указать на то, что здесь присут-ствует символизм. Кто-то посмеялся бы над этой картинкой. У кого-то она бы вызвала раздражение. И причина, по которой кто-нибудь попытался бы что-нибудь сделать в отношении неё, заключается в том, что конфронтировать не-рациональное – это своего рода боль; таким образом, вместо того чтобы уви-деть есть-ность этой нелогичности, человек пытается сделать её логичной либо не заметить её.
Причина, по которой непонятые слова или опечатки не рассматривались как препятствия в обучении, заключалась в том, что люди рассматривали их как что-нибудь другое или не воспринимали их как есть. На самом деле слово, которое не понято, является упущенным данным. Появляются рассудитель-ность или неконфронт, и человек бросает книгу.
При работе с плюсами ошибки также не считаются.
То, что на фабрике совершено несколько ошибок, не является действи-тельным показателем. На фабрике плюсы присутствуют в той степени, в кото-рой она близка к идеальной картине для этой фабрики и в которой она выпол-няет то, что должна выполнять. То, что некоторые из её агрегатов нуждаются в ремонте, может даже и не быть минусом. Если основное оборудование нахо-дится в достаточно хорошем состоянии для того, чтобы за достаточное количе-ство времени легко отработать свою амортизацию, то это плюс.
Люди, которые используют фиксированные или неверные идеалы, лишь указывают на ошибки в своих собственных идеалах, а не на ошибки в имею-щемся положении дел! Реформатор, у которого была строгая мать, датчанка, смотрит на примитивное индейское поселение и видит детей, которые играют в грязи, и взрослых, которые ходят раздетыми. Он заставляет их жить в чистоте и, принудив их носить одежду, он лишает их солнца, – они теряют иммунитет, который требуется им для того, чтобы жить, и они вымирают. Он пропустил плюс, заключавшийся в том, что эти индейцы выживали в течение сотен лет в местности, в которой белый человек не прожил бы и года! Таким образом, ошибки – это обычно сравнение с чьими-то личными идеалами. Минусы – это сравнение с идеалом для этого конкретного положения дел.

Л.Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 23 ИЮНЯ 1970
Размножить
Серия «Данные», 10
ОТСУТСТВИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О ПОЛОЖЕНИИ ДЕЛ
Самое большое «упущенное данное» – это отсутствие представления о положении дел.
Человек, который не имеет представления о том, каким должно быть по-ложение дел в той или иной области, будет упускать из виду большинство ми-нусов в этой области.
Примером может служить постоянная переработка Международного сво-да сигналов (условные сигналы, передаваемые судами с помощью сигнальных флагов), которой занимается какое-то «собрание» клерков, ни разу в жизни не выходивших в море. Не зная истинного положения дел, они переработали Ме-ждународный свод сигналов таким образом, что теперь в нём предусмотрен вопрос «Как ваши почки?», но нет ничего о спасательных шлюпках.
В Европе к получению образования в колледже относились с некоторым недоверием, пока от студентов не потребовали, чтобы частью их обучения ста-ла работа в тех областях, где они могли бы действительно практиковаться. У студентов, получивших оторванное от реальности образование, «не было представления об истинном положении дел». Поэтому они не связывали ни одно полученное ими данное с реальной деятельностью. Были даже времена, когда к «практику» или к «инженеру-практику» относились с презрением. Тогда и начался упадок современной культуры.
С другой стороны, винодельческая промышленность Португалии являет-ся одним из тех видов деятельности, которые существуют дольше всех. Здесь не изучают практически никакую теорию. Здесь имеют дело только с практической стороной этой деятельности. Любая работа в этой области осваивается благодаря многолетнему ученичеству. Это очень стабильный и очень успешный вид деятельности.
Хорошим сочетанием теории и практики является такое сочетание, при котором теория и практика находятся в равновесии. Это позволяет получать данные и заниматься практической деятельностью. Но обучение можно улуч-шить, если сделать акцент также и на идеальной картине.
КАТЕГОРИИ ДАННЫХ
Данные делятся на сходные по теме и сходные по местоположению.
Данные объединяются по темам, к которым они относятся, или по гео-графическим областям, к которым они принадлежат.
Кроме того, данные можно объединить по времени, например, отнести к тому или иному историческому периоду.
Нелогичность появляется, когда одно или более данных, относящихся к какой-то категории, ошибочно помещают среди данных, относящихся к другой категории.
Пример: «Смог в Лос-Анджелесе сгущался, поэтому мы взимаем штраф с НьюЙорка». Вполне очевидно, что какое-то данное здесь отнесено к неверной категории.
«Автомобилями перестали пользоваться. Бактериологическая война на-несла непоправимый урон».
«Сожалею, мадам, но вы не можете путешествовать первым классом по паспорту третьего класса».
Реакция гуманоида на такое неправильное распределение данных по кате-гориям – стать рассудительным. Он придумывает новое ложное данное и от-носит его к той или иной категории, чтобы объяснить, почему то другое данное было включено в эту категорию. (Также рассудительность часто используется для объяснения других минусов.) В примере со смогом можно придумать, что экспорт или импорт нью-йоркских товаров стал причиной образования смога в Лос-Анджелесе.
В примере с автомобилями можно вообразить, что в результате бактерио-логической войны погибли все люди.
В примере с поездом можно ввести данное о том, что в этой стране вместо билетов используют паспорта.
Разум напрягается, чтобы правильно распределить данные по категориям, к которым они относятся, но если данные распределены неверно, разум начи-нает с силой их отвергать или становится очень изобретательным.
Это очень часто используется в тестах на интеллект.
Однако верным остаётся тот факт, что минус может появиться, когда дан-ное, которое принадлежит к одной категории данных, объединённых по теме, местоположению или времени, относят к другой категории, к которой оно не относится.
Иногда некоторым людям трудно изучать алгебру, потому что в мир ЦИФР вторглись БУКВЫ. 2х = 10. Х – это, конечно, 5. Но часть разума учаще-гося, который только начал изучать данный предмет, говорит ему, что буквы – это буквы и что из них состоят слова.
Реакция на иностранцев, характерная для дикарей, которая выражается в том, что иностранцев отвергают, – это умственная реакция на тот факт, что в данном случае человек, не принадлежащий к какому-то народу, вторгается на его территорию.
Если вам совершенно не известно, каково положение дел в области, то вы не будете знать, какие данные имеют отношение к этой области. В результате появится замешательство. Новобранцев будут посылать за всякими несущест-вующими штуковинами для винтовок, а художникам, проходящим ученичест-во, будут давать указания достать баночку чёрной краски с небесно-голубым оттенком из ламповой сажи.
Чувство юмора в какой-то степени является способностью замечать ми-нусы, которые должны быть отвергнуты и выброшены из той или иной катего-рии данных. В действительности в основе чувства юмора лежит как отверже-ние данных, так и разного рода абсурдные минусы.
Рассудительные люди с потрясающим спокойствием принимают неверно классифицированные данные, находя между ними связь или полагая, что сами они не знают, какой должна быть идеальная картина. Рассудительный человек, увидев свинью в гостиной, нашёл бы веские причины, почему она действи-тельно может находиться в гостиной. Он бы оставил свинью в гостиной и пе-ресмотрел бы своё собственное понимание того, какой должна быть идеальная картина! Тем не менее «свиньи» относятся к той категории данных, которая включает в себя «амбары», «загоны», «фермы», «животных». А «гостиная» от-носится к той категории данных, которая включает в себя «чайные чашечки», «безделушки», «беседы» и «людей».
Профессор Вундт, который в 1879 году «открыл», что люди – это живот-ные, возможно, слишком часто видел свиней в гостиных! И построил всю «психологию» на спутанных категориях данных! Убийства в больницах, как те, что совершаются психиатрами, – это спутанные категории действий. Действия распределяются по своим собственным категориям данных.
Вы управляете автомобилем, но едете верхом на лошади. Вы не едете верхом на автомобиле, но вы можете управлять лошадью. Однако действия, движения, которые вы выполняете, управляя лошадью, совершенно отличают-ся от тех, которые вы выполняете, управляя автомобилем. В языке такие слова выделены в отдельную группу и называются «омонимами». Одно слово обо-значает два разных понятия. В целом японский язык лёгкий, за исключением того, что в нём одно слово используют для обозначения несколько разных по-нятий. Когда два японца разговаривают между собой, им обычно приходится рисовать китайские иероглифы (в японском письме используются китайские иероглифы), чтобы разъяснить друг другу, что они имеют в виду. Японцам все-гда приходится прилагать огромные усилия, чтобы отделить друг от друга ка-тегории данных.
Сообщение «1234 Красный 789 Р 987 Зелёный 432 Яблоко», вероятно, за-ставило бы дешифровщиков ЦРУ сидеть над его расшифровкой неделями, по-скольку они знают, что это какой-то шифр. То же сообщение приковало бы к себе внимание футбольного тренера, поскольку он знает, что это игра коман-ды. Математик знает, что это сообщение из какой-то другой области. Едва ли кто-то из них рассматривал бы это как абсолютно бессмысленный набор сим-волов.
Таким образом, существует обратная компульсия – попытка отнести лю-бое обнаруженное данное к какой-либо категории данных.
Разум стремится к логике, особенно в классификации вещей и явлений.
Разумный подход в работе с данными, конечно, включает в себя нахож-дение данного, терминала, вещи или действия, отнесённых к неверной катего-рии данных. При этом необходимо знать, что данное необязательно должно входить вообще в какую-либо категорию.
Умственные способности также включают в себя способность относить сходные данные к одному типу действий, вещей или данных. «Детали автомо-биля», «правила уличного движения», «коммуникации» – всё это разные кате-гории данных, к которым можно отнести сходные данные.
Если человек имеет некоторое представление о том, каким должно быть положение дел в области, то он должен быть способен разбить сходные дан-ные из этой области на группы.
Примером этого служит оргсхема. Секции представляют собой общие ка-тегории действий или вещей, в которые можно поместить относящиеся к этим категориям данные. Отделы представляют собой более общие категории дан-ных, действий, вещей. Отделения – это ещё более общие категории, которые охватывают относящиеся к ним группы данных. Вся организация представляет собой наиболее обобщённую категорию данных, и то, какие данные входят в эту категорию, зависит в некоторой степени от типа производимого продукта.
Если человек испытывает затруднения с тем, чтобы отнести данные к нужной категории (если у него отсутствует осознание или он страдает «рассу-дительностью»), то у него будет невероятное количество проблем с тем, чтобы найти нужное место в организации, или направить послание, или получить что-либо, или носить свою собственную шляпу.
«Приказы» представляют собой общую категорию данных. «Приказы из правильных источников» – это более узкая категория данных. Если человек не видит между ними разницы, то он будет подчиняться приказам кого угодно. И это запутает его сильнее всего.
Я знал одного плотника, который был настолько услужлив и настолько неспособен классифицировать приказы, что изготавливал всякие безделушки, шкафы, полки для любого штатного сотрудника, который просил его об этом, причём он тратил на это время и материалы, которые по приказу его начальни-ка должны были пойти на постройку дома! Материалы и деньги, выделенные на постройку дома, а также время и зарплата плотника были потрачены зря! Он не только был неспособен относить приказы к нужным категориям, но и не мог увидеть связь между «материалами и планами» и «домом»! В большинстве случаев, когда проекты терпят неудачу, обнаруживается, что кто-то на линии не может относить данные или действия к нужным категориям.
Вместе с этим появляются другие нелогичности.
Таким образом, от вашей способности обнаружить нелогичности в из-вестной вам области может непосредственно зависеть ваша эффективность и даже ваш успех и выживание.
Если выключатель, предназначенный для использования в помещениях, установить в бортсети самолёта, то на высоте 9 тыс. метров он выйдет из строя, поскольку металл, из которого сделан этот выключатель, не предназначен для использования при низкой температуре. И самолёту крышка. Деталь, принадлежащую к одной категории деталей, ошибочно включили в другую ка-тегорию деталей.
Таким образом, существует минус, называемый «ОШИБОЧНО ВКЛЮЧЁННОЕ ДАННОЕ», который является противоположностью минуса «УПУЩЕННОЕ ДАННОЕ».
Чаще всего этот минус имеет место, когда отсутствует представление о том, каким должно быть положение дел в той или иной области, и таким обра-зом отсутствует то, что в первую очередь нужно для классификации данных (отсутствует представление о положении дел).
Например, хранение фотоаппаратов поручено человеку, который не раз-бирается в типах фотоаппаратов. Вместо того, чтобы поместить все нужные детали одного фотоаппарата в одну коробку, он обязательно свалит все блен-ды от всех фотоаппаратов в одну коробку с наклейкой «Бленды». Чтобы со-брать или использовать такой фотоаппарат, вам придётся потратить кучу вре-мени на поиски различных деталей в коробках, аккуратно помеченных «Задние стенки», «Линзы», «Штативы» и т.д.
В данном случае человек, не имеющий представления о том, как выглядит собранный фотоаппарат и как он работает, будет видеть большее сходство в данных, чем есть на самом деле: бленды – это бленды, штативы – это штативы. Таким образом, из-за незнания положения дел появляется ошибочная система классификации.
Путешественник, который не может отличить одну униформу от другой, «разрешает» эту проблему, относя всех людей в униформах к категории «но-сильщиков». Он вручает чемодан заносчивому капитану полиции – и проводит свой отпуск за решёткой.
Отсутствие представления о положении дел приводит к тому, что человек слишком сильно отождествляет одну вещь с другой. Это может также привести к тому, что жизненно важная способность к диссоциации будет отсутствовать.
Только что призванный лейтенант спокойно проходит мимо вражеского шпиона, одетого в такую же форму, как и солдаты этого лейтенанта. Опытный сержант, идущий следом за лейтенантом, безошибочно выявляет шпиона, хва-тает его и сажает за решётку, потому что «он носит свою шапку не так, как ре-бята в нашем фузилёрном полку!».
Со временем классификация данных меняется. В 1920 году любой чело-век с фотоаппаратом поблизости от морского порта считался шпионом. В 1960 году человек без фотоаппарата явно не мог быть туристом, поэтому за ним следили! Таким образом, положение дел в один период развития общества от-личается от положения дел в другой период развития общества.
Поэтому та или иная категория данных в какой-то определённый период времени должна рассматриваться более или менее самостоятельно. Если включить в эту категорию какое-либо данное, не относящееся к ней, или какое-либо данное, относящееся к другому периоду времени, или если исключить из этой категории какое-либо данное, или если стараться отнести данное к какой-либо категории, – всё это в любой комбинации может привести к нелогичной ситуации.
Чтобы правильно и логически объединять данные или изучать их, очень важно иметь некоторое представление о том, каким должно быть положение дел.
Таким образом, отсутствие представления о положении дел является са-мым основным «упущенным данным».
Решение этой проблемы заключается, конечно, в том, чтобы найти больше данных о том, из чего в действительности должно складываться положение дел. Если вы не знаете положения дел, то вы должны изучить, из чего должно складываться положение дел, а не просто получить больше случайных данных об этом.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 30 ИЮНЯ 1970
Размножить
Серия «Данные», 11
СИТУАЦИЯ
Вероятно, сложнее всего объяснить дефиницию слова «СИТУАЦИЯ».
Можно говорить разные вещи: «Найдите, в чём на самом деле заключает-ся ситуация» или «Разберитесь, какова ситуация», – и получать весьма приме-чательные результаты.
Для некоторых людей сообщение – это и есть ситуация. Для других си-туацией будет небольшая ошибка.
И в то же время, если человек хочет знать и использовать данные и логи-ку, он должен точно знать, что в этой серии писем по логике означает слово «СИТУАЦИЯ».
В английском языке у этого слова есть несколько значений. В словаре на-писано, что это «местонахождение», «состояние или положение дел», «стече-ние обстоятельств, которое играет важную роль», «конфликт страстей или личностей» или «место работы». Возникает ощущение, что люди пытаются на ощупь найти то значение, которое, как им известно, должно быть у этого слова.
В нашем контексте нам необходимо дать точное определение тому, что мы подразумеваем под «СИТУАЦИЕЙ». Раз уж мы собираемся провести ана-лиз ситуации, анализируя данные, то нужно знать, ЧТО же это такое – ситуа-ция.
Следовательно, мы для наших целей в логике можем дать конкретное оп-ределение слову «СИТУАЦИЯ».
СИТУАЦИЯ – ЭТО ЗНАЧИТЕЛЬНЫЙ ОТХОД ОТ ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЫ.
Под этим мы подразумеваем сильный и существенный отход от идеаль-ной картины или же опасное или несущее в себе угрозу причинения вреда СТЕЧЕНИЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ или СОСТОЯНИЕ ДЕЛ, из-за которых в данной области КАРТИНА уже не является ИДЕАЛЬНОЙ.
ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА
Человек должен знать или он должен определить, какой должна быть идеальная картина для организации, или её части, или какой-либо обществен-ной прослойки, или какой-либо деятельности, чтобы понять, в чём состоит серьёзный недостаток существующей картины.
Сделаем наше изложение немного более наглядным, чем следовало бы, рассмотрев следующий пример: город, в котором никто не живёт.
Человеку нужно было бы определить, какой будет идеальная картина го-рода.
Любого города. Это было бы место, где люди бы жили, работали, ели, спали – выживали. Это мог бы быть красивый город, или город, который оли-цетворяет собой историю, или хорошо спланированный город, или город с оригинальным обликом. Благодаря этому у города появилась бы некоторая до-полнительная цель и некоторое своеобразие.
НО в рассматриваемом городе НИКТО не живёт.
Это отход от идеальной картины, которая у нас есть для городов.
Следовательно, СИТУАЦИЯ заключается в том, что В ЭТОМ «ГОРОДЕ» НИКТО НЕ ЖИВЁТ.
К этому выводу нас привёл бы анализ данных, заключающийся в том, что мы замечаем минусы.
18:00 – нет дыма из труб. (Упущенный факт.) 21:00 – не горят огни. (Упущенный факт.) Заход солнца – нет собак. (Упущенные терминалы.) Рек-ламный плакат избирательной кампании 1910 года. (Ошибочное время.) Этого было бы достаточно. И мы бы осознали, что есть СИТУАЦИЯ, потому что анализ данных выполняется путём сопоставления с идеальной картиной.
Мы бы знали достаточно много, для того чтобы провести более тщатель-ное расследование.
Нет людей! Это и есть СИТУАЦИЯ.
ИСПРАВЛЕНИЕ СИТУАЦИИ
Таким образом, если бы человек отвечал за данную область, он бы знал, что нужно исправлять.
Как он будет исправлять ситуацию, зависит от: а) необходимости, б) дос-тупности ресурсов, в) способностей.
Очевидно, что если в городе должны быть люди и если в этом месте дол-жен быть город, то у человека должна появиться блестящая идея или десяток таких идей и в конце концов он должен найти тех людей, которые будут жить в этом городе. Как быстро это может быть сделано, зависит от доступности ре-сурсов – от того, что есть в этом городе или у этого человека (даже если это такие скромные ресурсы, как способность говорить, бумага, ручка и коммуникационные линии).
Способность человека генерировать идеи, или его способность работать, или способности других людей – это фактор, который играет важную роль в исправлении ситуации.
Но что касается самой СИТУАЦИИ, она существует независимо от того, занимаются ли ей или нет.
КАК ОБНАРУЖИТЬ СИТУАЦИЮ
Если от вас требуется выяснить, ЕСТЬ ли ситуация, вы (будучи инспекто-ром, или должностным лицом, или солдатом, или кошкой, или королём, или кем угодно) всегда можете выполнить следующие шаги и выявить ситуацию.
1. Наблюдайте.
2. Заметьте странность любого рода или отсутствие таковой.
3. Определите, какова должна быть идеальная картина для того, что вы увидели.
4. Сосчитайте минусы, которые вы теперь можете видеть.
5. Используя найденные минусы, обследуйте область более внимательно.
6. Найдите ещё более простое описание идеальной картины.
7. Ситуацией будет НАИБОЛЕЕ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЙ ОТХОД ОТ ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЫ.
ИСПРАВЛЕНИЕ СИТУАЦИИ
По мере приближения к НАИБОЛЕЕ ЗНАЧИТЕЛЬНОЙ СИТУАЦИИ ищите более серьёзные отклонения, когда же дело доходит до исправления си-туации, то, как правило, истинно противоположное: принимайте менее крутые меры! Редко бывает так, что вы можете решить все проблемы одним махом. (Конечно, так тоже бывает.) Но ваше решение вовсе не должно быть чем-то грандиозным только лишь потому, что такова СИТУАЦИЯ.
Решения претворяются в жизнь по градиенту. Сначала немного, затем чуть побольше, затем ещё больше.
Когда вы по-настоящему видите СИТУАЦИЮ, она часто бывает такой большой и выглядит так устрашающе, что вы чувствуете себя неспособными сделать что-либо.
Сначала – необходимость.
Затем – доступные ресурсы.
И третье – это способность.
Оцените эти три фактора и начните с блестящей, осуществимой (часто очень простой) идеи.
Положение дел в какой-либо деятельности может быть так далеко от иде-альной картины, что люди, принимающие в ней участие, просто будут пребы-вать в замешательстве. Они будут делать что-то странное и неуместное и часто будут ещё больше усугублять ситуацию.
Выполните шаги, приведённые в пунктах 1–7 выше, и вы будете знать, в чём заключается СИТУАЦИЯ. И тогда вы сможете выполнить шаги (а), (б) и (в).
С этого начинается наведение порядка.
Большинство ситуаций могут быть выявлены и исправлены таким обра-зом.
ВМЕШАТЕЛЬСТВО
Многие люди, часто облечённые большими полномочиями, увязают в си-туациях. У этих людей нет понятия о том, что они вовлечены во что-то, что может быть названо, выявлено или описано словами. Они стреляют из пушек по воробьям или друг по другу и просто увязают ещё сильнее.
Целые цивилизации идут той же самой проторённой дорожкой.
И то же самое происходит с организациями, важными видами деятельно-сти и отдельными людьми.
Человек может исправлять ситуации в точности так, как описано выше, если он приобретёт необходимую практику, для того чтобы выполнять это уп-ражнение в реальной жизни.
Единственная опасность здесь заключается в том, что ситуация может быть так далека от какого бы то ни было идеального положения дел, что дру-гие люди, страдающие от фиксированных идей и сумасшествия, могут созда-вать препятствия использованию самых точных и разумных решений.
Но это часть ситуации, не так ли? Анализ данных проводят для того, что-бы можно было точно знать, какая именно область требует непосредственного наблюдения. И тогда можно будет точно определить, в чём заключается СИТУАЦИЯ.
Уметь делать это – глоток свободы.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 5 ИЮЛЯ 1970
Размножить
Серия «Данные», 12
КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ИДЕАЛЬНУЮ КАРТИНУ
Для того чтобы распознавать, улаживать или исправлять ситуации, необ-ходимо быть в состоянии разобраться в нескольких вещах и понять их.
Вот о чём идёт речь: установить саму идеальную картину; обнаружить любой отход от неё, не допуская ошибок и не строя никаких догадок; найти, ПОЧЕМУ произошёл отход от идеальной картины, и разработать способы воз-вращения к этой идеальной картине.
Для того чтобы полностью уладить ситуацию, человеку необходимо об-наружить настоящую причину того, ПОЧЕМУ имел место отход от идеальной картины.
То же самое означает вопрос «Что было изменено?» или «Что измени-лось?».
Тот факт, что в основе отходов лежит «изменение», был обнаружен в ходе ряда моих экспериментов с растениями. (Проводились определённые экспери-менты с целью изучить поведение и реакции клетки, чтобы выяснить, является ли клетка особым видом жизни. Она им не является. Сами эксперименты были позже повторены в различных университетах, и их активно обсуждали в прессе по всему миру.) Пытаясь установить условия, необходимые для роста расте-ний, я заметил, что при разных условиях растения неожиданно начинали быст-ро чахнуть. В каждом случае я мог проследить ход событий, найти основное произошедшее ИЗМЕНЕНИЕ и исправить его. Изменения температуры, объёма воды, влажности, условий вентиляции очень сильно влияли на растения – растения начинали вянуть, замедлялся их рост, увеличивалось количество па-разитов и т.д.
После выявления ТОГО САМОГО изменения, которое было сделано, и после восстановления условий, при которых растения благополучно развива-лись, эти растения выздоравливали.
На первый взгляд это может показаться очевидным. Однако в действи-тельности это было не так-то легко сделать.
В записях садовников оказывались упущенными чрезвычайно важные данные, или искажалась важность, или не было указано время и т.д. Садовник мог пытаться скрыть свою ошибку или прикрыть другого садовника или друго-го работника. Он стремился сделать себя правым и вписывал в анализ ложные данные либо какую-нибудь утешительную информацию.
Иногда казалось, что на состояние растений сильно повлиял новый са-довник, и исходя из этого можно было выстроить целую теорию о влиянии от-дельного человека на растения – пока не выяснилось, что садовник, в силу не-знания используемой процедуры, ввёл в неё больше минусов, чем когда бы то ни было.
В таком случае, конечно же, нужно было обучить садовника. ОДНАКО обучение не помогало выявить, ЧТО было изменено. Тем не менее именно это и было необходимо выявить, чтобы вернуть растение в хорошее состояние. Во всяком случае были созданы экстремальные условия тепличной выгонки и бы-ло очевидно, что кто-то не выполняет свои обязанности. Вот какими были тре-бования эксперимента: вырастить в теплице пятиметровую американскую ку-курузу из семян, из которых обычно вырастают полутораметровые растения, и добиться, чтобы кусты помидоров, дающие обычно по пять плодов, давали со-рок три.
Поэтому любое изменение сразу же давало о себе знать.
Тот факт, что имело место изменение, был тоже чрезвычайно важен. Одно из открытий заключалось в том, что лучшие условия для жизни – это мак-симально возможное постоянство, это означает, что изменение само по себе обычно пагубным образом сказывается на растениях.
Выявление изменения в окружающей среде как причины отрицательных последствий было ещё одним открытием.
То, что необходимо выявить ТО САМОЕ изменение, которое было сдела-но, чтобы полностью вернуть растения в хорошее состояние, было другим от-крытием.
Само по себе изменение не является негативным явлением, но в этой се-рии экспериментов были созданы оптимальные условия, и положительные из-менения, благодаря которым были получены замечательные результаты, уже были внесены. Таким образом, мы наблюдали те изменения, которые пред-ставляли собой отклонение от оптимального состояния.
Это то же самое, что «отход от идеальной картины».
Во всех подобных случаях необходимо делать следующее:
1. Заметить ухудшение.
2. Выявить именно то изменение, которое было сделано.
3. Устранив изменение, вернуться к прежнему состоянию.
4. Можно будет вернуться к положению дел, почти совпадающему с иде-альной картиной, если в течение всего этого времени вы поддерживали иде-альную картину.
ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА
Есть два вида положения дел: А. Идеальная картина.
Б. Существующая картина.
Они, конечно же, могут сильно отличаться друг от друга.
Как узнать, что представляет собой идеальная картина? На первый взгляд человеку, который не является экспертом, будет очень трудно составить пред-ставление об идеальной картине.
Многие годы некоторые сторонники «авторитарной» системы в области душевного здоровья вели борьбу, используя ложь и коварство, чтобы скрыть тот факт, что идеальная картина в области душевного исцеления может быть известна каждому. Такие люди лишали свободы, мучили и убивали других лю-дей, прикрываясь тем, что сами они являются единственными экспертами. «Чтобы сделать из человека психиатра, требуется двенадцать лет». «Чтобы убить пациента, необходимо быть экспертом».
Вот существующая картина, которую создали эти «эксперты»: массовая живодёрня в качестве психиатрических лечебниц, а также взмывающая до не-бес статистика сумасшествия и преступности.
Они, словно одержимые, боролись за то, чтобы скрыть идеальную карти-ну.
Они нанимали и силой заставляли работать на себя целые орды агентов, «репортёров», «должностных лиц» и так далее, чтобы сравнять с землёй любо-го, кто пытается делать идеальную картину или способы её достижения дос-тоянием общественности. Этот мир действительно представлял собой сума-сшедший дом, в котором даже полиция и правительства были одурачены этими «экспертами».
Тем не менее, любой гражданин имел бы представление об идеальной картине, не будь он так запуган пропагандой, касающейся существующей кар-тины.
Постоянно вдалбливая в головы идею о «естественности» существующей картины, характеризующейся сумасшествием, преступностью, издевательства-ми, арестами и убийствами, эти сумасшедшие «эксперты» СДЕЛАЛИ ИДЕАЛЬНУЮ КАРТИНУ НАСТОЛЬКО НЕДОСТИЖИМОЙ, ЧТО ОНА КАЗАЛАСЬ НЕВЕРОЯТНОЙ. Ситуация была настолько плохой, что любого, кто предлагал на рассмотрение идеальную картину, встречало активное сопро-тивление! Идеальную картину, тем не менее, настолько легко сформулировать, что любой гражданин мог бы сделать это в любой момент. И часто верили, что идеальная картина становилась реальностью! Идеальная картина для психиат-рических лечебниц была бы такой: люди, которые в спокойной атмосфере вы-здоравливают, восстанавливают любые способности, которыми они обладали ранее, и выписываются компетентными и уверенными в себе.
А идеальная картина для общества была бы, вероятно, следующей: безо-пасное окружение, в котором человек может вести счастливую жизнь.
Конечно же, отсутствующим данным была технология по работе с разу-мом.
Ведь эксперты, контролирующие эту область жизни, звонкой монетой платили хулиганам, чтобы с их помощью предотвратить появление и развитие любой такой технологии – все подобные факты имеют полное документальное подтверждение.
Разница между идеальной картиной и существующей может быть очень большой, и при любой попытке добиться полного совпадения идеальной кар-тины и существующей, появляются определённые факторы, которые имеют тенденцию этому препятствовать.
Однако, если делать это по градиенту с умением и с намерением, то этого можно добиться.
ОТХОД
Если человек осознаёт, что в существующей картине что-то не так, то на-чиная с этого момента он может начать вновь приближаться к идеальной кар-тине.
Но если ГРУППА будет лишена такого осознания, то человек при улажи-вании ситуации может столкнуться с большим количеством препятствий.
Умственные процессы в разуме человека, стремящегося улучшить что-то или изменить что-либо с тем, чтобы достичь идеальной картины, должны кос-нуться также и тех, кто тоже является частью существующей картины.
Когда человек видит, что что-то идёт не так, и не стремится исправить это, то он деградирует до того, что просто придирается и ворчит. Со многими людьми почти всегда случается именно это. Видеть или воображать, что с су-ществующим положением дел что-то не так, не является каким-то необычным состоянием ума.
Не зная того, что намереваются сделать, или того, что делают в настоящее время, или не зная об ограничениях в ресурсах, или же не зная о размерах и сложности препятствий, сидящий в кресле критикан может быть чертовски далёк от реальности. Вследствие этого он, скорее всего, будет подавлен, в осо-бенности реакционерами (которые во что бы то ни стало пытаются сохранить существующую картину такой, какой она является).
К сожалению, в таком случае бесконечная битва жизни ведётся между критиканом и реакционером. И поскольку она зачастую заканчивается бес-смысленным разрушением, то можно заметить, что что-то не в порядке как с критиканом, так и с реакционером.
Особенно виноват ничего не делающий ворчливый критик. Он виновен в трёх моментах: А. Он не предпринимает никаких действий для исправления положения.
Б. Он не составляет представления об идеальной картине или никому не рассказывает о ней.
В. Он не предлагает шагов, с помощью которых можно было бы плано-мерно достичь идеальной картины.
Реакционер, конечно же, только противится любому изменению, незави-симо от того, кто пострадает, при условии, что сам он сможет сохранить свою позицию и всё то, чем он обладает на текущий момент.
Революционер, как правило, конечно же: 1) предпринимает какие-то дей-ствия в отношении этого, даже если это жестокие действия, 2) составляет своё представление об идеальной картине и делает его известным и 3) планирует определённые действия по воплощению в жизнь своей идеальной картины и выполняет эти действия.
Исторические события и «прогресс» – это, похоже, действия революцио-нера, с помощью которых он воплощает в жизнь свою версию прогресса, ша-гая по трупам реакционеров.
И хотя это может являться «прогрессом» и историческими событиями, такие циклы, как правило, грозят очень большим разрушением и заканчивают-ся, так и не приведя к идеальной картине, при этом разрушенной оказывается любая существующая картина.
Древний мир полон развалин, по которым можно бродить, предаваясь со-зерцанию и философским мечтаниям. Вне всякого сомнения, все эти попытки создать идеальную картину и поддерживать её существование оставили после себя много битого кирпича.
Поэтому на самом деле просто поворчать недостаточно, а навязывать ра-дикальные изменения, обрушивая их на головы всех и каждого, включая оппо-зиционеров, это слишком.
Жестокая революция вспыхивает в том случае, если настоящая идеальная картина не была как следует сформулирована и если в ней не были учтены значительные части группы.
В революции нет ничего хорошего, если конечным продуктом будет ЕЩЁ БОЛЬШИЙ отход от идеальной картины.
Идиллическая чушь, которую нёс Жан Жак Руссо, была настолько далека от идеальной картины, насколько только можно себе представить, поэтому его усилия, а также усилия некоторых других людей, которые были столь же далё-ки от идеальной картины, привели к Французской революции.
Революции семнадцатого года в России предшествовал демократический переворот Керенского. Однако из этого ничего не вышло, потому что Россия, будучи Россией, отставала на полтора века.
Французская революция тоже опоздала.
И как в случае с Россией, так и в случае с Францией, те, кто должен был повести за собой остальных, не сделали этого. И низы свергли верхи.
Эти и бесчисленное множество других переворотов, совершённых чело-веком, оставили след на переворачивающихся страницах истории. Подобные перевороты будут оставлять на них следы и впредь, и так будет продолжаться до бесконечности, пока в существующую картину не будет внесён хоть какой-то здравый смысл и логика.
Переворот свидетельствует лишь о том, что отход от идеальной картины общества оставался неустранённым слишком долгое время.
Как правило стежки, которыми выполнена штопка развивающегося обще-ственного строя, слишком непрочны и сделаны наспех, и ткань культуры рас-ползается по швам.
Бои на городских улицах и озлобленные солдаты – это прямая противо-положность идеальной политической картины.
Что нужно было сделать в такой ситуации, так это осознать, что имеет место отход от идеальной картины, обнаружить «ПОЧЕМУ» этого отхода и разработать программу, состоящую из постепенных, реальных и решительных действий, направленных на то, чтобы приблизить существующую картину к идеальной.
Отдельные моменты, взятые из усовершенствованных технических наук, а также прогресс в области гуманитарных наук можно использовать для того, чтобы повлиять на восстановление идеальной картины. При любом событии (это-то и упускает из виду реакционер со своими «старыми добрыми времена-ми») культура претерпевает изменения, и эти изменения являются частью лю-бой новой идеальной картины. Следовательно, повернув время вспять, человек не достигнет возвращения к идеалу. Нужно обладать достаточной сообрази-тельностью, чтобы включать усовершенствования в новую идеальную картину.
ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА КАКОЙ!ЛИБО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ ЭТОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Давайте рассмотрим само понятие идеальной картины и убедимся, что это не такая уж сложная штука. Необязательно быть крупным экспертом, чтобы увидеть, какой будет идеальная картина.
Из составных частей может и не сложиться целого, но эти части на самом деле не особо важны, чтобы сформировать в разуме представление об идеаль-ной картине для какой-нибудь организации, – маленькой, такой, как семья, или большой, такой, как планета.
Полный концепт идеальной картины для какой-нибудь деятельности на самом деле состоит в чёткой формулировке её ПРЕДНАЗНАЧЕНИЯ.
Единственный вопрос, которым должен задаться человек – «В чём состо-ит предназначение этого?», и он сможет разобраться, какова для «этого» иде-альная картина.
Простым примером будет обувной магазин. Предназначение магазина очевидно – продажа людям обуви, или обеспечение людей обувью. Идеальная картина почти такая же простая: «Это предприятие продаёт обувь людям, или обеспечивает людей обувью».
И неважно, насколько сложной может быть деятельность, связанная с продажей обуви, или насколько сложна экономическая сторона этой деятель-ности, факт остаётся фактом: это почти идеальная картина.
Теперь недостаёт лишь одного фактора: ВРЕМЕНИ.
Следовательно, формулировка идеальной картины для обувного магазина в законченном виде будет: «Предназначение этого предприятия – обеспечи-вать людей обувью в течение (время)». Время может быть разным: «всегда», или «вся жизнь владельца магазина», или «время пребывания владельца мага-зина в городе», или «во время ярмарки».
Теперь мы сможем видеть отход от идеальной картины в работе этого обувного магазина.
Необходимо достаточно правильно определить, каково предназначение этой деятельности и в течение какого времени она должна будет происходить, прежде чем можно будет сказать, какова идеальная картина для этой деятель-ности.
Исходя из этого можно будет разобраться с тем, из чего состоит эта дея-тельность, чтобы в первую очередь организовать её, учитывая скорость повы-шения градиента (сколько обуви будет продавать магазин и как быстро), а также того, как выявлять факт отхода от идеальной картины.
Этот же подход можно применить в отношении любого отдела обувного магазина, и этот подход даст результат, если ничто не будет вступать в проти-воречие с главной идеальной картиной для всего обувного магазина. Отдел обуви для детей, касса, склад – у всех этих отделов есть свои, второстепенные, идеальные картины.
И отход от их идеальных картин может быть замечен. Неважно, какая это деятельность, широкомасштабная или нет, захватывающая или однообразная, идеальная картина этой деятельности и второстепенные идеальные картины этой деятельности разрабатываются одинаково.
СПОСОБЫ ОСОЗНАНИЯ
Статистики – это единственное надёжное мерило любого производства, любой работы или любой деятельности.
Как только человек начинает зависеть хоть в какой-то мере от мнений, он ступает на зыбкую почву, и, начав что-либо восстанавливать, он слишком поздно понимает свою роковую ошибку.
Если тот факт, что для любой деятельности можно установить статистику производства, кажется вам слишком странным, то можно легко увидеть, что даже охранник, который, как кажется на первый взгляд, ничего не производит, а только обеспечивает безопасность чего-нибудь, на самом деле производит минуты, часы, недели, годы, из которых складывается продолжающееся ВРЕМЯ производства.
Вероятно, занятием, требующим работы мысли в наибольшей степени, является не составление представления об идеальной картине, а определение того, что является производственной статистикой для этой идеальной картины. Так вот, для предприятия или для какого-нибудь подразделения этого пред-приятия необходимо очень точно определить статистику, чтобы она точно из-меряла степень приближённости к идеальной картине, иначе сама статистика приведёт к отходу от идеальной картины! Предназначение какой-либо дея-тельности (исходя из которого формируется представление об идеальной кар-тине) должно быть правильно определено, статистика должна быть ещё более тщательно продумана и ещё более точно определена.
Вот пример. Если для идеальной картины обувного магазина общей ста-тистикой будет его доход, то могут произойти следующие три вещи: 1. В этом магазине могут перестать обеспечивать людей обувью такого качества, что им захочется снова прийти и купить там обувь.
2. Они могут продавать обувь, не получая достаточной прибыли, чтобы покрыть накладные расходы, и перестанут существовать.
3. Они могут начать интересоваться доходом больше, чем покупателями, и могут потерять клиентов.
Вероятно, их статистика – это «процент граждан, живущих в этом районе, обеспеченных обувью в этом магазине с выгодой для магазина».
Если вычислить, сколько времени в среднем требуется на то, чтобы изно-сить пару обуви, то по истечении установленного вами времени с момента по-следней покупки, сделанной покупателем, его можно будет исключать из этого процента людей.
При наличии достаточно точной и соответствующей настоящему времени и не выходящей за пределы разумного цифры, полученной в результате учёта покупателей, эта статистика, вероятно, даст представление об идеальной кар-тине, которая имеет тенденцию продолжать своё существование в течение ка-кого-то времени.
Фиксация только на доходе может привести к отходу от идеальной карти-ны.
Если вообще не принимать во внимание доход, то это несомненно приве-дёт к отходу от идеальной картины для этого обувного магазина.
Батальон десантников не менее серьёзно, чем сотрудники обувного мага-зина, должен будет изучить свою деятельность с целью определить идеальную картину и свою статистику! И если полностью разобраться с тем, каковы иде-альная картина и статистика, эта деятельность станет очень и очень эффектив-ной. Вам действительно придётся разобраться (даже лучше, чем это сделали генералы, которые полагают, что разобрались в этом) с тем, каково же истин-ное предназначение батальона десантников (которое, вероятно, состоит в сле-дующем: «неожиданными действиями дезорганизовывать подготовительные действия врага и вынудить его использовать чрезмерное количество людей для того, чтобы организовать охрану, потратив на это большое количество средств»). Статистика могла бы быть следующей: «наши солдаты, освобож-дённые из плена» и (или) «отсутствие потерь за счёт нарушения подготови-тельных действий врага».
По существу, батальон десантников будет «производить». Результатом будет впечатляющее увеличение бойцов своей армии.
ПОЧЕМУ
Затем, зная идеальную картину и соответствующие ей статистики, чело-век, ведя статистики, может сразу заметить (отбросив в сторону «рассудитель-ность», не обращая внимания на чьи-нибудь доклады или на пропаганду в га-зете) отход от идеальной картины.
Помните, что радикальное изменение начинает казаться очень необходи-мым лишь тогда, когда отход от идеальной картины был замечен слишком поздно.
Есть вероятность того, что во мнениях и докладах будут содержаться ми-нусы, как это почти всегда и бывает. Чаще всего, кроме предрассудков или по-пытки скрыть что-нибудь или неспособности наблюдать, ничего другого из них не почерпнёшь.
Теперь, когда отход виден (потому что статистики рухнули), можно быст-ро отследить, когда это произошло, и таким образом добраться до «ПОЧЕМУ».
Когда у вас будет «ПОЧЕМУ», объясняющее этот отход, можно перехо-дить к улаживанию этого «почему».
Статистика, при условии, что вы следите за тем, чтобы не было ложных докладов, и при условии, что вы её проверяете, – это истинный показатель, ко-торый не подвержен минусам в той степени, в которой им подвержены другие показатели.
Целые организации разваливались из-за того, что в них не велась стати-стика успехов, а принималось мнение, в соответствии с которым всё было пло-хо, и наоборот, из-за того, что статистика свидетельствовала о катастрофе, но распространялось мнение об «огромном успехе». Пожалуй, последнее встречается чаще всего.
Невозможно достаточно быстро выявить «ПОЧЕМУ», лежащее в основе отхода от идеальной картины, чтобы исправить ситуацию, если только человек не будет пользоваться самыми достоверными данными из всех доступных, то есть теми, которые легче всего уберечь от попадания в них минусов, – я гово-рю о статистике.
На самом деле, если не будет отхода от идеальной картины, вы даже не будете знать, что существует «почему». И может статься, что будет очень трудно выявить отход от идеальной картины, не имея статистики.
Я видел группу людей, которые производили как сумасшедшие, у кото-рых всё шло замечательно, но у которых не было статистики. Эта группа стала жертвой ужасных минусов, и она стала испытывать презрение к самой себе.
Если у какого-либо предприятия нет идеальной картины и правильной статистики для этой идеальной картины, то у этого предприятия нет стабиль-ного данного, с помощью которого можно было бы противостоять мнениям и минусам.
И в той степени, в которой группа не может дать отпор, она становится сумасшедшей.
Следовательно, душевное здоровье группы зависит от идеальной карти-ны, от правильных второстепенных идеальных картин и статистик, которые соответствуют идеальным картинам.
Одна из самых спокойных и безобидных групп имела плохую репутацию среди других групп потому, что у неё не было идеальной картины и она не до-водила её до всеобщего сведения, а также потому, что у неё не было статистик и она не оглашала их.
И из-за этого долгое время этой группе приходилось совсем несладко, в то время как члены этой группы работали на износ, всецело отдаваясь работе.
У планеты, государства, социальных групп, сферы бизнеса, у всех их со-ставляющих и у любого человека есть своя идеальная картина и своя статисти-ка, свои отклонения от идеальной картины, свои успехи и неудачи. И нет ниче-го, на что это данное не распространялось бы.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 6 ИЮЛЯ 1970
Размножить
Серия «Данные», 13
НЕРАЦИОНАЛЬНОСТЬ
Любая нерациональность связана с отходом от идеальной картины.
Поэтому наличие минусов указывает на то, что имеет место отход от иде-альной картины.
Из этого должно следовать, что рациональность связана с идеальной кар-тиной.
Эти три исходных положения необходимо изучить, исследовать и полно-стью усвоить.
На первый взгляд это очень рискованные исходные положения, поскольку если они истинны, то мы имеем определения не только душевного здоровья личности или душевного здоровья организации, но и определения невроза и психоза.
Очевидно также, что организации, или социальные группы, или компании, или любая другая деятельность по третьей динамике (стремление к выжи-ванию в качестве группы) могут быть невротическими или психотическими.
Следовательно, технология, касающаяся идеальной картины, сущест-вующей картины, отклонений, минусов и статистик должна содержать методы создания душевно здоровых групп или людей; методы определения того, на-сколько они душевно здоровы; и методы восстановления их относительного душевного здоровья, – либо эта технология должна указывать на эти методы.
БИЧ ЧЕЛОВЕЧЕСТВА
Сколько существует человечество, столько его беспокоит нерациональ-ность человеческого поведения и поведения групп.
В существующей картине, связанной с человеческой деятельностью, на-столько много отклонений и минусов, что при проведении первого расследо-вания может показаться, что нет никакой возможности справиться с ситуацией.
Большинство людей согласились, что от существующих условий жизни «никуда не денешься», и они мирятся с ними, считая, что «такова жизнь».
Это, конечно же, точка зрения раздавленного человека.
И это правда: любое отклонение от идеала настолько значительно, что те-ряется ощущение того, что идеальной картины можно достичь, – даже в какой-то узкой области.
Существуют философские системы, которые «доказывают», что хаос не-обходим для того, чтобы был вызов. Это похоже на: «Радуйся, что ты сума-сшедший», – как заявляли философы 19-го века. Или другой пример: «Страда-ния облагораживают», – этим увлекались драматурги начала 20-го столетия.
Один религиозный орден проповедовал, что необходимо принять челове-ка таким, какой он есть.
Таким образом, пораженческое отношение – это бич человека. У челове-ка не было технологии, и одна цивилизация за другой либо гибли в пожарищах войн, либо медленно разрушались под действием мучительных страданий.
Большинство людей, как было уже сказано, проживают свои жизни в молчаливом отчаянии.
Не надо быть свидетелем нескольких войн, чтобы понять, что человечест-во и его лидеры не вполне нормальны.
Все размахивающие мечом завоеватели эксплуатировали воображаемую человеческую неспособность избегать братоубийства. И ни один завоеватель или армия, по-видимому, не заметили, что в результате войн редко меняются границы, несмотря на количество убитых людей. За несколько веков Европа преуспела в создании кладбищ и заметно проиграла в построении хоть сколь-ко-нибудь прочной политической системы.
На других континентах главы правительств, при том, что по крайней мере часть их обязанностей состоит в том, чтобы оберегать граждан, вот уже не-сколько столетий сидят и восторженно внимают советам сумасшедших. С не-давнего времени руководители США стали действовать в соответствии с инст-рукциями многочисленных гражданских комитетов по душевному здоровью, в каждом из которых, по крайней мере, один член напрямую связан с Россией! Эта страна больше всего заинтересована в разжигании гражданских волнений в США! Предыдущий глава ЦРУ как-то в шутку сморозил: «Что было бы, если бы здесь вместо агента ЦРУ был агент КГБ?» Надо было видеть, как содрогну-лись от ужаса американские политики. И всё же при поступлении на работу каждый новый служащий ЦРУ «проходил испытания» в двух организациях, связанных с Россией! «Американской» психологической ассоциацией и «Аме-риканской» психиатрической ассоциацией управляет Всемирная федерация душевного здоровья, основанная Броком Чисхольмом, соратником известных коммунистов-предателей из Соединённых Штатов Алгера Хисса и Витакера Чамберса. Правительство Соединённых Штатов оплачивает конгрессы Все-мирной федерации душевного здоровья, на которых присутствуют представи-тели КГБ. И все поступавшие к президенту данные по разведке во Вьетнаме, где США «боролись с коммунизмом», проходили через руки человека, чьи ро-дители были коммунистами, урождёнными россиянами. Разведкой министер-ства обороны США в той же войне руководил другой сотрудник, тоже связан-ный с коммунистами. Он же «координировал» её действия.
На фоне такого количества минусов, всплывающих на поверхность в об-ласти социального обеспечения и разведки, американские правители выглядят не такими уж и сообразительными, когда изумлённо задают вопросы типа «Что за мятежи?», «Откуда наркотики?», «Почему неудачи?».
Пока Всемирная федерация душевного здоровья заправляет в области благосостояния и в социальной сфере в США, статистики этих областей можно представить в виде растущих графиков безумия, преступлений и мятежей. Они настолько ужасны, что России даже не придётся развязывать атомную войну.
Экономическая, политическая и социальные сферы сами разрушатся и уже разрушаются, да так быстро, что у США скоро пропадёт всякое желание или всякая способность сопротивляться России в экономическом или общест-венном плане.
(На случай, если вам интересно, насколько всё это правда, имеются соот-ветствующие документы.) Я рассказал вам о существующей картине для того, чтобы вы могли увидеть минусы. Хорошо известно, что государственная безо-пасность в США находится в состоянии упадка. Хорошо известно, что она тра-тит фантастические суммы.
Я показал заметные минусы.
Здравомыслящему человеку достаточно бросить один взгляд на статисти-ки (они все низкие) психиатров и психологов, чтобы понять, что эти ребята, по-видимому, занимаются не тем, чем должны, при всех тех предоставленных им деньгах, политической власти и полномочиях, которые нужны для того, чтобы исправить существующую картину. Она только ухудшилась! Так что при проверке данной картины на наличие минусов можно обнаружить, что эти психиатры и психологи напрямую связаны с врагом США №1. В данных, ко-торыми они располагают, невероятное количество минусов. Они получают жа-лование для того, чтобы служить Америке, а в их литературе в основном обсу-ждается устранение государственных границ и конституции.
Американские чиновники настолько погрязли в словоблудии, настолько запутались в двусмысленных разговорах, ложных данных разведки и докладах о ситуациях, что просто очевидно – они не могут найти никакого решения. Они засыпают деньгами предателей и выделяют деньги на утоление их страсти к разрушению страны.
Всё же минусов так много и они настолько заметны, что их замечают да-же простые граждане, а чиновники, по-видимому, молчат и бездействуют.
Ну, хорошо, человек может погрязнуть в собственной нерациональности, и это действительно происходит. И человеческие цивилизации появляются и гибнут.
Основной бич человечества – нерациональность. Человек не находится в тисках «инстинкта смерти» и не пылает любовью к разрушению. У него просто нет выхода из этой ситуации или технологии, которая бы его вытащила.
РАЗРЕШЕНИЕ СИТУАЦИИ
Всё, что Соединённым Штатам следовало бы сделать, – это собрать все минусы, посмотреть на статистики; разорвать свои страстные отношения с российской психиатрией; выработать идеальную картину продуктивной Аме-рики; передать деньги из фонда социального обеспечения на достойные цели – общественную деятельность, с тем чтобы дать людям работу и повысить про-изводительность каждого отдельного человека; прекратить давать инвестиции иностранным государствам и прекратить оказывать материальную поддержку войнам; выделить деньги на увеличение объёма американских ресурсов, и то-гда даже сейчас дела в Америке могли бы наладиться. Увеличение валовой продукции в стране остановило бы разрушительную инфляцию, деньги приоб-рели бы былую ценность, и идеальная картина государственных дел была бы достигнута. Даже клика военно-промышленных дельцов была бы счастлива, выпуская тракторы вместо танков. А у молодёжи было бы будущее, а не моги-лы за рубежом. Самое странное, что Сенат и Белый Дом тоже проголосовали бы за эту программу, потому что их статистика на сегодня – количество феде-ральных денег, которые они выделяют в собственные штаты.
Против этого выступали бы только те, кто являются причиной описанных выше минусов и кто осознанно или неосознанно служат другим хозяевам, а не Америке. Ведь в конце концов, это простая задача по обеспечению безопасно-сти.
Я показал это на примере большой области только для того, чтобы про-демонстрировать, что шаги по улаживанию различных отклонений одинаковы для любой ситуации, – неважно, какие масштабы она имеет, большие или очень большие.
Когда улаживание проводится определённым способом по шагам, опи-санным в серии «Данные», то крупномасштабные ситуации могут быть так же проанализированы, как и мелкомасштабные.
Всё это, а также доступные ресурсы играют свою роль, когда решение проводится в жизнь. Но время и первичное усилие, направленное на то, чтобы вернуться к идеальной картине, в любом случае обходятся далеко не так доро-го, как такое положение дел, при котором этим отклонениям позволяют про-должать существовать.
САМОЕ ПРОСТОЕ, что можно сделать во всех случаях, – это разработать идеальную картину, проверить существующую картину на наличие минусов, разработать статистики, которые должны существовать, найти «ПОЧЕМУ» появления имеющего место отхода от идеальной картины, разработать про-грамму постепенного возвращения к идеальной картине, разобраться с практи-ческими сторонами вопроса и взяться за дело.
СБИВАЯСЬ С ПУТИ
Человек сбивается с пути в той степени, в которой ему не удалось разра-ботать идеальную картину.
Настолько легко наспех разработать «идеальную картину», которая не будет верной идеальной картиной, что можно начать отталкиваться от ложной посылки.
Поскольку человек пытается работать с неверной «идеальной картиной» для данной деятельности, он может потерпеть неудачу и потерять уверенность, не понимая, что в его работе уже есть упущенное данное: реальная идеальная картина данного вида деятельности.
Это основная причина, по которой человек сбивается с пути, исправляя ситуацию.
Кроме того, пытаясь обнаружить «ПОЧЕМУ» возникновения отклонения, человек может не согласиться, что именно его действие явилось причиной это-го (причиной того, что идеальная картина так и не была достигнута). Требуется сильный характер для того, чтобы признать свои собственные ошибки, – го-раздо легче обнаружить их у соседа. Так что человек может выбрать ложные «ПОЧЕМУ» по этой причине или по какой-то другой.
Неизучение ситуации, рассудительность, приводящая к тому, что очевид-ное не замечают; неспособность постичь суть происходящего, а также доводы, оправдывающие отказ признать это, – всё это мешает правильному проведе-нию анализа.
Представление о существующей картине может отсутствовать потому, что её в действительности не изучали, или потому, что может отсутствовать представление об идеальной картине для данной области.
Многие скорее будут обвинять других или оправдываться, вместо того чтобы посмотреть правде в глаза. Другие будут критиковать, вместо того что-бы работать.
Но всё это сводится к минусам, связанным с изучением ситуации, как та-ковым.
Если настойчиво продолжать изучение, то найдётся правильное решение для любой ситуации.
СОЗДАНИЕ ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЫ
Предположить, что можно сразу найти идеальную картину для какого-либо вида деятельности, не проводя дальнейшую проверку, значит излишне лелеять свои предубеждения.
Но критерий для определения того, есть у вас идеальная картина или нет, существует.
Можете ли вы создать для неё статистику? Это странно, но это неиз-бежно: поскольку мы живём в физической вселенной, где существуют время и связи между существами, связь между существами и физической вселенной, связь физической вселенной с самой собой, – на всё живое распространяется закон производства-потребления.
Очевидно, должно существовать соотношение между производством и потреблением. И установление этого соотношения, вероятно, разрешило бы проблемы такого странного предмета, как экономика, а также социального обеспечения и т.п.
Похоже, что потребление без производства может быть фатальным. Мы узнали это из многочисленных наблюдений за обществом.
Без всякого сомнения, невозможно на уровне физической вселенной про-изводить и при этом ничего не потреблять. И, похоже, разрушительно только производить и при этом очень мало потреблять. Производить гораздо больше, чем потреблять, можно, это очевидно. Но потреблять гораздо больше, чем производить, нельзя.
Вероятно, это является истиной в отношении групп.
Некоторые мечтатели, витающие в облаках, верят, что человек может быть счастлив, ничего не производя и при этом всё потребляя. Идеалистиче-ский райский уголок, где никто ничего не производит, уже пытались построить.
Опрашивая секретарш в Нью-Йорке, я обнаружил, что для большинства идеальной картиной видится следующее: «Выйти замуж за миллионера». Вме-сте с тем, такого количества миллионеров не существует. И мечта о праздной роскоши на веки вечные настолько далека от любой возможной идеальной картины, что она активно разрушала их жизни, а жизни окружавших их ухажё-ров превращала в ад, наполненный критикой. Одна из них вышла замуж за парня, который быстро шёл к тому, чтобы стать миллионером. Но она была на-столько недовольна тем, что парень не является миллионером прямо сейчас, что разрушила и его жизнь, и свою.
Короче говоря, звучит это красиво. Но я был знаком с несколькими дама-ми, которые-таки вышли замуж за миллионеров, и могу вас заверить, что они либо ничего не производили и деградировали как личности, либо сами работа-ли до седьмого пота.
Эти мечты о непроизводстве, как райские песни, ведут в лучшем случае к тоске, от которой хочется повеситься. И всё же реклама с Мэдисон Авеню за-ставила бы поверить, что все и каждый должны иметь разнообразную одежду, разные изделия из дерева и металла для того, чтобы просто оставаться живым.
Целая цивилизация может прийти в упадок, потерпеть фиаско из-за аги-тации за то, чтобы ничего не производить, а только потреблять. Потоки пота, которые вытекают из этого «рая для рабочего класса», могут посостязаться с потоками Миссисипи! Существует своего рода сбалансированное соотноше-ние между производством и потреблением, которое способствует самой жиз-ни, её расцвету, счастью, производству, превышающему потребление. Когда это соотношение становится слишком разбалансированным (в цифрах), что-то обязательно случится.
Странно, что в современном обществе, в котором существует экономиче-ская теория Кейнса о создании спроса, имеют место несчастья и забастовки. Это глупая теория, и с недавних пор ею перестали пользоваться. Но она была популярна на протяжении сорока лет или даже более, насколько я помню. Она была причиной наступления «эры благоденствия» для психиатров и рабства для налогоплательщиков! Поэтому независимо от экономической стороны идеальной картины, у этой картины, по-видимому, должна быть статистика, иначе всё обернётся крахом – либо из-за прекращения существования во вре-мени, либо от отсутствия заинтересованности, либо от простого отсутствия снабжения.
Возможно, смерть – это отчасти утрата интереса к производству.
Испытывая постоянную нехватку времени, человек мечтает иметь хоть немного свободного времени. Предоставьте ему слишком много свободного времени, и он загорится желанием действовать и займётся производством, а если вы ему помешаете этим заниматься, то он, скорее всего, испытает слом. Потеря работы приводит человека в сильнейшее уныние, и причина после-дующего упадка часто заключается именно в этом.
Разрушительная деятельность уничтожает того, кто ею занимается. Ране-ния и лишения не всегда являются причиной того состояния, в котором пребы-вают ветераны войн. Разрушительные действия накладывают отпечаток на че-ловека.
Иногда причина этого заключается в отсутствии производства.
ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА И СТАТИСТИКА
Независимо от фактов и экономических законов, касающихся производ-ства и идеальной картины, похоже, что следующее правило будет справедли-вым, чего достаточно по крайней мере для наших целей: ДЛЯ ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЫ, УСТАНОВЛЕННОЙ ПРАВИЛЬНЫМ ОБРАЗОМ, БУДЕТ СУЩЕСТВОВАТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТАТИСТИКА.
В данном случае «производство» не обязательно определяется как опре-делённое количество вещей, сошедших с конвейера. Это легко.
Это не просто пара ботинок. «Производство» может быть определено как налаживание или гарантия их изготовления, моделирование или конструиро-вание и многое, многое другое.
Статистика – это положительный количественный показатель, который может быть точно подсчитан и представлен в виде графика в двухмерном про-странстве.
Чтобы проверить правильность идеальной картины, нужно уметь устано-вить для неё правильную статистику.
Если для неё невозможно определить статистику, тогда эта идеальная картина, скорее всего, неверно определена, и будут иметь место отходы от этой идеальной картины.
Неверно установленная статистика для идеальной картины может унич-тожить идеальную картину. Неправильно представленная идеальная картина быстро сведёт на нет ту или иную деятельность.
Для того чтобы понять какое-либо данное, необходимо иметь данное, сравнимое с ним по степени важности. Чтобы понять логику, необходимо уметь установить, что такое отсутствие логики. Тогда у вас будут две вещи для сравнения.
Идеальная картина может быть сопоставлена с существующей картиной. Это один из способов установления идеальной картины. Но и в одном, и в дру-гом случае должен присутствовать некий фактор, позволяющий этим картинам существовать.
Для того чтобы можно было проверить правильность идеальной картины, необходимо уметь устанавливать для неё статистику.
Проведение проверки описания идеальной картины состоит в разработке для неё реальной статистики, чтобы идеальная картина оставалась реальной, а не оторванной от действительности, и чтобы она была достижимой.
Можно не раз обращаться к формулировке статистики, а затем к описа-нию установленной идеальной картины и вносить коррекции то в одно, то в другое, до тех пор пока не будет выработана достижимая статистика, с помо-щью которой действительно можно будет определять, насколько правильной является установленная идеальная картина.
Статистика – это твёрдо установленная реальность, нечто стабильное, то, с помощью чего можно определить масштаб любого отхода от идеальной кар-тины.
При установлении статистики необходимо предугадать все возможные попытки её фальсифицировать (предсказать возможные минусы при сборе ин-формации для подсчёта статистики) и увидеть, уйдёт ли кто-нибудь в сторону от идеальной картины, если будет следовать этой статистике.
Так, давайте опять вернёмся к обувному магазину.
Пробная формулировка идеальной картины: делать деньги.
Пробная статистика: количество проданных пар обуви.
Так вот, если вы попытаетесь соединить эти две вещи, то вы тут же попа-дёте в катастрофу. Тот отход, который мог бы произойти, тут же произойдёт.
Мы продаём обувь только для того, чтобы поднять статистику, не получая прибыли, – мы не зарабатываем денег. Мы пытаемся делать только деньги – мы продаём дешёвую обувь по высокой цене, – и наши покупатели не возвра-щаются, и мы не зарабатываем денег.
То есть ни то, ни другое никуда не годится.
Будет иметь место отход от идеальной картины, он уже имеет место, и он заключается именно в том, что идеальная картина и статистика плохо разрабо-таны.
Пробная формулировка идеальной картины: сапожники заслуживают ту обувь, которую они изготовили.
Пробная статистика: количество изготовленной обуви.
Но это абсурд! Пробная формулировка идеальной картины: все граждане обеспечены обувью.
Пробная статистика: количество розданной обуви.
Это сумасшедшая идея для обувного магазина при любой экономической структуре. У граждан наверняка не будет обуви, как только магазин станет пуст.
Потому что если всё будет роздано, то кто тогда станет выращивать коров для получения кожи или вбивать гвозди в подошвы, если на него не направят дуло пистолета? Что же это за рай для рабочего класса? Определённо, это раб-ство. Так что это не идеальная картина для обувного магазина – независимо от того, насколько «идеальной» она кажется идеалисту-филантропу. Слишком она оторвана от жизни. Потому что не будет никакой обуви, которую можно было бы раздать.
Пробная идеальная картина: обувь для работников, у которых есть тало-ны на приобретение обуви.
Пробная статистика: количество собранных талонов.
Да, наверное. В каком-нибудь обществе. Но может ли обувной магазин получить обувь по талонам? Возможно, если там достаточно полиции, зани-мающейся областью экономики.
Но тогда у этого магазина должна быть монополия на продажу обуви, и тогда качество этой обуви не будет иметь значения.
То есть это должен быть либо армейский склад, либо государственная монополия. Если бы не требовалось никакого стимула, такая система работала бы.
Определённо, тяжело было бы сидеть на одном хлебе, однако такая сис-тема кое-как бы работала. Хотя и ненадёжно.
Но это обувной магазин, где люди покупают обувь.
Пробная формулировка идеальной картины: обеспечить работников хо-рошей обувью, которую предоставляют поставщики.
Пробная статистика: ??? Количество обуви, переданное работникам по-ставщиками… Счастливые работники… ??? Контроль, который можно осуще-ствлять над поставщиками… ??? Ага. Количество предоставленной обуви, ко-личество хорошо обутых работников.
Хорошо, это – армейский склад. А что же такое обувной магазин? И, воз-можно, у нас получится то, что уже упоминалось в более раннем примере: идеальная картина: обеспечение людей обувью и продолжение бизнеса на протяжении всей жизни владельца; статистика: процент жителей района, кото-рых обеспечили обувью, причём с прибылью для магазина.
Но даже это должно быть проработано во всех деталях. И если этот мага-зин находится в социалистической стране, тогда и формулировку идеальной картины, и статистику нужно было бы подправить. А если бы этот магазин на-ходился на морском курорте, заполненном туристами, которые являются к то-му же по большей части иностранцами, то сразу же возник бы отход от иде-альной картины и статистики. И магазин бы потерпел фиаско, обанкротился, если бы идеальная картина не была точно сформулирована и если бы стати-стика не была реальной.
На это бы повлиял туризм.
Возможно, государство официально требует от владельцев магазинов контролировать оборот наличных денег и заставляет их вводить иностранную валюту, иначе не разрешает открывать новый магазин! Таким образом, у вас может быть: идеальная картина: создавать желание купить новые образцы обу-ви, произведённые в данной стране; статистика: количество обуви, купленной иностранцами в качестве сувенира.
Конечно же, это полностью изменит атмосферу в этом магазине! Таким образом, идеальную картину согласуют со статистикой.
Возможно, кто-то никак не может определить идеальную картину и хоть сколько-нибудь толковую статистику для какого-либо вида деятельности. Мо-жет оказаться, что деятельность не представляет никакой ценности для самого человека даже как хобби. Хотя вследствие этого появляется вероятность того, что человек станет циником или обленится и вообще ничего не будет делать, – такое тоже может быть. Даже у «репортёра», который ничего не пишет, может быть идеальная картина и статистика. Но даже в этом случае и идеальная кар-тина и статистка должны быть действительно реальными. Например: идеальная картина: добиться, чтобы меня приняли за репортёра и не заподозрили, что я являюсь шпионом; статистика: количество наличных денег, полученных за репортажи, которые тайно переданы правительству моей страны и факт этой передачи не был раскрыт.
Это может показаться нереальным. Но недавно был организован марш протеста сотрудниками «Тайм» против использования удостоверения «Тайм» в целях правительственного шпионажа. «Никто не станет больше с нами разго-варивать», – расплакался сотрудник этого глашатая умирающей Всемирной федерации душевного здоровья.
Таким образом, всё, что угодно, может иметь идеальную картину. Даже полицейское государство.
Идеализация не имеет с этим ничего общего.
ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ
Слово «жизнеспособность» означает способность жить в определённом климате или обстановке.
Для жизни на протяжении любого периода времени требуется ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ, или способность выживать.
Любой организм, группа или часть группы должны обладать потенциа-лом выживания. Они должны быть жизнеспособны – способны жить.
Это является истиной для любой идеальной картины. Статистика непо-средственно измеряет относительный потенциал выживания организма или его части.
Это указывает вам на простой факт, что основная цель жизни – жить, не-зависимо от того, сколько введённых в заблуждение философов и генералов могут утверждать обратное.
Население планеты сейчас не в полной мере жизнеспособно, поскольку существует оружие, которое способно по прихоти какого-либо сумасшедшего превратить всю планету в бильярдный шар.
На потенциальное выживание целого, безусловно, оказывают влияние и накладывают ограничения его составные части.
Люди, «живущие только для себя», на самом деле не живут.
У организма или группы может быть жизнь полная опасности по той при-чине, что они рискуют своим выживанием. В случае, если они не знают иде-альной картины для себя или не вносят в неё коррективы, то их собственная неэффективность гораздо опаснее их врагов.
Идеальная картина в одной военной роте была представлена на плакатах, на которых были изображены хвастуны в баре в обществе окружавших их со всех сторон девиц. Фактически, солдаты обнаруживали, что их действитель-ность – это военная полиция, которая стоит вокруг каждого бара с дубинками в руках, а также действительно короткая жизнь, полная приказов несведущего правительства, проявляющего садистское безразличие, – сразу виден отход от идеальной картины.
Правительство верило, что такие плакаты нужны для того, чтобы набрать новобранцев, и не понимало, что если оно честно обрисует положение вещей, приложит усилия и продвинет командирам идею о том, что те должны способ-ствовать выживанию в армии, то в результате привлечёт новобранцев, и не нужно будет прибегать к призыву в армию, который является конечным про-дуктом всей этой лжи.
Люди станут членами самых грозных и опасных групп, какие только можно себе представить, если у этих групп есть цель, эта цель установлена и у групп есть шанс выжить.
Идеальная картина для народа, который обожествляет смерть, – это иде-альная картина для народа, который всё равно не выживет. По крайней мере, как народ.
Группа или организм должны быть жизнеспособны. Это состояние связа-но со временем, в течение которого группа должна существовать, чтобы дос-тичь своей цели.
Какой бы ни была формулировка идеальной картины, каждая часть груп-пы должна вносить свой вклад в жизнеспособность всей группы.
Чтобы группа была в полной мере жизнеспособна, производство какой-то продукции является обязательным условием для всех частей группы.
Художники, композиторы, музыканты, писатели – у всех у них созида-тельная роль в обществе. Поэтому и продуктивность, и жизнеспособность можно рассматривать как очень ёмкие понятия.
Подцели любой группы формируют идеальные картины для различных частей группы, из которых складывается идеальная картина для всей группы.
Другими словами, каждая часть большой группы имеет свою собствен-ную идеальную картину и свою собственную статистику.
Вместе они составляют идеальную картину большой группы.
Деятельность каждой отдельной части группы, отражаемая в статистике для этой части группы, ведёт к её жизнеспособности и, следовательно, к жиз-неспособности целой группы.
С другой стороны, на планете так много стран, которые горят желанием стереть с лица Земли так много других стран, что жизнеспособность планеты оказывается под вопросом.
В организации каждая часть имеет свою собственную идеальную картину и свою собственную статистику, которые согласуются с идеальными картина-ми и статистиками других частей организации, расположенных выше на орг-схеме, в результате складываясь в основную идеальную картину и статистику всей организации.
На практике за основу берут идеальную картину для всей группы и исхо-дя из неё разрабатывают идеальную картину для меньших частей группы, что-бы в сумме все идеальные картины и статистики меньших частей групп давали основную идеальную картину и основную статистику.
При изучении идеальных картин и статистик меньших частей группы сначала можно обнаружить минусы в том, как организована группа в целом, затем обнаружить минусы в основной идеальной картине и основных стати-стиках, а затем – как статистики меньших частей группы привели к появлению этих минусов.
Главное – жизнеспособность целого. Когда какая-нибудь часть не под-держивает жизнеспособность целого, это минус. Жизнеспособность каждой части группы – это вклад в общую жизнеспособность, а схема, при которой идеальные картины и статистики частей группы складываются в БОЛЬШУЮ идеальную картину и БОЛЬШУЮ статистику, обеспечивает сплочённость. Ес-ли этого не происходит, то идеальная картина или статистика части группы, которая не поддерживает идеальную картину или статистику группы, является минусом.
Группы, которые становятся слабыми, должны всё это переизучить. По-скольку отклонения действительно произошли, то в качестве одного из шагов по улаживанию необходимо устроить пересмотр всей организации, руково-дствуясь опытом работы; после этого необходимо разработать и ввести в дей-ствие новые идеальные картины и статистики для более крупных и более мел-ких частей организации.
Согласие группы является необходимым условием, этому научились мно-гие реформаторы, правда, зачастую слишком поздно, и это поняли многие группы, в основном тоже слишком поздно.
Фокус в том, чтобы подкорректировать идеальную картину и статистику, в том числе идеальную картину более мелких и более крупных частей группы, пока группа всё ещё существует.
После этого на них можно будет с большей уверенностью полагаться и можно будет поддерживать рост статистик и двигаться к цели.

Л.Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 7 ИЮЛЯ 1970
Размножить
Серия «Данные», 14
КАК РАБОТАТЬ И УПРАВЛЯТЬ
Руководствуясь опытом работы и управления во многих областях дея-тельности, я могу уверенно сказать, что самое опасное, что может сделать ра-бочий или менеджер, – это работать или управлять на основе чего-либо поми-мо статистик.
Межличностные отношения людей, принадлежащих к разным слоям раз-личных обществ, проживающих в различных странах и занимающихся различ-ными видами деятельности, со всей очевидностью демонстрируют, что круп-нейшая и наиболее несправедливая ошибка человека состоит исключительно в том, что он руководствуется мнениями.
Мнения в отношении одного и того же предмета могут меняться так же быстро, как и погода в Вашингтоне. Когда высказывается «мнение», вы имеете дело с тем болотом ложных докладов и предубеждений, которое породило ха-ос существующих в настоящее время общественных порядков.
Некоторые пытаются найти панацею в статусе. «Если у человека есть СТАТУС, он в безопасности» – статус так же непрочен, как карточный домик.
Спросите какого-нибудь недавно свергнутого диктатора или вчерашнего кумира, какую пользу ему принёс его статус. Однако многие люди работают исключительно ради статуса. В Испании достаточно иметь статус руководите-ля. Не требуется осуществлять какое-либо руководство. Работать над этим? Ну уж нет! При капитализме достаточно быть наследником, а при коммунизме достаточно лишь быть сыном комиссара. Работать? Нетушки! Восстания – это протест против статуса бездельника. Куда подевались короли прошлого? Руко-водствоваться статистиками прошлого поколения так же губительно, как и си-деть на диете, состоящей из одного лишь разрежённого воздуха.
Незаслуженный статус – это ложная статистика. Ничто другое (если не считать тех случаев, когда статистика была сделана человеком без статуса) не вызывает такого сильного негодования у людей, которые ценят лишь статус! Вильям Штайбер, самый квалифицированный начальник разведывательной службы 19-го века, который выиграл для Бисмарка франко-прусскую войну, вызывал ненависть германских офицеров, потому что был не офицером, как то подобает при его должности, а гражданским лицом! Взяв под свой контроль разведывательную службу Германии, германские офицеры проиграли подряд две войны, и теперь эта привилегированная группа мертва, что не вызывает никакой скорби.
До тех пор пока «личность» будет подвергаться оскорблениям, до тех пор пока в ходу будут «мнения», до тех пор пока правительство управляет страной, руководствуясь слухами и ложными докладами, в обществе будет кавардак.
Вы не поверите, но правительства считают, что в газетных статьях отра-жено «общественное мнение». Один из президентов США был потрясён тем, с каким неописуемым энтузиазмом его встретила в аэропорту публика. На про-тяжении года его на все лады поносили в прессе, и бедняга думал, что таково «общественное мнение». В учебниках по связям с общественностью отмечает-ся эта странная фиксация правительства: оно верит прессе.
Это значит, что врагу государства нужно лишь подкупить или нанять ка-кихнибудь репортёров, которым мало платят, или каких-нибудь наполовину обанкротившихся издателей и, – вуаля! Он сможет вертеть правительством как только пожелает! Проведите опрос в отношении какого-нибудь человека или предмета, и вы обнаружите, насколько сильно одно мнение противоречит дру-гому.
Даже семь свидетелей одного и того же дорожного происшествия дадут вам семь противоречивых описаний.
Поэтому вся эта область «мнений» и «докладов» – это зыбучие пески, ко-торые представляют угрозу как для репутации человека, так и для его умения управлять.
И угроза настолько серьёзна, что все войны и революции вспыхивают не-посредственно из-за использования мнений и игнорирования статистик.
Когда вокруг царит хаос, необходимо сделать стабильной какую-то одну точку (или терминал), прежде чем вы в самом деле сможете что-нибудь ре-шить и тем более что-нибудь предпринять.
Статистика – весьма стабильная «точка». Брать статистику за основу и использовать её можно в той степени, в какой она является правильной.
С её помощью можно заметить задолго до того, как всё рухнет, тот мо-мент, когда ситуация начинает развиваться не так, как нужно.
Используя мнения, слухи или случайные доклады, можно в самом деле наломать дров. В действительности, используя всё это без знания статистик, можно погубить чью-либо жизнь или какую-либо группу.
В военно-морском флоте США смотрят на то, чего достиг военнослужа-щий в светских кругах, и на его умение держать себя в обществе.
Военно-морского офицера продвигают по службе на основании его спо-собности быть любезным и на основании того, каковы светские манеры его жены! Клерк получает повышение, потому что женится на дочери босса.
Человека выбирают губернатором, потому что он умеет играть на гитаре! Эта сумасшедшая пляска хаоса имеет место из-за того, что используемые ста-тистики ложные.
Следовательно, используемая в каждом из этих случаев статистика сама по себе является минусом.
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
Минусы более чем полезны при прогнозировании.
Анализ данных и анализ ситуации проводится с целью сделать прогноз.
Самым большим минусом является отсутствие идеальной картины, сле-дующим большим минусом является отсутствие правильной статистики для идеальной картины.
Если эти факторы отсутствуют, тогда прогнозирование может превра-титься в гадание на кофейной гуще.
Прогнозирование проводится для того, чтобы организм, личность, группа, организация, государство, нация или планета продолжали оставаться жизне-способными, или для того, чтобы оценить будущее чего-либо.
Чем больше в чём-то минусов, тем меньше у этого шансов иметь буду-щее.
Про катастрофу можно сказать, что это совокупность всех минусов, вне-запно достигших своего апогея.
В результате происходит возвращение в состояние хаоса.
Чем ближе человек подходит к катастрофе, тем больше минусов всплыва-ет на поверхность. Следовательно, чем больше минусов всплывает на поверх-ность, тем ближе человек подошёл к катастрофе.
Если минусы начинают раздавливать человека, значит человек прибли-зился к смерти.
Если организм, личность или группа способны прогнозировать, они могут исправить минусы до того, как произойдёт катастрофа.
В каждой сфере деятельности осуществляется особый тип прогнозирова-ния.
Будущее группы, которая занимается разными видами деятельности и ко-торая имеет общую цель, можно прогнозировать на основе минусов, обнару-живающихся в отдельных видах деятельности этой группы, которые в сумме составляют деятельность этой группы.
Теоретически, если бы у всех частей группы или организации была иде-альная картина, статистика и сильный интерес к тому, чтобы поддерживать идеальную картину и статистику каждой из частей этой группы, выживание было бы бесконечным.
Любая группа (организм или личность) до некоторой степени зависит от своих соседей (от других групп и личностей). Однако эта группа (организм или личность) не сможет направить своих соседей на правильный путь, если толь-ко сама не достигнет какого-то приемлемого уровня соответствия своей собст-венной идеальной картине.
В ходе конфликта между организмами, личностями и группами не обяза-тельно произойдёт «естественный отбор», неважно, что под этим имеется в ви-ду.
Однако это означает, что в подобном конфликте больший шанс выжить имеет та личность, тот организм или группа, которые более всего приблизи-лись к своей собственной идеальной картине и которые сохраняют как эту иде-альную картину, так и более незначительные идеальные картины, как основные статистики, так и более незначительные статистики.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 8 АВГУСТА 1970
Размножить
Серия «Данные», 15
НЕПРАВИЛЬНАЯ ЦЕЛЬ
Существует ещё один особый минус.
Это НЕПРАВИЛЬНАЯ ЦЕЛЬ.
Это, по сути, означает ЦЕЛЬ, КОТОРУЮ НЕПРАВИЛЬНО ВЫБРАЛИ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ЕЁ ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ИЛИ НА НЕЁ НАПАДАТЬ.
Например: Джози Энн сидела дома и читала. Её брат Оскар играл в мяч во дворе. Разбивается окно. Мама Джози Энн влетает в комнату, видит Джози Энн и мяч на полу, мама шлёпает Джози Энн.
Этот минус является одним из проявлений несправедливости.
Вот другой вариант того же минуса.
Пример: помещение фирмы затопило. Управляющий тут же начинает на-стаивать на приобретении страховки от пожара.
Пример: жители Янгвилля голодают из-за нехватки пищи в стране. Пре-мьерминистр страны одалживает 65 миллионов фунтов стерлингов на то, что-бы построить новую столицу и дворец.
Пример: на правительство осуществляются нападки; мятежи и граждан-ские беспорядки постепенно охватывают всю страну. Чиновники, работающие в правительстве, проводят кампанию, направленную на подавление всех «ре-акционеров» за то, что они пытаются восстановить закон и порядок.
Пример: человека избили и ограбили на главной улице города. Полиция требует, чтобы он ответил, почему он был там, и сажает его в тюрьму на дол-гий срок проведения расследования.
Пример: мультимиллиардные синдикаты, занимающиеся наркотиками, выпустили 65 тонн вызывающих привыкание сильных наркотиков. Правитель-ство проводит кампанию против сигарет.
Пример: мальчик хочет быть бухгалтером. Его семья заставляет его идти в армию, для того чтобы сделать карьеру военного.
Было замечено, что именно сумасшедшие люди часто нападают на тех, кто пытается им помочь.
Этот минус как нелогичность является фундаментальным, и его можно использовать с большой пользой.
Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 19 СЕНТЯБРЯ 1970 ВЫПУСК I
Размножить
В Шляпы Руководителей
В Шляпы Секции Этики
Серия «Данные», 16
ПРОЦЕДУРА РАССЛЕДОВАНИЯ
Исправление того, что и так правильно, и игнорирование неправильного – это надгробный камень любой организации или цивилизации.
В одитинге, если проводить пересмотр кейса или «корректировать» кейс, который хорошо продвигается, у вас начнутся неприятности. Это созданные неприятности.
Так же обстоит дело и по третьей динамике: если исправлять несущест-вующие ситуации и игнорировать ситуации, которые действительно сущест-вуют, можно уничтожить группу.
Всё это в конечном итоге сводится к ПРАВИЛЬНОМУ РАССЛЕДОВАНИЮ.
Это не какой-то незначительный навык. Это – САМАЯ ЧТО НИ НА ЕСТЬ основа любых разумных действий.
ПОДАВЛЯЮЩЕЕ ПРАВОСУДИЕ
Если правосудие сбивается с пути (как это обычно и бывает), значит: 1. Дело в том, что правосудие использовалось с какой-то иной целью, нежели обеспечение безопасности граждан (оно использовалось с такой целью, как поддержка привилегированной группы или потворство чьей-то навязчивой идее), или 2. Дело в процедуре расследования.
Можно отследить, что любое подавляющее использование сил правосу-дия коренится либо в первом, либо во втором.
Аберрация и ненависть очень часто находят себе выход, назвавшись «правосудием» или «законом и порядком». Вот поэтому-то и можно сказать, что правосудие нельзя доверить людям.
Из-за этого или просто из-за глупости люди игнорируют разумные проце-дуры расследования. Однако душевное здоровье всей третьей динамики зави-сит от правильных и рациональных процедур расследования. Только таким об-разом можно выявить причины происходящего. И только путём выявления причин происходящего человек может перестать быть следствием нежелатель-ных ситуаций.
Одно дело – уметь наблюдать. Совсем другое – использовать результаты наблюдения, чтобы докопаться до сути вещей.
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ
Необходимость в расследовании появляется тогда, когда вы сталкивае-тесь с плюсами или минусами.
Расследования могут проводить из праздного любопытства или с кон-кретной целью. Их можно также проводить, чтобы выявить причину плюсов.
Какой бы ни была причина расследования, при проведении самого рас-следования выполняют последовательные цепочки действий.
Если человек не способен мысленно проследить цепочку событий или действий, он не сможет расследовать.
Искажённая последовательность – это основная преграда в расследова-нии.
На первый взгляд кажется, что преградой являются упущенные данные. Напротив, они представляют собой конечный продукт расследования и явля-ются именно тем, что толкает расследование вперёд – мы ищем упущенные данные.
Искажённая последовательность действий приводит к провалу любое расследование. Примеры: мы его сначала повесим, а потом уже проведём судебное разбирательство. Мы сначала решим, кто это сделал, а потом подыщем доказательства, свидетельствующие об этом. Чтобы выяснить, кто совершает преступления, нужно спровоцировать преступление.
Во всех тех случаях, когда расследование идёт задом наперёд, оно не увенчается успехом.
Таким образом, если у самого расследующего есть какие-либо проблемы с тем, чтобы видеть или представлять себе мысленно последовательность дей-ствий, он неизбежно придёт к неправильному ответу.
И наоборот, если вы видите, что какой-то человек, проводивший рассле-дование, пришёл к неправильному или неполному ответу, то можно заключить, что он либо испытывает какие-то трудности, связанные с последовательностя-ми событий, либо, конечно же, он в действительности не провёл расследова-ния.
Никто на самом деле не поверит в то, что Шерлок Холмс мог сказать: «Я нашёл отпечатки пальцев мистера Миргатройда на орудии убийства. Скажите полиции, чтобы его арестовали. Теперь, Ватсон, дайте мне увеличительное стекло и попросите у сержанта Догерти разрешения просмотреть его архив от-печатков пальцев».
Если человек не может мысленно представить себе серию действий, на-пример то, как мяч скачет вниз по ступенькам, или если он не может располо-жить в правильной последовательности несколько различных действий, вы-полняемых с одним и тем же предметом, то он не сможет проводить расследо-вания.
Если человек может это сделать, всё прекрасно.
Однако любая тренировка с использованием упражнений на переключе-ние внимания улучшит способность человека мысленно представлять себе по-следовательности. Почему? У человека, чьё внимание застряло на чём-то, рав-но как и у того, кто не может конфронтировать, будут затруднения с мыслен-ным представлением последовательностей.
РАССЛЕДОВАНИЯ
В инструктивном письме ОХС от 11 мая 1965 І «Шляпа администратора по этике», в инструктивном письме ОХС от 1 СЕНТЯБРЯ 1965 VII «Под защи-той этики», в инструктивном письме ОХС от 1 февраля 1966 II «Как исполни-тельные секретари должны проводить инспекции» и в «Руководстве по право-судию»* на страницах 3, 4, 5 и 6 излагается то, как предмет расследования применяется в правосудии.
Вы заметите, что всё расследование складывается из последовательности действий.
Игнорирование этих пунктов или незнание этих пунктов и неследование им иногда приводит к тому, что правосудие используется подавляющим обра-зом, или к тому, что допускается подавление организации отдельными заинте-ресованными в этом группами общества.
В самом деле, если бы эти пункты были введены в действие и если бы им следовали, то у нас было бы намного меньше неприятностей.
Но расследование не является исключительной прерогативой закона или органов правопорядка.
Улучшение жизни целиком и полностью зависит от нахождения плюсов и «почему», являющихся причиной этих плюсов, от укрепления этих плюсов и «почему», а также от нахождения и искоренения минусов и «почему», из-за которых эти минусы появляются.
Такова успешная схема выживания. Дикарь, который хочет выжить, дела-ет именно это, равно как и учёный, если он хоть чего-то стоит, делает именно это.
Рыбак видит множество чаек, кружащихся над какой-то частью моря. Это начало небольшой последовательности событий, шаг номер один. Рыбак пред-полагает, что в том месте находится косяк рыбы – шаг два. Он направляет свой баркас к тому месту – три. Он смотрит в воду, что является шагом четыре в этой * Примечание редактора: «Руководство по правосудию» представляло собой руководство, написанное для персонала ОХС в 1959 году. Большая часть изложенных в нём данных позже появилась в книге «Введение в саентологическую этику» и в инструктивных письмах, выпущенных в 1965–66 годах и касающихся обязанностей администратора по этике.
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ
Он видит рыбу – шаг пять. Он забрасывает сеть – шаг шесть.
В качестве седьмого шага он окружает косяк сетью и в качестве восьмого – вытаскивает сеть. Он втаскивает сеть в баркас – шаг номер девять. Он идёт в порт – шаг десять. Он продаёт рыбу – шаг одиннадцать. Такова последова-тельность, начавшаяся с плюса – скопления чаек.
А вот какой может быть последовательность, начавшаяся с минуса: хо-зяйка подаёт обед. Никто не ест пирог – шаг номер один; она пробует пирог – шаг номер два; она обнаруживает мыльный привкус – шаг номер три. Она идёт на кухню – шаг номер четыре. Она заглядывает в буфет – шаг номер пять. Шесть – она обнаруживает, что коробка со стиральным порошком опрокинута. Она видит муку, стоящую под стиральным порошком – это семь. Она замечает, что вазочка с печеньем пуста – номер восемь. Она хватает маленького сына – шаг номер девять.
Она показывает ему место происшествия – шаг номер десять. Одинна-дцать – сын во всём признаётся. А вот двенадцатый шаг слишком болезненный, чтобы его описывать.
Горе-расследователи полагают, что хороший улов рыбы послан Богом и что если у пирога мыльный привкус, то это судьба. Они живут в мире неудач, наполненном глубокими тайнами.
Они также вешают не тех людей.
ОТКРЫТИЕ
Все открытия – это конечный продукт последовательности действий по расследованию, берущей начало либо с плюса, либо с минуса.
Таким образом, всякое знание вытекает из замеченных плюсов или мину-сов.
И всякое знание зависит от способности расследовать.
И всякое расследование должно проводиться в правильной последова-тельности.
И всякий успех зависит от способности выполнять всё это.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 19 СЕНТЯБРЯ 1970 ВЫПУСК II
Размножить
Серия «Данные», 17
СУЖЕНИЕ ОБЛАСТИ ПОИСКА
Когда смотришь на какую-либо обширную область или сферу, где нужно найти какой-то маленький участок, который может быть не в порядке, это ока-зывает довольно угнетающее воздействие.
Распространённым решением этой проблемы, не требующим особых уси-лий, является обобщение. «Они все в замешательстве». «Организация вот-вот развалится». «У них дела идут замечательно».
Всё это очень хорошо, но ни к чему вас не приведёт.
Способ наблюдать с целью найти объект для наблюдений заключается в том, что вы отбрасываете те или иные области.
В действительности я использовал именно эту систему, чтобы сделать от-крытия, которые привели к появлению Дианетики и Саентологии.
Для меня было очевидно, что исследование всех аспектов жизни, направ-ленное на то, чтобы выяснить, что сделало жизнь такой, какая она есть, займёт несколько миллионов лет.
Первый шаг был трудным. Я искал общий знаменатель для всех форм жизни.
Я обнаружил, что они стремятся к выживанию.
Используя это данное, я в общих чертах описал все области знания и муд-рости и отбросил те, которые не особо помогали человеку выживать.
Было отброшено всё, кроме научной методологии, так что я использовал её в процессе исследований.
Затем, используя эту методологию, я обнаружил существование умствен-ных образов-картинок. И, работая с этими умственными образами-картинками, я открыл существование человеческого духа как чего-то отличного от них.
Следуя только тому, что действительно давало результат, я пришёл к соз-данию процессинга, который, когда его применяют, приводит к повышению способностей и достижению свободы.
Отслеживая причины разрушения, я нашёл то, что необходимо полностью искоренить.
Это, конечно, крайне упрощённый вариант всего цикла. Но такова общая схема.
«Выживать» было выделено как общий знаменатель успешных действий, а «сдаться» – как общий знаменатель неудачных действий. Так что нет необхо-димости вновь устанавливать эти истины.
Исходя из этого, всё, что нужно сделать, для того чтобы обнаружить что-то плохое или что-то хорошее, – это отбросить те области, которые ни к чему вас не приведут, и таким образом найти область, в которой необходимо про-вести расследование.
Вы смотрите на всю ситуацию в целом. Затем отбрасываете те её области, которые, как вам кажется, ни к чему вас не приведут. После этого вы обнару-жите, что у вас осталась та область, которая содержит ключ к разрешению этой ситуации.
Сделать это даже легче, чем описать.
Пример. Перед вами статистики организации, состоящей из девяти отде-лений.
Восемь статистик в норме. Одна не в порядке. Поэтому вы расследуете эту область. Расследуя её, вы отбрасываете все части, которые находятся в нормальном состоянии. У вас остаётся участок, где не всё в порядке, это и есть тот участок, где содержится ключ к разрешению ситуации в этой области.
Это справедливо как при поиске чего-либо плохого, так и при поиске че-го-либо хорошего.
Умный парень, который хочет преуспеть в жизни, будет оставлять без внимания тех, кто не преуспевает в жизни, и изучать действия тех, кто преус-певает. Он найдёт то, что можно будет использовать в качестве ключа к дос-тижению его цели.
Фермер, который хочет устранить угрозу потери урожая, оставит без вни-мания все здоровые растения и будет изучать те, которые не в порядке. Затем, внимательно наблюдая, он отбросит всё то, что должно быть в этих растениях, и в конце концов найдёт то, чего в них не должно быть. У него будет ключ к решению этой проблемы.
Иногда на заключительном этапе изучения области оказывается, что ключ к решению проблемы находится не прямо в этой области, а где-то ещё.
Парень, о котором шла речь выше, изучая действия человека, преуспе-вающего в жизни, выясняет, что этот человек своим успехом обязан тому, что он работал в некоем банке, который находится за тридевять земель от этого места.
Вполне возможно, фермер обнаружит, что работник, которого он нанял, выпустил свиней в посевы.
Но они оба нашли причину ситуации, выполняя одни и те же действия – отбрасывая более широкие области.
Как плюсы, так и минусы ведут человека к ряду последовательных от-крытий.
Они крайне редко перемешиваются или пересекаются.
Пример. Статистика валового дохода возросла. Вы отбрасываете все ста-тистики, которые находятся в Норме. Помимо того, что статистика валового дохода возросла, есть одна единственная статистика, которая ухудшилась, – это статистика «новые имена». Расследование показывает, что руководители отделений по работе с публикой не работали на своих постах всю неделю, по-скольку находились в туре, и именно это привело к увеличению дохода. Реше-ние – организовывать туры, одновременно укомплектовывая персоналом отде-ления по работе с публикой.
Пример. От рабочих, расположившихся лагерем, поступают жалобы в от-ношении кухни. Минусы очевидные. Расследование показывает, что пятнадца-тилетний повар в одиночку обслуживает команду из 39 рабочих. Парнишка – это плюс! Окажите ему какую-нибудь помощь!
ФИКСИРОВАННОЕ ВНИМАНИЕ
Большинство людей проводят «расследование» примерно следующим образом: они направляют всё своё внимание на эту область. Это ставит их в по-ложение полного следствия.
Если вы не предсказываете, то на вас часто будут обрушиваться минусы.
И наоборот, когда на вас неожиданно обрушивается куча минусов, вы знаете, что лучше бы вам предпринять действия, а не пялиться на эти минусы. Вы уже и так опоздали с расследованием. До этого появлялись и другие при-знаки неблагоприятной ситуации, но они были проигнорированы.
ОШИБКИ
Распространённая ошибка, которую допускает человек при рассмотрении тех или иных ситуаций, состоит в том, что он не рассматривает их в достаточно широком масштабе с самого начала.
Вы получаете послание, в котором говорится, что центрального файла не существует.
Теперь всё ваше внимание направлено только на эту узкую область, так что вы можете не увидеть всю ситуацию.
Если просто приказать вернуть центральный файл, то это может оказаться очень неуспешным действием. Вы получили только результат наблюдения. Это просто минус: отсутствие центрального файла.
Нет никакого «почему».
Вы проводите расследование в отношении отсутствия ЦФ, и вы можете обнаружить, что регистратор находится в отделении по работе с публикой, а регистраторы по письмам никогда и близко не подходили к файлу, и все, чьи имена имеются в ЦФ, отнесены к одной категории «Протестирован». Вы про-водите настоящее расследование и обнаруживаете, что в организации нет ни исполнительного секретаря ОХС, ни секретаря отделения распространения и что эти посты оставались пустыми в течение года.
Цикл «Минус, исправление. Минус, исправление. Минус, исправление» очень быстро поглотит вас и не принесёт никакого улучшения! Но он, несо-мненно, станет причиной большого количества бесполезной работы и беспо-койства.
МУДРОСТЬ
Мудрость – это не фиксированная идея.
Это умение использовать свой ум.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 19 СЕНТЯБРЯ 1970 ВЫПУСК III
Размножить
Серия «Данные», 18
ОБЗОР МИНУСОВ
УПУЩЕННЫЕ ДАННЫЕ
Что-то упущенное, чем бы оно ни было, является минусом.
Это может быть упущенный из виду человек, терминал, предмет, энергия, пространство, время, форма, последовательность, упущена может быть даже картина ситуации. Всё, что угодно, что может быть упущено, но должно быть в наличии, – это минус.
Это несомненно тот минус, который не замечают чаще всего, поскольку данные отсутствуют и нет ничего, что могло бы напрямую привлечь к себе внимание.
В нескольких случаях я обнаружил, что проведённый анализ ситуаций за-вершился нахождением не тех «почему», которые бы дали возможность испра-вить ситуации, а ложных «почему», которые, если бы действовали на их осно-ве, привели бы к расстройству. В каждом случае минус, который был действи-тельным ключом к разгадке, состоял в том, что что-то было упущено. В дюжи-не случаев этим «что-то» всякий раз оказывались упущенные из виду сотруд-ники.
В одной области, в которую направлялись приказы, не было вообще ни одного человека. Другие не были полностью укомплектованы, то есть там не хватало людей. Ещё в одном случае напрочь отсутствовали учебные материа-лы. В двух других случаях в области не предоставлялся сам предмет. Тем не менее ни один человек ни в одном из этих случаев не заметил, что именно не-что упущенное привело к развалу всей организации. Люди неистово работали, чтобы исправить общую ситуацию. Ни один из этих людей не заметил упуще-ний, которые и явились настоящей причиной развала.
Если говорить о преступлениях, то преступное бездействие является на-столько же плохим, насколько и преступное действие. Тем не менее никто, по-хоже, не рассматривает бездействие в качестве настоящего преступления.
Человек, обученный за последний век быть животным, реагирующим на раздражитель, реагирует на то, что присутствует, и не реагирует на то, что от-сутствует.
Это делает возможным появление привычки удалять или сокращать, ко-торая может стать довольно-таки компульсивной.
Если при проведении какого-либо анализа невозможно найти «почему», то можно безо всякого риска сделать вывод, что «почему» – это какое-то упу-щение, и начать искать те вещи, которые должны быть в наличии, но которых нет.
ИСКАЖЁННАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ
Любые предметы, события, объекты, размеры в неправильной последова-тельности – это минус.
Ряд цифр 3, 7, 1, 2, 4, 6, 5 – это искажённая последовательность, или не-правильная последовательность.
Можно быть уверенным в том, что выполнение второго шага какой-либо последовательности действий до выполнения первого, запутает любую после-довательность действий.
Основная неправильность – это отсутствие какой бы то ни было последо-вательности вообще. Это приводит к появлению ФИКСИРОВАННЫХ ИДЕЙ.
Это проявляется также в виде диссоциации, то есть сумасшествия. Люди не замечают, что вещи, связанные между собой или подобные друг другу, яв-ляются последовательными. Такие люди, кроме того, перепрыгивают с темы на тему без всякой очевидной последовательности. Диссоциация – это крайний случай, когда человек не видит связи между явлениями, хотя она существует, но воображает связь там, где её нет.
«Последовательность» означает линейное (по линии) перемещение либо в пространстве, либо во времени, либо и там и там.
Последовательность, которая должна быть таковой, но не является после-довательностью, – это минус.
«Последовательность», которая не является таковой, а лишь считается ею, – это минус.
Нарушить последовательность – запрячь телегу перед лошадью – это ми-нус.
Иногда самая трудная задача – показать другим людям неизбежную по-следовательность будущих событий, которую те не видят. Вот последователь-ность: «Если вы пилите сук, на котором сидите, вы, конечно, упадёте». Органы правопорядка зачастую пытаются донести это до людей, которые не имеют ни малейшего представления о том, что такое последовательность. Поэтому угро-за наказания действует на добропорядочных граждан, но никак не на преступ-ников, поскольку последние зачастую становятся преступниками именно по-тому, что не могут думать последовательно – у них просто какая-то фиксиро-ванная идея. Указана последовательность: «Если вы совершите убийство, вас повесят». Но убийца, который зафиксировался на отмщении, неспособен ду-мать последовательно. Человек должен быть способен думать последователь-но, чтобы у него были правильные последовательности.
Поэтому искажённые последовательности встречаются гораздо чаще, чем могло бы показаться на первый взгляд. Поскольку человек, который не думает последовательно, не замечает искажённых последовательностей ни в своих действиях, ни в области своей деятельности.
Мысленное представление последовательностей и упражнения на пере-ключение внимания могут привести в порядок и восстановить способность ду-мать последовательно.
Кинофильмы и телевидение, как было отмечено одним современным пи-сателем, фиксируют внимание и не позволяют ему перемещаться. Если дети воспитываются на телевизионных передачах, то вполне вероятно, что, став взрослыми, они будут склонны искажать последовательность действий или действовать, не соблюдая никакой последовательности вообще.
НЕУКАЗАННОЕ ВРЕМЯ
Время, которое должно быть обозначено, но не обозначено, является ми-нусом «неуказанное время».
Это является особой разновидностью минуса «упущенные данные».
Неуказанное время приводит к особенно чудовищным последствиям – к совершеннейшей глупости.
Если последовательно прочитать два информационных бюллетеня, на ко-торых не указано время выпуска, первый – за 1814 год и второй – за 1922 год, то получится полная белиберда, которую будет невозможно распознать как таковую.
Итоговый доклад с описанием ситуации, события которой происходили на протяжении полугода (о чём в докладе не говорится ни слова), может вы-звать реакцию, не соответствующую текущему положению дел.
У сумасшедших настоящее – это время, которого нет (оно никак «не ука-зано»), вследствие чего они живут в призрачном прошлом. Достаточно будет сказать группе умалишённых «вернитесь в настоящее время», чтобы чудесным образом «исцелить» некоторых из них. А если установить дату появления бо-ли, то нередко можно и снять боль.
Аберрации, связанные со временем, настолько сильны, что неуказанное время вполне можно квалифицировать как минус.
ЛОЖЬ
Когда вы сталкиваетесь с двумя противоречащими друг другу фактами, то один из них (или оба) является ложью.
Пропаганда, а также ряд видов деятельности имеют дело исключительно с ложью и провоцируют сильнейшие беспорядки.
Независимо от того, является ли ложь умышленной или неумышленной, – это минус. Это может быть ошибкой, или преднамеренной ложью, или ложью во спасение, – всё равно это минус.
Всё ложное относится к этой категории минусов. Ложная бытийность, ложный терминал, ложное действие, намерение, всё, что пытается быть тем, чем не является, – это ложь и минус.
Художественная литература, которая не претендует быть ничем иным, конечно же, не является ложью.
Таким образом, ложь означает «не то, чем что-то представляется» или «не то, чем что-то представлено».
Нет необходимости утруждать себя и устанавливать философскую истину или реальность, чтобы понять, что что-то, описанное или представленное как что-то одно, в действительности является чем-то другим – а значит, минусом.
ИСКАЖЁННАЯ ВАЖНОСТЬ
Если важность чего-то завышена или занижена по сравнению с действи-тельной относительной важностью этого «чего-то», то это минус.
Чему-то может быть приписана бо.льшая важность, чем та, что есть на самом деле.
Чему-то может быть приписана меньшая важность, чем та, что есть на са-мом деле.
Нескольким вещам, имеющим разную важность, может быть приписана одинаковая степень важности.
Всё это минусы; три разновидности одного и того же минуса.
Любая важность определяется относительно её действительной важности.
НЕПРАВИЛЬНАЯ ЦЕЛЬ
Ошибочный объект стремлений, когда человек думает, что стремится или должен стремиться к точке А, а обнаруживает, что идёт или должен идти к точке Б, – это минус.
Зачастую это ошибочная идентность. Это также ошибочные замыслы или идеалы.
«Если мы снесём X, то всё будет в порядке» – и в результате нередко об-наруживается, что сносить надо было Y.
«Сносят трущобы» для постройки современных магазинов, тем самым сводя на нет индустрию туризма. Убивая короля, чтобы освободиться от нало-гов, оставляют в живых сборщика налогов для следующего режима.
Несправедливость – это, как правило, минус «неправильная цель».
Примером тому может послужить арест потребителя наркотиков и при-суждение награды компании, производящей наркотики.
Военная тактика и стратегия – это почти всегда попытка побудить про-тивника выбрать неправильную цель.
Бо.льшая часть неприязни и внезапно вспыхивающей ненависти в отно-шениях между людьми основана на ошибочных ассоциациях: Билла принима-ют за Питера.
В основе громадного количества аберраций лежат неправильные цели, неправильные источники, неправильные причины.
Если сказать пациенту, что у него язва, которой на самом деле нет, то па-циент «застрянет» с этим минусом, что затруднит его выздоровление.
Энергии, затраченной на достижение неправильных целей, хватило бы на то, чтобы освещать земной шар целое тысячелетие.
РЕЗЮМЕ
Это основные минусы, которые необходимы при анализе данных и анали-зе ситуаций.
Есть бесконечное множество разновидностей этих минусов. Любой, кто хочет, чтобы третья динамика была душевно здорова, должен очень хорошо их знать.
Это основные нелогичности.
И хотя могут быть и другие, эти сослужат службу.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 13 ОКТЯБРЯ 1970
Размножить
Серия «Данные», 19
НАСТОЯЩЕЕ «ПОЧЕМУ»
«ПОЧЕМУ» в том значении, в котором оно используется в логике, скорее всего будет не пониматься.
«ПОЧЕМУ» = тот основополагающий найденный минус, который приве-дёт к восстановлению статистик.
НЕПРАВИЛЬНОЕ «ПОЧЕМУ» = неправильность, которая неверно опре-делена и которая при использовании не приводит ни к какому улучшению.
ПРОСТО ОБЪЯСНЕНИЕ = какое-то «почему», выдвинутое как ТО САМОЕ «почему», но которое не ведёт ни к каким улучшениям.
Вот пример «просто объяснения»: «Статистики на той неделе упали, по-тому что была дождливая погода». Что теперь? Выключить дождь? Другой пример «просто объяснения»: «Сотрудники были ошеломлены на этой неде-ле». Приказ «Не ошеломлять сотрудников» мог бы быть выпущен каким-нибудь руководителем в качестве возможного «решения». НО СТАТИСТИКИ БЫ В ЭТОМ СЛУЧАЕ НЕ УЛУЧШИЛИСЬ.
Настоящее «почему», когда оно найдено и исправлено, ведёт к тому, что статистики сразу улучшаются.
Если исправить неправильное «почему», это приведёт к тому, что стати-стики будут снижаться дальше.
«Просто объяснение» вообще не оказывает никакого воздействия, и упа-док продолжается.
Вот пример расследования ситуации: Статистики области деятельности находились внизу. В ходе расследования выяснилось, что за 2 недели до этого люди в этой области болели. Пришёл доклад: «Статистики были внизу по при-чине болезни людей». Это «просто объяснение».
Весьма рассудительное, но оно ничего не решает. Что же нам теперь де-лать? Может быть, мы примем это в качестве правильного «почему» и издадим приказ: «Все сотрудники в этой области должны пройти медицинское обсле-дование, нездоровых работников не принимать, больных уволить». Поскольку этот приказ исправляет не то «почему», статистики в самом деле обваливают-ся. Следовательно, это не то, что нужно. Продолжив поиски дальше, мы нахо-дим настоящее «почему». В этой области не знают оргсхему, и начальник этой области отдаёт распоряжения не тем людям, и, когда эти распоряжения вы-полняются, страдают индивидуальные статистики тех, кто исполнял его прика-зы. Мы поместили в этой области оргсхему, ввели начальника в курс дела, и в результате статистики восстановились и даже начали расти.
Правильное «почему» привело к восстановлению статистик.
Вот ещё один пример. Статистики в школе упали. Результатом расследо-вания является «просто объяснение»: «Все учащиеся занимались спортом». Тогда руководство отдаёт приказ: «Никакого спорта!» Статистики снова по-нижаются. В ходе нового расследования находят неправильное «почему»: «Учеников не так учат».
Завуча увольняют. На этот раз происходит настоящий обвал статистик. Проводится следующее более компетентное расследование. Оказывается, что в школе на 140 учащихся только один завуч и один учитель! И у завуча были ещё дополнительные обязанности! Мы возвращаем завуча обратно на пост и берём на работу ещё двух учителей – и учителей становится трое. Статистики взмывают вверх. Потому что мы нашли правильное «почему».
ВСЕ катастрофы и успехи в области управления и организации объясня-ются этими тремя типами «почему». Вероятно, произвольность – это просто неправильное «почему», удерживаемое силой закона. И если её таким образом удерживать, то организация рухнет.
Необходимо действительно понимать логику, чтобы находить правильное «почему», и необходимо быть в самом деле начеку, чтобы не использовать и не исправлять неправильное «почему».
В банковском мире, где имеет место инфляция, финансовые постановле-ния или законы, вероятно, представляют собой не что иное, как длинный ряд неправильных «почему». Ценность денег и польза, которую от них получают граждане страны, снижаются до такой степени, что это можно взять за основу и выстроить на этом целую идеологию, как это сделал Ликург в Древней Спарте. Он придумал железные деньги, такие тяжёлые, что их никто не мог оторвать от земли. Ликург хотел таким образом избавить Спарту от зла денег. Подобная идеология полностью изымает деньги из обращения и ничего не учреждает взамен, кроме бессмыслицы.
Неприятности, существующие в организации, в значительной степени усугубляются из-за использования «просто объяснений» (которые не приводят ни к какому дельному решению) или неправильных «почему» (которые ещё больше понижают статистики). Восстановление статистик организации проис-ходит вследствие нахождения настоящего «почему» и его исправления.
Критерием правильности «почему» является вопрос «Восстанавливаются ли статистики, когда оно исправлено?». Если статистики восстанавливаются, то это настоящее «почему». И любые другие приказы, направленные на ис-правление ситуации, но основанные на неправильном «почему», должны быть быстро отменены.
Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 26 НОЯБРЯ 1970
Размножить
Серия «Данные», 20
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МИНУСЫ
Хотя и существует много, много странностей, которые можно было бы классифицировать как минусы, те, что были выбраны и названы соответст-вующим образом, – это главные минусы, в то время как другие являются вто-ростепенными.
НЕПРАВИЛЬНЫЙ ИСТОЧНИК
«Неправильный источник» – это противоположность минуса «неправиль-ная цель».
Информация, взятая из неправильного источника, приказы, подарки или какоелибо имущество, полученные из неправильного источника, – всё это в конечном счёте ведёт к путанице и возможным неприятностям.
Если вы получаете что-либо из неправильного источника и не осознаёте этого, вы можете оказаться в очень неловкой ситуации или в сильном замеша-тельстве.
Поэтому это является любимым приёмом разведывательных организаций. Департамент Д в Восточной Германии, департамент дезинформации, владеет весьма замысловатыми методами подбрасывания ложной информации и со-крытия её источника.
Источник происхождения технологии может быть неправильным. На-пример, лагеря смерти в гитлеровской Германии своим появлением обязаны факультету психологии и психиатрии Лейпцигского университета. Используя наркотики, эти люди, очевидно, дали миру Гитлера, который был их марионет-кой. Они подвергли пыткам, изувечили и убили 12 000 000 немцев в лагерях смерти. В конце Второй мировой войны эти экстремисты создали «Всемирную Федерацию душевного здоровья» и вовлекли в её ряды Американскую психи-атрическую ассоциацию и Американскую медицинскую ассоциацию. Они уч-редили национальные ассоциации душевного здоровья по всему миру, запуга-ли средства массовой информации, они и мокрого места не оставляли от ка-кой-либо новой технологии, и они стали единственными советчиками прави-тельства США по вопросам «душевного здоровья, образования и социальной помощи». Они назначают министров здравоохранения во всех странах цивили-зованного мира, и благодаря своему выпускнику Павлову, они получили кон-троль над «душевным здоровьем» русских коммунистов. Этот источник на-столько неправилен, что он ведёт к разрушению человечества и уже разрушил жизни многих миллионов людей. (Все утверждения, которые приводятся здесь, имеют документальное подтверждение.) Не только информация из неправиль-ного источника, но и бюрократический аппарат, построенный на её основе, может оказаться достаточно аберрированным, чтобы привести к безумию в масштабах всей планеты.
Если рассматривать это в меньших масштабах, тот факт, что человек, за-нимающийся управлением, принимает доклад от кого-то, о чьей порочности известно заранее, а затем действует на основании этого доклада, обычно явля-ется причиной совершения им ошибок.
ПРОТИВОРЕЧИВЫЕ ФАКТЫ
Когда имеются два противоречащих друг другу утверждения на одну и ту же тему, мы имеем дело с «противоречивыми фактами».
Ранее мы классифицировали такую нелогичность как ложь, так как одно из этих утверждений должно быть ложным.
Однако проводя анализ данных, с первого взгляда не удаётся распознать, какой из фактов является ложным. Таким образом, это становитс я отдельным минусом.
«На той неделе доход организации был очень высоким и составил 12 000 долларов» и «им было нечем платить штатным сотрудникам» – эти два утвер-ждения, сделанные в один и тот же период времени, значат, что одно из них или оба являются ложью. Мы можем не знать, какое из них является истинным, но мы знаем, что они противоречат друг другу, и поэтому можем так их и обозначить.
При допросе этот минус настолько важен, что любой человек, который даёт два противоречивых показания, становится основным подозреваемым, в отношении которого нужно провести дополнительное расследование. Напри-мер, кто-то заявляет: «Я – гражданин Швейцарии», – но в чемодане у него най-ден немецкий паспорт.
Когда два «факта» противоречат друг другу, мы можем не знать, который из них является истинным, но мы знаем, что быть истинными одновременно они не могут.
Два противоречивых «факта», полученные из одной организации, даже если они приводятся двумя разными сотрудниками этой организации, являются минусом.
Эти два минуса окажутся полезными при проведении анализа.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 15 МАРТА 1971ПБ
ПЕРЕСМОТРЕНО 6 СЕНТЯБРЯ 2000
Размножить
Студентам, изучающим административную технологию
Серия «Данные», 21
ОДИТИНГ ПО СЕРИИ «ДАННЫЕ»
Ссылки: БОХС от 28 авг. 1970ПБ СПИСКИ ПЛЮСОВ И МИНУСОВ ДЛЯ Пересм. 27.01.81 КОНСУЛЬТАНТА ХАББАРДА, ПБ БОХС от 24 июля 1970 СЕРИЯ «ДАННЫЕ» Если студент не может понять или запомнить данные, содержащиеся в инструктивных письмах СЕРИИ «ДАННЫЕ», ему необходимо провести Рандаун «СЕРИЯ “Данные”» (также называется «СПИСОК ПЛЮСОВ И МИНУСОВ ДЛЯ КОНСУЛЬТАНТА ХАББАРДА»).
Причина в том, что у самого студента есть МИНУСЫ, и необходимо, что-бы его проодитировали в отношении этих минусов.
Было обнаружено, что когда у студента есть минусы, ему чертовски тяже-ло понимать и запоминать материал из серии «Данные».
Это ни в коей мере не означает, что студент сумасшедший. Это лишь оз-начает, что он нелогично мыслит и что в его мышлении есть минусы.
И это также будет сказываться при изучении других предметов.
Так что устранить эти минусы – чрезвычайно важно.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ПЕРЕСМОТРЕНО при содействии Отдела технических исследований и компиляций ЛРХ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 31 ЯНВАРЯ 1972
Размножить
Серия «Данные», 22
«ПОЧЕМУ» – ЭТО БОГ
Если человек по большей части руководствуется нелогичными данными, он не сможет постичь действительную причину вещей или увидеть, что какие-то следствия напрямую вызваны теми вещами, которые сам этот человек может контролировать.
Неспособность наблюдать и находить действительное «почему», c кото-рым можно будет работать, является причиной краха людей и предприятий. Это, фактически, и есть «почему» из-за которого люди не могут найти «поче-му» и использовать его.
История человека пестрит такими понятиями, как судьба, рок (фатализм), суеверие, предсказание, астрология и мистицизм, и данный факт подтверждает сказанное выше.
Фермер забыл оставить семена, чтобы посадить их весной, и из-за этого фермер голодает весь следующий год, а когда его спрашивают, почему он го-лодает, он отвечает, что такова воля богов, что он согрешил или не совершил жертвоприношение. Короче говоря, будучи неспособным мыслить, он говорит: «Почему – это Бог».
Этот недуг поражает не только примитивных или умственно отсталых людей.
В самых современных организациях можно столкнуться с подходом «По-чему – это Бог», проявляющимся в других формах.
Полагая, что во всём виноваты другие отделения и отделы, штатный со-трудник не смотрит на существующее у него самого положение дел. «Я не мо-гу погрузить лес, потому что секция персонала не находит людей и не нанима-ет их на работу». Этот парень никак не может осознать, что в качестве «поче-му» он называет фактор, который он не может контролировать, поэтому это не является «почему» для его области. Это не помогает приблизить существую-щее положение дел к идеальной картине. Так что это не является «почему» для его ситуации.
Однако он будет использовать его и будет продолжать ворчать по этому поводу.
А лес так никто и не загрузит. Настоящее «почему» для его ситуации ско-рее всего было бы таким: «Я не имею права нанимать подёнщиков. Я должен добиться, чтобы у меня было это право, пока моя область не развалилась пол-ностью», или «Работа на постах в моём отделе весьма специфическая. Когда загруженность работой максимальна, нужно объявлять аврал».
Супервайзер курсов, который говорит: «У меня на курсе нет студентов, потому что их держат неделями в секции этики и месяцами в секции кремин-га», использует подход «Почему – это Бог». Его «почему» нелогично, потому что он не может контролировать секцию этики и секцию креминга со своего поста. Настоящее «почему», вероятно, было бы следующим: «Я не провожу ежедневно переклички моим студентам и не добиваюсь, чтобы они были на курсе. Если их направили на этику или на креминг, то за исключением того времени, которое они действительно проводят в этике или на креминге, они должны быть здесь, в классе, и учиться».
Но это применимо не только по отношению к незначительным видам дея-тельности. Это применимо и по отношению к целым государствам.
«Причина, по которой мы, немцы, не можем развиваться, состоит в том, что англичане против нас». Это неправильное «почему» послужило причиной смерти многих десятков миллионов людей в двух мировых войнах.
Разведывательные организации зачастую почти что посвящают себя идее о том, что «Почему находится там». Оно редко там бывает.
Большинство сотрудников в тех организациях, где мало платят, полно-стью пристрастились к «там-ству». В одной организации к банковскому адми-нистратору Флага постоянно приставали с настоятельными просьбами «выдать больше денег». Это делали те люди, которые отвечали за то, чтобы зарабаты-вать деньги, и которые, тем не менее, палец о палец не ударяли, чтобы их зара-ботать. Проведённый опрос сотрудников четырёх организаций показал, что только 2 процента сотрудников осознавали, что их зарплата зависит от валово-го дохода организации! Следовательно, выживание очень тесно связано с ло-гикой. Если человек обнаруживает, что погружается в апатию из-за своей не-способности выполнять свою работу, то, наверняка, он действует на основе неправильных, выдуманных им самим «почему»; эти «почему» находятся в тех областях, которые этот человек совершенно не может контролировать.
И самые основные этапы спада в жизни любого человека можно отсле-дить до того момента, когда он действовал на основе «почему», которое не по-зволяло ему улучшить своё собственное положение дел.
Греки разрезали птиц и доставали из них внутренности, чтобы найти «по-чему». Они называли это «прорицанием» или «гаданием». Как ни печально, но эта цивилизация уже давно мертва! Та же участь постигнет любого человека, чья нелогичность ведёт его в «тамство», чтобы он там отыскал «почему».
Сила и мощь человека заключается в его способности следовать логике в достаточной степени, чтобы найти «почему», которое он сможет использовать, дабы приблизить существующее положение дел к идеальной картине.
«Почему» – это НЕ Бог. Оно заключено в ВАС и в вашей способности быть логичным.
Бог помогает тем, кто помогает себе.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 17 ФЕВРАЛЯ 1972
Размножить
Серия «Данные», 23
НАДЛЕЖАЩАЯ ФОРМА И ПРАВИЛЬНОЕ ДЕЙСТВИЕ
Проводя оценку, можно слишком сильно зациклиться на минусах и упус-тить истинную причину, по которой вообще проводится оценка.
Чтобы этого не происходило, необходимо вести записи при проведении оценки, чтобы всегда помнить о том, с какой целью она проводится.
Это достигается с помощью данной формы:
СИТУАЦИЯ: _______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ДАННЫЕ: _______________________________________________________ ___________________________________________________________________ СТАТИСТИКИ: __________________________________________________ ___________________________________________________________________ «ПОЧЕМУ»: ________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: ____________________________________________ ___________________________________________________________________ УЛАЖИВАНИЕ: ____________________________________________________ ___________________________________________________________________
СОГЛАСОВАННОСТЬ
Вся оценка целиком должна быть посвящена одному и тому же общему положению дел, одному и тому же предмету. Это известно как СОГЛАСОВАННОСТЬ. Не должно быть так, что ситуация относится к книгам, данные – к велосипедам, статистики являются статистиками другого человека, «почему» относится к другой области, идеальная картина – это идеальная картина для чегото другого, а не для того, о чём идёт речь, а улаживание на-правлено на какой-то другой вид деятельности.
Ситуация – неважно, хорошая она или плохая, – должна иметь отношение к определённому предмету, человеку или области, данные должны относиться к тому же, статистики должны относиться к этим же людям, области или предмету, «почему» должно быть связано с тем же самым, представление об идеальной картине должно быть представлением об идеальной картине именно для этой области, и улаживание должно быть направлено именно на это, при-чём улаживание должно определяться именно этим «почему».
Оценка, которая проведена правильно, представляет собой нечто целое.
СИТУАЦИЯ
Во-первых, для того чтобы появилась необходимость провести оценку, какаялибо ситуация должна привлечь к себе внимание. Есть доклад или ре-зультаты наблюдений, которые представляют собой нечто неординарное.
Ситуация может привлечь внимание в любой области. Обычно это проис-ходит в довольно крупном масштабе, затрагивает большу.ю область, но может также быть и чем-то незначительным.
Поэтому, для того чтобы ситуацию можно было заметить, НАБЛЮДЕНИЕ, как правило, следует вести постоянно.
Просто заметить ситуацию и принимать меры в отношении неё – это на-рушение последовательности, так как при этом упускается оценка. Вы можете придти в восторг или испытать потрясение, заметив какую-то ситуацию, но это не даст никакого результата, если после этого вы не проведёте никакой оценки.
Принимать меры на основании докладов безо всякой оценки – это отли-чительный признак полного дилетанта или идиота.
Итак, первый шаг заключается в том, чтобы благодаря общей бдительно-сти заметить, что ситуация существует.
Ситуация определяется как положение дел, которое не соответствует ожиданиям. Она либо очень хорошая, либо очень плохая.
Если она очень хорошая, то нужно провести её оценку и найти «почему», чтобы можно было ещё и улучшить идеальную картину.
Если она очень плохая, нужно провести её оценку и найти «почему», что-бы её можно было уладить и приблизиться к идеальной картине.
ДАННЫЕ
Данные – это полученная человеком информация, которая предупреждает его о ситуации.
Разведывательные органы используют различные (главным образом оши-бочные) методы «оценки» данных с целью их «подтверждения». Делают они это неизменно на основании докладов. Независимо от того, сколько докладов человек просматривает, всегда существует вопрос о том, истинны ли они. Ру-ководители разведки начали большинство войн (США против Германии в 1917 году) или не начали их вовремя (США против Японии в 1936 году), полагаясь на «авторитетные источники», «опытных наблюдателей», «подлинные доку-менты» и прочую мишуру, которую они считали «докладами» или «докумен-тами».
Как было замечено выше, когда так называемые «сырые документы» или «сырые материалы» принимают за чистую монету, это всегда приводит к са-мым ужасным катастрофам. Британский адмирал Холл без ведома правитель-ства Великобритании передал известную «телеграмму Циммермана» президенту США Вильсону и заставил США ринуться очертя голову в первую мировую войну. «Указания», которые правительство Германии якобы давало своему послу в США и которые были «перехвачены» Холлом, были переданы с использованием жульнических приёмов, и президент Вильсон, которого из-брали для того, чтобы он не дал втянуть США в войну, и который обладал далеко не выдающимися способностями проводить оценку, пришёл в раж из-за одного ненадёжного сомнительного доклада и втянул Америку в кошмар двух мировых войн и коммунистического господства.
Бдительность США была усыплена ложными заверениями японцев и ло-жью о малочисленности японского вооружения, и США считали, что эта стра-на не представляет никакой опасности. Если бы США знали истинную ситуа-цию, то объявили бы Японии войну в 1936 году! До того, как Япония потопила весь тихоокеанский флот США за один налёт, заставила их воевать 4,5 года и позволила установить на всей территории Китая коммунистическое господ-ство.
Это лишь две из тысяч международных катастроф, случившихся из-за то-го, что люди, как это ни прискорбно, полагались на доклады или документы.
Если бы вы хорошо знали игру, то, имея полдюжины агентов и возмож-ность фабриковать документы, вы бы могли устроить беспорядки в половине стран земного шара. Потому что там полагаются на доклады, «авторитетные источники» и «мнение эксперта», вместо того чтобы полагаться на данные в том виде, в котором они рассматриваются в настоящей серии «Данные».
Если человек не хочет навлечь на себя несчастья и неудачи, ему следует полагаться НЕ на доклады, а на отсутствие докладов или на большое количест-во докладов, которые тщательно проверены на наличие минусов и их количе-ство.
Чтобы сделать это, нужно ОЧЕНЬ хорошо уметь замечать минусы. Боль-шинство людей путают обычные ошибки с настоящими минусами.
Вы можете стать в этом деле таким асом, что будете распознавать минусы и плюсы, едва взглянув на доклад.
Если рассматривать «данные» как минусы, то они, в сущности, представ-ляют собой отсутствие согласованности. «В нашем отделении 2 дела идут очень хорошо» не стыкуется с данным о валовом доходе в 2 доллара.
Это даёт вам подсказку, «ниточку, за которую нужно потянуть» (см. пункт, касающийся следования по тем моментам, которые вы не понимаете, в контрольном листе по расследованиям, – «первую ласточку» серии «Дан-ные»).
Поэтому ДАННЫЕ, которые вы приводите, – это не множество докладов. Это краткий перечень «ниточек, за которые вы тянете», двигаясь от минуса или плюса, чтобы в конце концов придти к «почему».
Пример (взятый из ситуации, в которой одна организация шла к разоре-нию): «Как статистика записи людей на услуги, так и статистика новых имён в центральном файле была высока, тем не менее валовой доход был низким.
Расследование в области предоставления услуг показало, что завалов нет и новых посетителей тоже нет, а персонал простаивает. Отдел технического обслуживания был полностью укомплектован персоналом. Проверка штатного расписания показала, что в отделе дохода не было ни одного человека. Людей записывали на услуги, но не было никого, кто принимал бы от них деньги». «Почему», конечно же, заключалось в неправильно установленном штатном расписании, а именно в ОТСУТСТВИИ КАССИРА и в том, что исполнительный директор пренебрегал своими обязанностями.
Пример (ситуация, когда одна из статистик была очень высока): «У отде-ла продвижения были очень низкие статистики; не рассылалось никаких рек-ламных материалов. Объём массовой рассылки почтовых отправлений был низким.
Отдел 6 простаивал, тем не менее, валовой доход был очень высок. В ор-ганизации невозможно было найти ничего такого, что объясняло бы это. Рас-следование в отношении того, какие рекламные материалы получала публика, которая приходила в организацию, показало, что эти материалы приходили к ним из организации более низкого уровня, которая продвигала себя, заявляя, что через неё лежит маршрут к услугам высших уровней». «Почему», конечно же, заключалось в эффективной кампании по продвижению, проводимой ВНЕ организации. И можно было бы поддержать эту кампанию, а также добиться того, чтобы и организация проявила активность.
Таким образом, ДАННЫЕ заключаются в том, чтобы, подобно Шерлоку Холмсу, изучать ту цепочку, которая привела к «почему». Это тут же показы-вает, насколько хорошо оценщик владеет СЕРИЕЙ «ДАННЫЕ» и насколько смекалистым он является.
Иногда возникает внезапное озарение, догадка относительно того, что же ДОЛЖНО происходить, если имеют место именно эти минусы. В результате быстрого расследования дополнительных данных, которые вы выявили, двига-ясь по этой цепочке, данная догадка либо подтверждается, либо опровергается.
Действовать на основании одних лишь догадок (или руководствоваться тем, что увидишь в хрустальном шаре) НЕ СЛЕДУЕТ.
Тому, кто не обучен и не натренирован в проведении оценки, нахождение НАСТОЯЩЕГО «ПОЧЕМУ» может показаться таким же загадочным, как ди-карю самолёт.
Это факт, что у людей, не понимающих, что такое оценка, может возник-нуть представление, что руководство действует на основании личных пристра-стий или капризов или что руководство повсюду разослало шпионов, чтобы узнать, что секретарь отделения распределения ни разу не появлялся на ра-боте.
Для аса в данной области это просто. Невежде это кажется сверхъестест-венным.
Имеет значение та ЦЕПОЧКА данных, которую отследили.
Именно это требуется занести в графу «ДАННЫЕ».
СТАТИСТИКИ
Ситуации, а также цепочки ДАННЫХ основаны на статистиках.
В тех случаях, когда статистики не выражаются в числовом виде, может оказаться сложнее подтвердить эти ситуации и цепочки данных статистиками. Когда же статистики представляют собой откровенную ложь, это само по себе является минусом.
Человек или страна без статистик на первый взгляд могут показаться за-гадкой, но можно провести приближённые статистические оценки, и эти оценки будут достоверными.
Откопать статистики ЦРУ было бы очень тяжело. Оно не позволяет за-глянуть в них даже Конгрессу США. Но ослабление заокеанского влияния США показывает, что ЦРУ вовсе не щеголяет выдающимися результатами и что данные, которыми оно снабжает вершителей политических судеб (таково общепризнанное предназначение ЦРУ), могут вполне быть ложными или вво-дящими в заблуждение, что приводит к политическим ошибкам, которые, в свою очередь, приводят к ухудшению положения дел.
Так что о статистиках можно составить приблизительное представление, исходя из самого положения дел, даже когда статистик в числовом виде не су-ществует.
Англия за четверть столетия лишилась всего, что ей принадлежало, и пе-рестала быть империей, не потерпев ни единого поражения в войне. Это доста-точно хорошо демонстрирует, какова статистика правительства, которая отра-жает здравомыслие или его отсутствие. Когда я пишу эти строки, британское правительство теряет даже части собственной территории и само присоединя-ется к союзу, который можно было бы назвать Четвёртым Рейхом, так что оно скоро прекратит существовать как политически суверенное образование. Эту статистику можно даже нарисовать в виде круто падающей кривой.
Статистики палубного матроса может и не существовать в виде графика, но области, о которых он заботится, тем не менее существуют и доступны для обозрения.
В вашем распоряжении есть либо числовая статистика, либо результаты непосредственного наблюдения. Можно пользоваться и тем, и другим.
Я однажды ответил на вопрос «Почему статистика оплаченных заверше-ний высока, а валовой доход низок?» – обнаружив, что статистики «оплачен-ных» завершений были ложными.
Таким образом одну статистику можно сравнивать с другой.
Можно сравнить друг с другом три или более статистики и в результате зачастую прийти прямо к «почему».
Главный момент заключается в следующем: НЕ ПРЕДПРИНИМАЙТЕ ДЕЙСТВИЙ, НЕ ИМЕЯ СТАТИСТИЧЕСКИХ ДАННЫХ.
После тонкого анализа данных вполне может выясниться, что статистики являются совершенно нормальными и что никакой ситуации НЕТ.
Можно иметь на руках превосходный анализ данных, предназначенный лишь для того, чтобы как следует пустить пыль в глаза, и можно столкнуться с такими статистиками, что прочитать их можно будет только с подводной лод-ки.
И можно иметь данные, показывающие, что весь персонал в Кеокуке сле-дует расстрелять, не дожидаясь рассвета, а затем обнаружить, что, судя по ста-тистикам, дела у них идут превосходно.
А можно также провести анализ данных, из которого следует, что кому-то нужно объявить благодарность, и это можно доказать при помощи статистик, а затем с опозданием обнаружить, что статистики эти ложные, а парню этому следовало устроить взбучку.
Однако если посмотреть на все доступные статистики после проведения анализа данных, можно обнаружить, что на первый взгляд они выглядят хоро-шо, а на самом деле – хуже не бывает. Можно смотреть на множество высоких статистик, валовой доход и т.д., и лишь потом увидеть статистику затрат, из которой явствует, что кто-то зарабатывает 2 миллиона долларов, тратя на это 4 миллиона, и что организация эта катится прямиком в выгребную яму.
НЕ называйте «почему» и не рекомендуйте метод улаживания, не изучив действительных статистик.
И НЕ допускайте, чтобы вас что-либо отвлекло от ситуации, которая, как вы уверены, существует, пока вы не просмотрите ВСЕ статистики. (Пример: из-за высоких статистик часов одитинга, проведённого интернами, человек не вмешивается в данную область до тех пор, пока не увидит, что НИ ОДИН ин-терн не заканчивает интернатуру и что НИ ОДНА программа не завершается интернами.)
«ПОЧЕМУ»
Это бриллиант в короне, главное блюдо на пиру, это золотая жила в горах тайн.
Настоящее «почему» должно вести к улучшению существующего поло-жения дел или (в случае, если положение дел стало просто прекрасным) сохранять его как новое идеальное положение дел.
Следовательно, «почему» должно быть чем-то таким, в отношении чего вы можете что-то сделать. (См. инструктивное письмо под названием «“Поче-му” – это Бог»).
Следовательно, «почему» не выходит за рамки того, что вы можете кон-тролировать. «Почему» НИКОГДА не кроется в другом отделении, или в выс-шем руководстве, или в неровностях лунного пейзажа.
Даже если бы всё вышеупомянутое было верно, всё равно «почему» должно быть чем-то таким, в отношении чего ВЫ МОЖЕТЕ САМИ ЧТО-ТО СДЕЛАТЬ, ИМЕЯ ТОТ УРОВЕНЬ ВЛАСТИ ИЛИ ИНИЦИАТИВЫ, КОТОРЫЙ У ВАС ЕСТЬ, что приведёт к ИЗМЕНЕНИЮ СУЩЕСТВУЮЩЕГО ПЛОХОГО ПОЛОЖЕНИЯ ДЕЛ В НАПРАВЛЕНИИ ИДЕАЛЬНОГО.
Таким образом, «почему» – это нечто особенное. Это ключ, которым от-крывается дверь, ведущая к впечатляющему улучшению.
Это не предубеждение и не какая-то там хорошая идея. Это то, к чему вёл анализ.
И НАСТОЯЩЕЕ «почему» подобно волшебной палочке, когда его ис-пользуют, когда с ним работают и когда на основе него предпринимают дейст-вия. Положение дел наверняка сразу же станет лучше или сохранится.
«Действия на основе неверного “почему”» – вот то, что способно похоро-нить всё на свете.
Независимо от того, насколько блестящие программы за этим следуют, всё равно в результате получается та же самая грязь.
Из-за неправильных «почему» люди до полусмерти работают над какой-нибудь программой, которая потерпит полный провал, причём с оглушитель-ным треском.
На неё потребуются время и деньги, выделить которые не так-то легко.
Она отвлечёт внимание от настоящего тигра, скрывающегося в зарослях, и позволит ему рычать и пожирать коз, в то время как все гоняются за призра-ками, которые «действительно были причиной всего этого».
Неправильные «почему» – это могильные камни всех великих цивилиза-ций, и, если кто-нибудь не напряжёт свои извилины, неправильные «почему» станут надгробным камнем и этой цивилизации тоже.
Не думайте, что у вас не будет неправильных «почему». Говорят, чтобы стать крупным полководцем, нужно потерять в битвах 28 000 человек. Что ж, для того чтобы стать оценщиком, может потребоваться несколько неправиль-ных «почему».
Оценщик, конечно же, отвечает за правильное проведение оценки, за то, чтобы она вела к правильному выводу и была подтверждена статистиками, ре-зультатом чего стало бы правильное, настоящее «почему».
А настоящие «почему» зачастую настолько невероятны, что к ним нельзя прийти каким-либо иным путём. Или они настолько очевидны, что их никто не замечал.
В одном случае за шесть месяцев экспертами были найдены разные «по-чему» на каком-то курсе, а вопиющая ситуация не исправлялась, а наоборот на самом деле становилась ещё хуже, и так происходило до тех пор, пока на по-верхность не выскочило настоящее гигантское «почему» (студентов вообще не обучали на предыдущих уровнях), после чего ситуация начала улучшаться.
Использование одного «почему» для всех ситуаций также может иметь место, и быстропроходящая мода на те или иные «почему» – явление распро-странённое.
Это правда, что какое-то «почему» часто подходит и для другой ситуа-ции. Это то, благодаря чему у нас есть технология, в том числе и оргполитика. Но в любой области деятельности, где ситуация совершенно ненормальная, «почему» скорее всего будет специфическим и будет настолько отличаться от обычного, что его нельзя будет немедленно увидеть.
Вокруг единственного правильного ответа может существовать бесчис-ленное множество неправильных. Поэтому возможно бесчисленное множество неправильных «почему» при том, что настоящее «почему», которое позволит уладить ситуацию, – лишь одно.
Дело в том, что настоящее «почему» действительно позволяет это сде-лать.
Тогда, если ситуация хорошая, с помощью этого «почему» её можно под-держать, а если ситуация плохая, то её можно исправить.
Поэтому НАСТОЯЩЕЕ «ПОЧЕМУ» – это чрезвычайно важный пункт, к которому ведёт оценка.
ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА
Если плохая ситуация – это отход от идеальной картины, а хорошая си-туация заключается в том, что идеальная картина достигается или становится ещё лучше, то ключевым моментом любой оценки является ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА для той области, оценка которой проводится.
Идеальная картина очень сильно зависит от точки зрения.
Для России идеальной картиной является крушение Америки. Для Аме-рики – крушение России.
А для некоторых бедных стран: если бы и Россия, и США вели состязание друг с другом (затрачивая при этом большие средства), стремясь завоевать расположение какого-нибудь жеманного второсортного правителя, это было бы идеальной картиной для этого правителя.
Для большинства остальных частей света идеальной картиной было бы, если бы обе эти крупнейшие страны интересовались только собственными де-лами.
Так что в зависимости от точки зрения идеальная картина может быть «хорошей» или «плохой».
Идеальная картина не обязательно является чем-то большим и обшир-ным.
Оценщик из разведывательного ведомства, который при каждой оценке приводит в качестве идеальной картины «враг побеждён», – это очень непро-фессиональный оценщик.
В соответствии с принципом СОГЛАСОВАННОСТИ, идеальная картина должна относиться к той части какой-либо деятельности, для которой человек пытается найти «почему».
Пример. (Ситуация: возобновление активности на участке фронта, кото-рый удерживает один взвод. Оценка: ни в одном другом месте вдоль линии фронта активности не наблюдается, и танковая колея ведёт в направлении того участка фронта, где имеет место активность. «Почему»: это место готовится для танкового прорыва.) ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: непригодная для обитания зона напротив позиции взвода (что можно сделать с помощью напалма, по-скольку там есть лес, поддержания мощного перекрёстного огня и возобнов-ляемого запаса гранатомётов для взвода, если напалм окажется неэффективен.) Пример. (Ситуация: на заводе № 22 полная тишина. Оценка: не прибывает ни одного грузовика с материалами, сырьё внешними поставщиками не присыла-ется, поставщики негодуют. «Почему»: бухгалтерия забыла оплатить счёт за сырьё, и поставщики заморозили все дальнейшие поставки.) Идеальная карти-на: высокий рейтинг кредитоспособности и хороший имидж бухгалтерии в глазах всех кредиторов. (И улаживание в этом случае включало бы рекоменда-цию провести оценку в бухгалтерии на предмет того, почему там забыли опла-тить счета и почему бухгалтерия не имеет хорошего имиджа среди креди-торов, а также определить новую идеальную картину для этой бухгалтерии, причём эта картина может быть совершенно иной: ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: бухгалтерия, добивающаяся превышения дохода над расходами.) Благодаря тому, что оценщик устанавливает ИДЕАЛЬНУЮ КАРТИНУ для каждой ситуации, у него не появляется презрительного отношения (что было бы фатально) к компетентности тех, кто выполняет всю ту работу, которая действительно выполняется.
Идеальная картина ясно показывает всем и каждому, куда же мы идём.
Но ещё более важно то, что оценка, которая включает в себя идеальную картину, постулирует победу с точки зрения тех, для кого эта оценка прово-дится.
Иногда, когда человек достигает идеальной картины и фиксирует её на бумаге, он обнаруживает, что его «почему» на самом деле к этой картине не приведёт, и в этом случае он должен найти другое «почему» или поближе оз-накомиться с общей картиной, чтобы узнать, что и куда он пытается направить.
В случае если имеет место необычно хорошая ситуация, человек обнару-живает, что он превзошёл то положение дел, которое раньше считалось иде-альной картиной, и должен определить новую идеальную картину, опираясь всецело на «почему», направленное на то, как сохранить это положение дел.
Если в полной оценке, проведённой по надлежащей форме, присутствует ОПИСАНИЕ ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЫ, тогда любой, кто читает эту оценку, сможет точнее определить, дадут ли названные «почему» и улаживание ре-зультат. Иногда будет обнаружено, что оценщик пытается сделать что-то со-вершенно иное, нежели то, чего, по мнению всех остальных, следовало бы до-биваться.
Поэтому включить в оценку описание идеальной картины – это очень здравая мысль. Это описание выполняет дисциплинирующую функцию и слу-жит стимулом для оценщика и для тех, кто исполняет программу.
УЛАЖИВАНИЕ
Улаживание должно быть СОГЛАСОВАНО с ситуацией, оценкой, «по-чему» и описанием идеальной картины.
Улаживание не должно выходить за рамки ВОЗМОЖНОСТЕЙ тех людей, которые будут выполнять необходимые действия.
Улаживание не должно выходить за рамки ИМЕЮЩИХСЯ РЕСУРСОВ.
Для улаживания довольно часто, но не всегда, требуется БЛЕСТЯЩАЯ ИДЕЯ.
Странно, но факт: чем меньше доступных ресурсов, тем более блестящая требуется идея, чтобы эффективно уладить ситуацию.
Улаживание должно находиться ПОД НАДЗОРОМ одного человека, ко-торый действует как координатор программы, а также как проверяющий и экс-перт по дебагу.
И последний, но самый важный момент: улаживание должно быть ЭФФЕКТИВНЫМ И ОКОНЧАТЕЛЬНЫМ.
Шаги улаживания излагают в виде программы. Они нумеруются 1, 2, 3 и т.д.
Или А, Б, В и т.д.
Они могут быть изложены в последовательности, в которой они будут выполняться, но это важно главным образом тогда, когда всю эту программу будет шаг за шагом выполнять один человек или одна команда.
Эти шаги называются ЗАДАЧАМИ.
Каждая часть программы (каждая ЗАДАЧА) поручается кому-то, кто бу-дет её выполнять или обеспечивать её выполнение.
Нужно позаботиться о том, чтобы не перегружать людей, которые уже и без того загружены, и в тех случаях, когда это происходит, для выполнения этой конкретной задачи назначают специальную команду сотрудников или миссию.
Тот, кто осуществляет надзор за программой, должен следить за тем, что-бы каждая задача выполнялась до конца и чтобы не было невыполненных и наполовину выполненных задач.
Тот, кто осуществляет надзор, должен вести учёт всех завершённых задач на ТАБЛИЦЕ выполнения программы.
Тот, кто осуществляет надзор, проводит дебаг тех задач, выполнение ко-торых застревает или задерживается, находя «почему». Это может заключать-ся в проведении быстрой оценки с целью составления другой формулировки задачи либо в прояснении этой задачи, при этом не должен искажаться запланированный конечный результат.
Он может назначить на выполнение этой задачи кого-нибудь другого.
ПРОЕКТЫ
Ожидается, что для любой сложной или объёмной задачи человек, кото-рому она поручена, напишет ПРОЕКТ, если тот, кто поставил задачу, ещё не сделал этого.
Когда проект завершён, задача ВЫПОЛНЕНА.
Часто эти проекты требуют утверждения начальником, прежде чем будет начато их выполнение.
ИСПОЛНЕНИЕ
Когда ТАБЛИЦА выполнения программы свидетельствует о том, что все задачи ВЫПОЛНЕНЫ (без несделанных или наполовину сделанных задач и без ложных докладов об их выполнении), можно ожидать, что ситуация будет полностью улажена.
ПЕРЕСМОТР
После того как тот, кто осуществляет надзор за выполнением программы, доложил о выполнении всех задач, движение в направлении идеальной карти-ны или достижение её находится в руках судьбы.
Точность данных, мастерство оценщика, правильность «почему», компе-тентность того, кто осуществляет надзор, мастерство людей, выполняющих за-дачи, а также готовность тех, кто получает следствия всей этой деятельности, принять эти следствия (их человеческие эмоции и реакции) – вот от чего зави-сит, способствует ли оценка приближению к идеальной картине или её дости-жению.
Все такие оценки должны ПЕРЕСМАТРИВАТЬСЯ, как только прошло достаточно времени, чтобы действия возымели эффект.
Идиотский оптимизм может заставить предположить, что всё хорошо и что в пересмотре нет необходимости.
Но если найденное «почему» было неверным, то ситуация ухудшится, и ухудшение ситуации будет очевидным.
Поэтому следует смотреть в оба. Ни страстное желание «быть всегда пра-вым», ни высокомерная уверенность в том, что никогда не бываешь неправ, не должны препятствовать проведению добросовестного пересмотра.
Приблизилась ли ситуация к идеальной картине, СООТВЕТСТВУЕТ ли ситуация идеальной картине? Или это было неправильное «почему», и теперь все силы ада вырываются на свободу?
Мы не занимаемся тем, что просто вновь настаиваем на правильности «почему» и на необходимости внедрения программы несмотря ни на что.
У нас неправильное «почему».
ВОЛШЕБСТВО
БУДЕТ ОБНАРУЖЕНО, ЧТО ЕСЛИ ВЫ НАШЛИ НАСТОЯЩЕЕ «ПОЧЕМУ», ТО ВСЕ ЛЮДИ В ДАННОЙ ОБЛАСТИ БУДУТ СОТРУДНИЧАТЬ.
Единственное исключение – это когда присутствуют предатели. Но это лёгкое объяснение, на которое слишком часто покупаются, чтобы оправдать неправильность «почему».
Когда во время второй мировой войны немцы обнаружили, насколько не-эффективна итальянская разведка, они не могли в это поверить, пытались её улучшить, стали уверены в том, что эти люди предатели, вероятно расстреляли их в огромном количестве и взяли эту службу в свои руки. И потеряли Италию ещё быстрее. Каково бы ни было правильное «почему», у немцев было непра-вильное.
И так же обстоит дело с любым руководителем, который вынужден зада-вать жару всем подряд – он просто не может найти правильные «почему».
Нет НИКАКОГО позора в том, чтобы найти неправильное «почему». По-зорно не пытаться снова и снова найти правильное «почему», пока это не будет действительно сделано. И тогда облака расходятся, и светит солнце, и птицы заливаются песнями, и ситуация приближается к идеальной картине или иде-альная картина достигается.
Так что ПЕРЕСМОТР чертовски важен.
Ситуации должны улаживаться очень быстро.
И пересмотр должен проводиться спустя самый короткий период време-ни, в течение которого улаживание могло дать какой-либо результат.
ЦЕЛОСТНАЯ КАРТИНА
Так что вот вам целостная картина.
Ключевыми моментами являются НАБЛЮДЕНИЕ, ОЦЕНКА, ПРОГРАММА, НАДЗОР и ПЕРЕСМОТР.
Суть наблюдения – в точности.
Суть оценки – в отличном, безупречном знании писем серии «Данные».
Суть программы – в знании положения дел.
Суть надзора – в том, чтобы добиваться ПОЛНОГО выполнения про-граммы.
Суть пересмотра – в СКРОМНОМ отношении.
РЕЗЮМЕ
Если у вас не получается быстро без запинки выпалить всё это, тогда дело в непонятых словах в этой серии. Или вы сражаетесь с каким-нибудь минусом в собственной жизни.
СЕРИЯ «Данные» – для того, чтобы ею ПОЛЬЗОВАЛИСЬ.
Она работает, потому что в ней разгадана загадка, связанная с логикой.
Тому, кто занимается руководством, крупно повезло, поскольку он может составлять программы и улаживать ситуации.
Тому, кто занимается разведкой, повезло меньше, поскольку он может лишь предложить провести улаживание, и многие офицеры разведки станови-лись свидетелями бесполезной Арденнской операции, которую предпринима-ют после того как эти офицеры рассказали своему начальству всё, что выясни-ли о существовавшем положении дел, но у начальства были свои идеи на этот счёт. Однако ИП серии «Данные» эффективны и в области разведки.
Анализ данных разрабатывался не в изолированном от мира профессор-ском кабинете. Анализ появился на свет благодаря попыткам сделать предмет логики ясным, а затем он разрабатывался дальше на одном из самых горячих постов, имевших отношение к оценке, на котором я, тем не менее, достиг большего успеха, чем кто-либо ещё на Земле, и происходило это на фоне раз-ведывательной деятельности во время войны, пропитанной кровью, потом и слезами.
Так что анализ данных сам по себе РЕАЛЕН.
Самое важное в нём – работа с ДАННЫМИ.
Итак, вот он.
Я действительно искренне надеюсь, что он поможет вам достичь идеаль-ной картины.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 29 ФЕВРАЛЯ 1972ПА ВЫПУСК II
ПЕРЕСМОТРЕНО 3 НОЯБРЯ 1990
Размножить
Серия «Данные», 24
УЛАЖИВАНИЕ; ДЕФИНИЦИИ ПОНЯТИЙ «ОРГПОЛИТИКА», «ПЛАН», «ПРОГРАММА», «ПРОЕКТ» И «ПРИКАЗ»
Слова «оргполитика», «план», «программа», «проект» и «приказ» часто используют как взаимозаменяемые. Это неправильно.
Для того чтобы справиться с любым замешательством относительно слов и сущности понятий «оргполитика», «план», «программа», «проект» и «при-каз», я привожу следующие их ОПИСАТЕЛЬНЫЕ ДЕФИНИЦИИ (см. саенто-логическую Логику № 5) для нашего использования.
ОРГПОЛИТИКА: под «оргполитикой» подразумевается собрание истин и фактов, которые являются долгосрочными и не подлежат изменению. Эти ис-тины и факты выражены в виде правил и инструкций, относящихся к действиям.
ПЛАН: широкомасштабное намерение, которое должно быть реализовано в короткий срок. План рассчитан на то, чтобы привести в порядок или расши-рить крупную область деятельности или чтобы воспрепятствовать тому, что мешает её расширению. В основу плана обычно ложится наблюдение потен-циала (или ресурсов). План является выражением блестящей идеи относитель-но того, как использовать этот потенциал (ресурсы). Чтобы план был успешен, он должен всегда отталкиваться от НАСТОЯЩЕГО «ПОЧЕМУ».
ПРОГРАММА: последовательность шагов, ведущих к выполнению плана.
Обычно человек видит, что вслед за обнаружением «почему» появляется про грамма. Но на самом деле, прежде чем может быть написана программа, в голове у человека должен существовать план, неважно, написан он или нет. Следовательно, программа ведёт к выполнению плана, задуманного с целью уладить найденное «почему». План и относящаяся к нему программа требуют утверждения со стороны лица, которое занимается общей координацией дея-тельности группы, прежде чем в них могут вкладываться какие-то средства и может быть начато их осуществление.
ПРОЕКТ: представленная в письменном виде последовательность шагов, предназначенных для того, чтобы выполнить ОДИН шаг программы. Для того чтобы выполнить шаг программы, часто требуется написание приказов на про-ект.
Проекты должны быть оформлены в письменном виде, но обычно они не требуют никакого одобрения. Как правило, они широко не публикуются, а на-правляются тому человеку или тем людям, которые будут выполнять данный шаг программы.
В категорию «ПРОЕКТЫ» входят приказы, рабочие проекты и т.д. Это СЕРИЯ ШАГОВ, СОДЕРЖАЩИХ ИНСТРУКЦИИ, выполнение которых при-ведёт к полному и успешному завершению задачи программы.
ПРИКАЗ: устное или письменное распоряжение выполнить шаг програм-мы или применить общую оргполитику. Отдаёт его уполномоченное лицо бо-лее низкого ранга или специально назначенный человек.
Более кратко: ОРГПОЛИТИКА = правила игры, правда жизни, открытые истины и неизменные процедуры.
ПЛАН = общая блестящая идея относительно того, как исправить най-денное «почему» и приблизить положение дел к идеальной картине или даже улучшить идеальную картину. (Одобряется.) ПРОГРАММА = последователь-ность основных действий, необходимых для выполнения плана. (Одобряется.) ПРОЕКТ = последовательность шагов, необходимых для выполнения одного шага программы. (Одобрение не нужно.) ПРИКАЗ = некоторые шаги програм-мы настолько просты, что сами по себе являются приказами, или же приказ может быть просто написанным на скорую руку проектом.
Таким образом, на основе этих дефиниций анализ данных выглядит так.
ОРГПОЛИТИКА: (То, что в первую очередь обеспечивает появление оценки.) СИТУАЦИЯ: (Отход от идеальной картины, описанной в оргполитике, либо её улучшение.) ДАННЫЕ: (Наблюдения, приводящие к РАССЛЕДОВАНИЮ.) СТАТИСТИКИ: (Независимое постоянное наблюдение за производством продукта либо его отсутствием.) ПОЧЕМУ: (Настоящая при-чина, найденная путём расследования.) ЭТИЧЕСКОЕ ПОЧЕМУ: (Причина, лежащая в основе какого-либо «почему» и относящаяся к этике.) ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: (Положение дел, предусмотренное оргполитикой, или даже его улучшение.) УЛАЖИВАНИЕ: ПЛАН, написан ли он полностью или нет, основан на найденных «почему».
Цель – использование имеющихся ресурсов, чтобы приблизить сущест-вующую картину к идеальной.
ПРОГРАММА: последовательность общих шагов, направленных на вы-полнение плана.
ПРОЕКТ: любая написанная или изложенная в виде приказа последова-тельность шагов, цель которых – завершить шаг программы.
ПРИКАЗ: сам шаг программы или проект, представленный в устной или письменной форме, цель которого – полностью завершить шаг программы.
Следовательно, улаживание будет выглядеть таким образом.
УЛАЖИВАНИЕ: План: поставить Боба Барлетта на место руководителя, который – согласно найденному «почему» – является некомпетентным.
1. Найти замену Барлетту. ОТДЕЛ ПЕРСОНАЛА
2. Составить Бобу Барлетту программу по завершению его незакончен-ных циклов. НАЧ. ОТДЕЛА УСОВ. ПЕРСОНАЛА
3. Обучить Боба Барлетта. НАЧ. ОТДЕЛА ОБУЧЕНИЯ
4. Написать для Барлетта приказ на гарнизонную миссию. СОСТАВИТЕЛЬ ПРИКАЗОВ НА МИССИЮ В БЮРО ДЕЙСТВИЙ
5. Написать приказ по отзыву Г. Зонк (оказавшегося некомпетентным со-гласно найденному «почему»). ОТДЕЛ ПЕРСОНАЛА
6. Послать Барлетта на замену Зонка. БЮРО ДЕЙСТВИЙ
7. По возвращении Г. Зонка назначить его на уборку льяла.ОТДЕЛ ПЕРСОНАЛА
Это, конечно же, очень простой план и простая программа.
Получатели приказов здесь – ОТДЕЛ ПЕРСОНАЛА, НАЧ. ОТДЕЛА УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА, СОСТАВИТЕЛЬ ПРИКАЗОВ НА МИССИЮ В БЮРО ДЕЙСТВИЙ и т.д. – указаны в конце каждого пункта. Шаг программы сам по себе является ПРИКАЗОМ, отданным человеку или подразделению, обозначенным в конце описания шага программы. Но ЭТО ДАЁТ УКАЗАННОМУ ЧЕЛОВЕКУ ИЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЮ ЕЩЁ И ПОЛНОМОЧИЯ НА ВЫПОЛНЕНИЕ ЭТОГО ШАГА, НА ОТДАЧУ ПРИКАЗОВ О ТОМ, ЧТОБЫ ШАГ БЫЛ ВЫПОЛНЕН, ИЛИ ДАЖЕ НА ТО, ЧТОБЫ СОСТАВИТЬ ПРОЕКТ И ДОБИТЬСЯ ЕГО ВЫПОЛНЕНИЯ.
То последнее конечное слово в шаге программы – это человек или под-разделение, которым отдан приказ и переданы полномочия.
КРАТКИЙ ОБЗОР
На одном экземпляре полной программы пишется «ГЛАВНЫЙ ЭКЗЕМПЛЯР», после чего его помещают в папку. По краю папки пишут на-звание и номер программы. Сама программа прикрепляется степлером к левой внутренней стороне папки.
Коммуникатор ЛРХ отвечает за выполнение программ ЛРХ. Представи-тель Флага отвечает за выполнение оценок организации. Реализатор программ исполнительного директора/командующего офицера отвечает за программы ИД/КО.
Их ответственность – проследить за тем, чтобы каждый шаг был ПОЛНОСТЬЮ успешно ЗАВЕРШЁН.
Все связанные с этим бумаги, копии приказов на проект и т.д. складыва-ются в эту папку. Каждый раз, когда приходит доклад «СДЕЛАНО», проводит-ся расследование, чтобы убедиться в том, что это так, и это отмечается на ГЛАВНОМ экземпляре программы.
Когда все проекты или приказы, появившиеся благодаря шагам програм-мы, ЗАВЕРШЕНЫ, ПРОГРАММА считается ЗАВЕРШЁННОЙ.
Вы не «докладываете о ходе работы» – вы докладываете только о ЗАВЕРШЕНИЯХ, и, когда что-то всё ещё НЕ завершено, коммуникатор ЛРХ, представитель Флага или реализатор программ ИД/КО отслеживают это и про-водят дебаг.
ПРОВЕДЕНИЕ ДЕБАГА
Когда мы говорим, что что-то «застопорилось», мы имеем в виду, что оно «натолкнулось на препятствия» или «оказалось остановленным».
«Провести ДЕБАГ» означает «устранить препятствия или заторы из чего-либо». Слово «дебаг» образовано от англ. de* (приставка, означающая удале-ние или устранение) и bug (дефект).
Это само по себе требует проведения оценки. Можно провести оценку, лишь взглянув на то, что требуется оценить, а может оказаться необходимым проведение полной оценки по всей форме.
Идеальной картиной в данном случае будет ВЫПОЛНЕННЫЙ или даже усовершенствованный шаг программы.
Следовательно, «почему» здесь будет НАСТОЯЩАЯ причина, по которой это не выполнялось либо не могло быть выполнено, и на её обнаружение могут потребоваться часы, а на исправление – дни.
Когда вы проводите дебаг, вы обычно обнаруживаете, что у тех людей, которые были назначены на выполнение данной задачи, уже есть «почему», но как правило оно ложное, поскольку, если бы оно было правильным, шаг про-граммы был бы выполнен.
Так что проведение дебага обычно начинается с выяснения «их “Поче-му”», то есть рассуждений, оправданий, извинений и т.д. Сделав их видимыми, вы проведёте основную часть оценки по шагу программы.
Из этой ОЦЕНКИ-ДЕБАГА в результате рождается проект, часто оформ-ленный в письменном виде.
В экстремальных случаях будет обнаружено, что целая программа напи-сана на основе неправильного «почему» и что уполномоченному лицу, соста-вившему её, срочно необходимо переписать эту программу. Пример: найден-ное «почему» заключалось в том, что «ОФИС ДЖИНКСА НЕ ЗАРАБАТЫВАЕТ ДЕНЕГ».
Выполняя один из шагов программы (3. Изучите старые инвойсы и выяс-ните, откуда приходят деньги, а также то, почему они не получают денег сей-час.
МИССИЯ.), отправленная миссия выясняет, что офис Джинкса гребёт деньги лопатой, но, приобретя огромное здание, они растрачивают деньги на арендную плату, которая в три раза превышает нормальную, «надеясь на то, что новые субарендаторы будут оплачивать аренду, однако никто не желает арендовать это здание». Необходимо срочно провести дебаг, потому что на са-мом деле задачу выполнить невозможно. Они ДЕЙСТВИТЕЛЬНО зарабаты-вают деньги, и они действительно получают их.
В этом случае, благодаря выполнению программы, было выявлено новое, НАСТОЯЩЕЕ «ПОЧЕМУ», и эту программу свернули.
Следует отослать сверхсрочное кричащее сообщение уполномоченному лицу, составившему программу: «Новое “почему” найдено в результате выполнения наблюдения по задаче №3 программы № 891. Офис Джинкса платит 80 000 долларов в качестве квартальной арендной платы за аренду небоскрёба. Очевидное настоящее “почему”: у ИД мания величия, он плохой начальник. Предлагаю переписать программу № 891 на основе нового “почему”, а также составить план миссии по тому, как немедленно избавиться от этого небоскрёба, перевести офис в надлежащее помещение и сменить ИД». С этим коммуникатор ЛРХ, представитель Флага и реализатор программ ИД/КО подойдут к уполномоченному лицу, составившему программу, с тем чтобы программа № 891 и все её задачи были немедленно отменены и на основе НАСТОЯЩЕГО НАСТОЯЩЕГО «ПОЧЕМУ» была написана программа № 891П.
Однако дебаг не всегда настолько драматичен: «Нам некого поставить на выполнение этого» (это обычное оправдание тому, что они сидят и лениво болтают, заваленные грудами накопившегося дев-ти).
Так что вы проводите оценку области в соответствии с задачей програм-мы и находите «почему», оформив которое в виде проекта и выполнив этот проект, вы получите выполнение этой задачи.
БЕЗУПРЕЧНАЯ ОЦЕНКА-ДЕБАГ (а) приводит к выполнению задачи, (б) улучшает область, (в) не оставляет «осадка» в виде человеческих эмоций и ре-акций.
Часто срабатывает просто обычный крик. Но если вам приходится кри-чать, значит где-то там необходимо найти настоящее «почему», вручить лю-дям проект и добиться его выполнения.
РЕЗЮМЕ ОТНОСИТЕЛЬНО УЛАЖИВАНИЯ
Вы можете найти все СИТУАЦИИ и «ПОЧЕМУ», которые только есть на свете, но если отсутствуют ПЛАН и ПРОГРАММА и если они не ВЫПОЛНЯЮТСЯ полностью, тогда это не принесёт никакой пользы. Несде-ланные дела, недоделки и завалы будут на самом деле накапливаться (см. ИП ОХС от 26 января 1972, СЕРИЯ «Административное ноу-хау» 29, СЕРИЯ «Ру-ководитель» 5, «Несделанные дела, недоделки и завалы»), и это заставит сде-лать шаг назад.
Некачественные программы и неуклюжие проекты создают бесполезное движение (дев-ти), загружают повсюду людей работой, забирают людей с вы-полнения обычных необходимых действий и толкают существующую картину ещё дальше прочь от идеальной. Они делают людей очень занятыми, но не приносят никакой пользы, и, поскольку напрасные действия отвлекают людей от выполнения их обычных обязанностей, вся область оказывается в Опасно-сти.
Сотрудники, которым предписано выполнение программ, не основанных на здравом наблюдении, оценке, НАСТОЯЩЕМ «ПОЧЕМУ» и пунктам из «Серии “Данные” 23», впадают в апатию, поскольку они не видят результата.
Поэтому и плохие программы, и правильные, но не выполненные полно-стью программы в равной степени смертельны. НИЧТО НЕ ЗАМЕНИТ ПРАВИЛЬНО ПРОВЕДЁННОГО АНАЛИЗА ДАННЫХ.
НЕ СУЩЕСТВУЕТ ОПРАВДАНИЙ ТОМУ, ЧТО ПРАВИЛЬНО СОСТАВЛЕННЫЕ ПРОГРАММЫ НЕ ВЫПОЛНЯЮТСЯ.
Так и только так можно приблизить существующую картину к идеальной.
Анализ данных – мощный инструмент. ВЫ МОЖЕТЕ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАТЬ.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ПЕРЕСМОТРЕНО при содействии Отдела технических исследований и компиляций ЛРХ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 19 МАРТА 1972 ВЫПУСК II
Размножить
Серия «Данные», 25
ОБУЧЕНИЕ ТОМУ, КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ АНАЛИЗОМ ДАННЫХ
После того как человек изучил принципы анализа данных, от него ожи-дают, что он сможет применять их легко и быстро.
Ниже перечислены препятствия, которые не дают человеку применить анализ данных, в порядке частоты их повторения:
1. Непонятые слова. Человек не понял дефиниции встретившихся в тексте слов. Это не значит, что речь идёт о «новых словах». Обычно это старые обще-употребительные слова, и даже не большие слова, а, как правило, маленькие слова. Чтобы справиться с этой ситуацией, необходимо брать по очереди каж-дое инструктивное письмо (или главу) и тщательно просматривать их на пред-мет наличия тех слов, которым человек не может быстро дать определение. В этом помогает использование Е-метра и Метода 4 прояснения слов – метода прояснения слов, во время которого используется Е-метр, чтобы получить от-вет на вопрос «Есть ли в данном инструктивном письме слова, которые вы не понимаете?». Человек расстраивается, испытывает антагонизм или скуку толь-ко из-за непонятого слова, одного или нескольких.
2. У человека есть минус в присущем ему образе мышления. Минус обна-руживают и исправляют при помощи того, что называется «Списком КХ (кон-сультанта Хаббарда)». Данный минус выявляется и исправляется при проведе-нии ассесмента на Е-метре.
3. Недостаточное знание существующей или идеальной картины. С этим справляются путём непосредственного наблюдения существующей картины или опосредованного наблюдения с использованием докладов, а для идеаль-ной картины – путём изучения основных инструктивных писем, которые дают человеку представление о том, каков идеал, каковы ожидаемые продукты и какова форма организации.
4. Публикации серии «Данные» не изучались. Справляются путём надле-жащего изучения публикаций этой серии.
5. Принципы анализа данных не изучались с точки зрения необходимости применять эти принципы.
6. Человек считает, что он уже всё знает относительно проведения анали-за чего-либо и относительно данных. С этим справляются посредством поиска случаев прошлых неудач и осознания того, что эти неудачи можно было пре-дотвратить, правильно собирая и анализируя данные.
7. Человек наспех просматривает «причины», относящиеся к его собст-венной области, которые обычно являются тем, что его извиняет или оправды-вает, а не настоящими «почему». «Я тогда очень устал», «мне нужно было быть жёстче», «они всё равно были бездельниками» – всё это загружает жизнь человека ложными «почему». С этим справляются путём повышения бдитель-ности человека и его честности в отношении причин и мотивов, существующих в его жизни и в данной ситуации, а также путём лучшего проведения анализа.
8. Человек путает ошибки с минусами. С этим справляются, практикуясь в применении данных.
9. Человек путает минусы с «почему». Справляются путём обучения на-блюдению и путём лучшего изучения анализа данных.
10. Ситуация, которая берётся для рассмотрения, ограничивается слиш-ком узкими рамками. Справляются путём получения большего количества данных и наблюдения более широкой картины.
11. Не обращают внимание на «пропущенные данные», частицы или лю-дей – один из часто встречающихся минусов. Справляются путём получения большей информации об идеальной картине. Информации о том, что должно быть в наличии, но отсутствует.
НОВИЧОК
Когда впервые приступают к применению анализа данных, часто всё ещё пытаются понять, как проводить анализ данных, а не распознать минусы в са-мих данных.
Просто следует более тщательно ознакомиться с публикациями серии «Данные».
Кроме того, вы, возможно, не осознаёте, насколько просто можно овла-деть информацией об идеальной картине. «Минус» – это всего лишь нелогич-ное отступление от идеальной картины. Легко увидеть «минусы», сравнивая существующую картину с идеальной.
Чтобы знать, что представляет собой идеальная картина, необходимо лишь определить, каков при этом правильный продукт. Если выпуск продукта не осуществляется – значит есть отклонение от идеала. Тогда можно найти разного рода минусы, а затем определить «почему» и таким образом открыть возможность для улаживания ситуации. А улаживая ситуацию, вы просто пы-таетесь добиться того, чтобы при имеющейся картине происходил выпуск со-ответствующих продуктов.
Если не действовать именно таким образом (т.е. не продвигаться в своём исследовании от продукта к организации его производства), мало что можно будет проанализировать. И в конце концов будут обнаружены лишь ошибки.
В нескольких инструктивных письмах, главным образом в ИП ОХС от 13 марта 1972, СЕРИЯ «Эсто» 5, «Производство и построение организации. При-казы и продукты», дано определение продукта и описание его основных свойств.
Существующая картина хороша настолько, насколько хорошо при этом производятся продукты, а не настолько, насколько данная картина приукраше-на, расцвечена или разрекламирована при помощи связей с общественностью.
Таким образом, для ЛЮБОЙ картины, будь то промышленное производ-ство, ведение войны или приём гостей, имеются свои ПРОДУКТЫ.
Люди, живущие бесцельно, очень несчастны. Даже лентяй или дилетант счастлив только тогда, когда он производит продукт! Для любой картины все-гда существует продукт.
Когда аналитик приступает к работе впервые, он может получить невер-ный продукт. Он может получить действование вместо того, чем можно обла-дать, и может посчитать готовым продуктом работу, которая выполнена или завершена лишь наполовину.
Всё это приводит к ошибкам в осуществляемом им анализе данных. Раз он не в состоянии разобраться в том, какова идеальная картина, ему, следова-тельно, не с чем сравнивать картину существующую. Это просто вопрос вре-мени и денег, которые тратятся на то, чтобы не получить продукт или получить его наполовину, в сравнении с тем, что требуется затратить в случае идеальной картины на получение действительно ценного продукта, обладающего ценно-стью для обмена.
Существующая картина может быть очень далека от идеальной. След, ве-дущий к «почему», которое устранит разрыв между ними, чётко отмечен тем или иным видом минусов. Там, где минусы самые большие и приметные, на-ходится «почему». Настоящее «почему» (когда оно найдено) и реальные дей-ствия, направленные на то, чтобы справиться с ситуацией, будут сближать су-ществующую картину с идеальной.
Как бы это ни было ужасно, то, что я говорю о продуктах, – правда. Даже правительство могло бы иметь продукт. Например, «счастливая процветающая страна». Разведывательные службы зачастую производят свой продукт кое-как, возьмём, к примеру такой продукт, как «глава государства, информиро-ванный должным образом». Но чтобы производить такой продукт, нужно, чтобы у главы государства был продукт, имеющий отношение к другим наци-ям, например, «дружественные и сотрудничающие союзники, настроенные помогать, а не угрожать», или какой-нибудь другой. В противном случае разведывательная служба в конце концов просто прекратила бы заниматься разведкой: от неё стали бы требовать выполнение заказных убийств видных зарубежных общественных деятелей или других действий, направленных на то, чтобы справиться с ситуацией, основываясь на ложных «почему».
Когда не существует продукта, не может быть, по сути, и идеальной кар-тины.
Если нет идеальной картины, то существующую картину не с чем сравни-вать.
Следовательно, будь ситуация выявлена при помощи минусов, было бы совершенно невозможно найти ни одного «почему», поскольку нет идеальной картины, в направлении которой можно было бы продвигаться. В каком-нибудь учреждении или организации нередко слышишь, как кто-то говорит: «Куда мы вообще идём, чёрт побери?» Это можно было бы истолковать как «нам никто не сказал, какова идеальная картина». А если истолковывать дальше, то это означает, что «те, кто определяет политику, не имеют представления ни о каком продукте».
Поэтому в действительности они ни к чему не идут. Отсутствие же ко-нечной цели приведёт их к тому, что они устремятся по нисходящей, а отсут-ствие продукта сделает их совершенно несчастными.
Вот так и идёт жизнь.
Родители, и не только они, часто спрашивают детей: «Что ты будешь де-лать, когда вырастешь?» – или: «Кем ты будешь?» Это, вероятно, не озадачи-вает пятилетнего ребёнка, но в двенадцать лет это приводит его в замешатель-ство.
Существуют три главных состояния существования: БЫТЬ, ДЕЛАТЬ и ИМЕТЬ.
Человек должен БЫТЬ, для того чтобы ДЕЛАТЬ, и ДЕЛАТЬ, для того чтобы ИМЕТЬ. Продуктом является «иметь». ДЕЛАТЬ не является продуктом. Большинство людей называет «делать» в качестве «продукта». Продукт – это завершённая вещь, у которой есть обменная ценность внутри сферы деятель-ности, где она производится, или вне данной сферы.
Если спросить двенадцатилетнего ребёнка: «Какой продукт ты собира-ешься производить, когда вырастешь?», он, вероятно, в качестве ответа на этот вопрос назовёт вам вознаграждение, которое получают при обмене: «Деньги». Он пропустил шаг. У него должен быть продукт, чтобы обменять его на деньги.
Чтобы «производить деньги» напрямую, ему нужно было бы быть мини-стром финансов, управляющим монетного двора или фальшивомонетчиком! Только в том случае, если бы вы прояснили с ним, что такое продукт и обмен, он, возможно, начал бы отвечать на вопрос о том, как будут обстоять дела, ко-гда он повзрослеет.
Допустим, этот шаг пройден, и он решил, что будет делать фотографии зданий.
Теперь ДЕЛАТЬ подчинено следующему – он должен хорошо фотогра-фировать.
БЫТЬ также очевидно – фотограф архитектурных сооружений. Если он хороший фотограф, то в качестве обмена возможна хорошая зарплата или го-норар.
Ну, а теперь мы выясняем, что он бедный мальчик и у него нет никакой возможности получить образование или купить даже простенький фотоаппа-рат. Это существующая картина.
Идеальная картина – это преуспевающий фотограф, делающий фотогра-фии архитектурных сооружений.
Вы видите разрыв между существующей картиной и идеальной.
Теперь вы можете проследовать назад по минусам и получить «почему».
И оно не сводится просто к тому, что он беден. Это не является «почему», поскольку не открывает никаких возможностей для того, чтобы перейти от су-ществующей картины к идеальной.
Мы проводим расследование и обнаруживаем, что «отец» мальчика очень религиозный человек, но алкоголик, а мальчик – незаконнорожденный, и «отец» смертельно его ненавидит.
Таким образом, мы выясняем, что «отец» мальчика не только ему не по-могает, но и вообще далёк от мысли, чтобы давать ему на что-нибудь деньги.
Это открывает возможность для того, чтобы справиться с ситуацией.
Для этого часто требуется какая-нибудь блестящая идея. И мы обнаружи-ваем, что местный священник нередко проявляет интерес к мальчику, поэтому очевидный способ справиться с ситуацией – сделать так, чтобы священник убедил «отца» позволить сыну поработать помощником в местном магазине фототоваров, а также рассказать мальчику, что он должен делать, чтобы его дела в магазине шли успешно.
Невозможно толком справиться с ситуацией до тех пор, пока не найдено настоящее «почему».
А настоящее «почему», в свою очередь, невозможно найти до тех пор, по-ка не назван конкретный продукт, а затем не сформировано представление об идеальной картине. Сравнение идеальной картины с существующей в действи-тельности даёт нам первый минус.
Если посмотреть на это с другой стороны, то, чтобы найти «почему» не-ожиданного улучшения, необходимо обнаружить плохие существующие кар-тины, которые внезапно стали резко приближаться к идеальным. Для этого ус-танавливают периоды с высоким уровнем производства (по статистикам или другим показателям производства), сравнивают ДАННЫЙ ПЕРИОД в качестве периода наличия идеальной картины с периодом, существовавшим до него (или же сразу после него, если после был резкий спад), и исследуют это, чтобы найти «почему».
Однако на этот раз ищут плюсы. И это приводит к обнаружению настоя-щего «почему», способствующего процветанию или улучшению.
Нередко будет найдено «кто» – кто был причиной ситуации. Например: «Тогда мастером в цехе был Джэймс Джонни». Да, но он умер. Значит это не «почему», поскольку оно заводит в тупик. Что Джэймс Джонни ДЕЛАЛ по-другому? Сказать, что «он выпускал продукт», ни к чему не ведёт. Мы про-должаем искать и находим единственное отличие – у него была доска прогрес-са, он действительно постоянно отмечал на ней изменения и пользовался ею. Ага, «“почему” – это ведение доски прогресса!». Способ справиться с ситуаци-ей – это назначить человека, который будет заниматься только этим, и ошля-пить того, кто сейчас работает мастером, в отношении использования доски прогресса, иначе говоря, научить разбираться в содержащейся в ней информа-ции. Результат – всё улучшается: и статистики, и боевой дух. Люди могут по-смотреть на доску и увидеть то, что они в этот день производят и на каком эта-пе они находятся! Следовательно, не все «почему» находят по минусам. Хо-рошие ситуации прослеживают по плюсам.
Если в настоящий момент существует высокий уровень производства, не-обходимо тем же самым способом найти «почему», чтобы сохранить этот уро-вень.
СТАНДАРТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
Если новичок не будет придерживаться следующего порядка действий, ему, возможно, придётся в своём поиске пробираться на ощупь и он совсем за-блудится.
1. Определите, что именно должен производить человек (подразделение, организация).
2. Определите, какова идеальная картина.
3. Проведите расследование существующей картины.
4. Проследуйте назад по минусам в направлении от идеальной картины к картине существующей.
5. Найдите настоящее «почему», которое приблизит существующую кар-тину к идеальной.
6. Рассмотрите имеющиеся ресурсы.
7. Предложите блестящую идею, призванную справиться с ситуацией.
8. Справьтесь с ситуацией или порекомендуйте, как с ней справиться, чтобы та же проблема не возникла снова.
При таком подходе вы наверняка добьётесь результата.
Если человек просто отмечает ошибки, существующие в данной ситуа-ции, не зная продукта и не имея идеальной картины, чтобы сравнивать с ней существующую картину, он не занимается анализом данных. И ситуация серь-ёзно ухудшится, поскольку он находит неправильные «почему».
МЫШЛЕНИЕ
Человеку нужна способность мыслить категориями минусов. Грубо гово-ря, это значит: «Научись мыслить как идиот». Можно также добавить: «При этом ни в коей мере не отказывайся от способности мыслить, как гений».
Если человек вообще не выносит минусов или не может их конфронтиро-вать, он не может их увидеть.
Сумасшедшие не выносят плюсов. Они их даже не видят.
Однако вокруг может быть масса плюсов и полное отсутствие производ-ства.
Например, вам могут говорить, насколько всё замечательно, в то время как область будет медленно приближаться к краху.
Оценщик, который слушает людей, имеющих отношение к существующей картине, и принимает их «почему», рискует серьёзнейшим образом. Если бы это были настоящие «почему», то дела уже бы обстояли лучше.
Куда более безопасный путь – расспрашивать только о том, что имеет от-ношение к продукту и расследованию.
Необходимо наблюдать существующую картину путём анализа данных, или пользуясь помощью наблюдателей, или путём непосредственного наблю-дения.
Нередко оценщик вынужден лишь догадываться, какое «почему» может быть в данном случае. Это как раз то, что выражено фразой «научись думать, как идиот».
«Почему» обнаружится в конце цепочки минусов. Каждый минус являет-ся по отношению к идеальной картине аберрацией. Самый большой идиотизм, который затем объясняет всё остальное и который открывает возможность для улучшения в сторону идеальной картины, и является «почему».
Нужно также научиться мыслить плюсами подобно гению.
Возьмите период значительного подъёма производства (сейчас или в прошлом).
Сравните его с ситуацией, которая существовала непосредственно перед этим.
Теперь найдите те плюсы, которые были введены. Следуйте за ними, и вы дойдёте до «почему» – самого большого плюса, который и открыл возмож-ность для улучшения.
Но напоминаем, что необходимо учитывать имеющиеся ресурсы и пред-ложить блестящую идею.
Так что здесь выполняется та же самая последовательность шагов, что и выше, но только в отношении плюсов.
ВЕТЕРАН
Оценщик-ветеран может провести оценку очень быстро, за час или два, это зависит главным образом от того, сколько времени потребуется оценщику, чтобы раскопать данные.
Чтобы найти выход из серьёзной ситуации могут потребоваться многие дни.
Иногда свою роль играет удача. Данные, которые являлись ключевыми, были преподнесены кем-то, у кого не было опыта в данной области и кто не имел никакого представления об их сравнительной важности. Иногда необхо-димое данное просто выскакивает, как чёрт из табакерки. Иногда бывает, что анализ полностью завершён, а затем неожиданно появляется новый минус или плюс и полностью меняет точку зрения оценщика.
Пример: список несостоятельных должников фирмы только что был опубликован в газете и преподнесен как скандальное известие. Оценщик с не-доверием в голосе: «Что они сделали? Отправили секретные файлы в Мемфис в неопечатанных ящиках? Потому что решили сэкономить на почтовых расхо-дах?» В ярости можно опасно ранить невиновного. Идиотизм неправдоподо-бен. Однако какоенибудь новое данное ведёт к отделу персонала, который на-нял работающего под прикрытием репортёра, потому как перестал изучать и применять оргполитику.
Пример: ситуация такова, что статистики просто взмывают вверх. «Они использовали школьников для раздачи литературы?» Это просто факт, хотя и достаточно странный. Оказалось, что, помимо того что они использовали школьников для раздачи литературы, они наняли кассира, а РАНЬШЕ У НИХ НИКОГДА НИКОГО НЕ БЫЛО НА ЭТОМ ПОСТУ! Каково же «почему»? Никого не было, чтобы принимать деньги.
Человек очень легко становится ревностным сторонником своей любимой теории. Настоящий учёный не фиксируется на одной идее. Он продолжает ис-кать до тех пор, пока не находит, а не до тех пор, пока не подтвердит свою лю-бимую теорию. Именно это является критерием профессионализма оценщика.
СТАТИСТИКИ
Вы всегда управляете на основе статистик – там, где они верны.
Статистики должны отражать действительно желаемый ПРОДУКТ. Если статистики его не отражают, они неверны. Если же они его отражают, то они дают представление об идеальной картине.
Исходя из статистики, отражающей желаемые продукты, можно вычис-лить отклонение от идеальной картины.
Завал в производстве продукта должен отражаться на статистике, по-скольку завал – это неэффективное производство.
Имея такие инструменты, оценщик может выполнять работу.
Пользоваться анализом данных довольно легко по сравнению с обучени-ем игре на музыкальном инструменте.
Вы понимаете, как это делается.
Так что почему бы вам просто не стать ветераном уже сейчас и ДЕЛАТЬ ЭТО.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 12 ИЮНЯ 1972ПА
ПЕРЕСМОТРЕНО 14 ДЕКАБРя 2000
Размножить
Серия «Данные», 26
Серия «Эсто», 18
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОЦЕНКИ
(Восстановлено 14 декабря 2000 года с целью вернуть текст к первона-чальному виду, так, как было написано ЛРХ.)
Обычно вы обнаружите, что причина, по которой оценщику нужно много времени, чтобы провести оценку, кроется в ИНДИВИДУАЛЬНОМ ДЛЯ КАЖДОГО ОЦЕНЩИКА «ПОЧЕМУ».
Эти «почему», однако, можно распределить по следующим категориям.
Саентологический одитор проводит по этому списку ассесмент с исполь-зованием Е-метра. В указаниях по улаживанию приведены те действия одитин-га, которые выполняются саентологическим одитором. Они записаны с помо-щью условных обозначений, которые одитор обычно использует.
1. НЕПОНЯТЫЕ СЛОВА? ________ (Улаживается с помощью проясне-ния слов по Методу 1 и Методу 4, описанным в публикациях серии «Проясне-ние слов».)
2. НЕСПОСОБНОСТЬ УЧИТЬСЯ И НЕСПОСОБНОСТЬ УСВОИТЬ МАТЕРИАЛ? ________ (Улаживается с помощью коррекционного списка по обучению, БОХС от 4 февраля 1972.*)
3. МИНУСЫ В ВАШЕМ СОБСТВЕННОМ МЫШЛЕНИИ? ________ (Улаживается с помощью так называемого списка КХ [Консультант Хаббарда], БОХС от 28 августа 1970.)
4. ЛИЧНАЯ НЕЭТИЧНОСТЬ? ________ (Пусть одитор использует ИП от 3 мая 1972. Есть два вопроса, по которым проводится листинг и нуллинг.)
5. ЗАНИМАЕТСЯ ЧЕМ!ТО ЕЩЁ? ________ (Двустороннее общение, или ИП от 3 мая 1972, или реорганизация.) * Примечание редактора: БОХС от 4 мая 1981ПА, пересм. 27 июня 1988, «Зелёная форма по обучению» отменяет и заменяет БОХС от 4 февраля 1972.
6. ИСПЫТЫВАЕТ НЕТЕРПЕНИЕ ИЛИ СКУКУ ПРИ ЧТЕНИИ? ________ (Достигните суперграмотности. ИД ЛРХ 178 Международная.)
7. НЕ ЗНАЕТ, КАК ЧИТАТЬ СТАТИСТИКИ, И ПОЭТОМУ НЕ ЗНАЕТ, С ЧЕГО НАЧАТЬ? ________ (Научиться читать статистики, исполь-зуя данные из инструктивных писем, касающихся управления на основе стати-стик.)
8. НЕ ЗНАЕТ, КАКОВО ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ? ________ (Ознакомиться с положением дел с помощью непосредственного наблюдения.)
9. ОН ЧИТАЕТ И ЧИТАЕТ, ПОТОМУ ЧТО НЕ ЗНАЕТ, КАК СПРАВИТЬСЯ С СИТУАЦИЕЙ, И ЗАСТРЕВАЕТ? ________ (Пусть он на-тренируется в проведении настоящего улаживания и достигнет суперграмотно-сти.)
10. БОИТСЯ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ПОТОМУ ЧТО, ЕСЛИ ПОСТУПИТ НЕПРАВИЛЬНО, БУДУТ НЕПРИЯТНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ? ________ (БОХС от 10 мая 1972 о роботичности. Применяйте его.)
11. ЛОЖНЫЕ ДОКЛАДЫ? ________ (Вытащите все висхолды и вредо-носные действия по этому предмету.)
12. ЗАРАНЕЕ РЕШАЕТ, КАКИМ ЯВЛЯЕТСЯ «ПОЧЕМУ»? ________ (Прохождение процесса уровня IV, касающегося улаживания сервисного фак-симиле по трём потокам.)
13. ЧУВСТВУЕТЕ СЕБЯ ГЛУПЫМ В ОТНОШЕНИИ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ? ________ (Повысить КИ с помощью общего процессинга.)
14. ИНЫЕ НАМЕРЕНИЯ? ________ (Одитинг по L9S или Расширенной Дианетике.)
15. ЕСТЬ ЛИ КАКИЕ!ТО ЕЩЁ ПРИЧИНЫ, НЕ УКАЗАННЫЕ ВЫШЕ? ________ (Проводите листинг и нуллинг по списку до получения пункта, дающего блоудаун F/N.)
16. ЕСТЬ ЛИ У ВАС В ОТНОШЕНИИ ЭТОГО ВИСХОЛДЫ? ________ (Вытащите висхолды.)
17. БЫЛО ЛИ ТАК, ЧТО НАЙДЕННЫЕ ПРИЧИНЫ БЫЛИ ОШИБОЧНЫМИ? ________ (СЕРИЯ «К/С» 78.)
18. ВАМ БЕЗРАЗЛИЧНО, БУДЕТ ЛИ ДОСТИГНУТ УСПЕХ? ________ (ИП от 3 мая 1972 и продолжайте улаживать так, как описано выше в пункте 14.)
19. ЕСТЬ ЛИ КАКАЯ!ТО ДРУГАЯ ПРИЧИНА? ________ (Найдите её с помощью двустороннего общения.)
20. У ВАС НЕ БЫЛО ТРУДНОСТЕЙ С САМОГО НАЧАЛА? ________ (Отметьте это для него.)
После того как ассесмент по этому списку будет проведён, можно будет с лёгкостью определить, почему возникали трудности с серией «Данные» или с её применением. После устранения этих причин можно будет переизучить эту серию, прояснить слова и переизучить её снова, и обнаружится, что оценки стало проводить гораздо легче и они проводятся гораздо быстрее.
Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 25 МАЯ 1973
Размножить
Серия «Данные», 27
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ОЦЕНКИ
(Всем оценщикам сдать фронтальную проверку.)
Если вы знаете, как правильно делать оценку существующей картины (под чем подразумевается точное применение серии «Данные» без добавле-ний), но всё же не получаете улучшений, которые приблизили бы существую-щую картину к идеальной, то этому может быть несколько причин.
Первая из этих причин – это, конечно, плохая оценка. Второй причиной может быть большое несогласие тех, кто находится в области, подвергнутой оценке, с обнаруженным «почему», особенно если это «почему» рассматрива-ют как осуждение. Третьей причиной может быть то, что вы не добиваетесь действительного выполнения задач, содержащихся в оценке. Четвёртой при-чиной может быть то, что внешние точки или области, которые, хотя и оказы-вают влияние на положение дел в области, подвергнутой оценке, не рассмат-риваются вместе с этой областью.
Существует две области, которым оценщики редко уделяют особое вни-мание, когда оценивают какое-либо положение дел, поскольку об этих облас-тях может не упоминаться ни в одном отчёте и ни в одном данном, которые используются при оценке. Вот эти две области:
(1) БЛИЖАЙШЕЕ ОКРУЖЕНИЕ и (2) ТОЧКИ И ЛИНИИ ПЕРЕДАЧИ ЧАСТИЦ, СУЩЕСТВУЮЩИЕ МЕЖДУ ИСТОЧНИКОМ ОРГПОЛИТИКИ И ПРИКАЗОВ И САМОЙ ОБЛАСТЬЮ, В КОТОРОЙ СЛОЖИЛОСЬ ДАННОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ.
Эти две области можно рассматривать следующим образом: одну – как уровень, на котором существует данное положение дел, и вторую – как более высокие уровни, которые оказывают влияние на данное положение дел.
БЛИЖАЙШЕЕ ОКРУЖЕНИЕ
Всё, что окружает человека, с которым связана ситуация, подвергаемая оценке, составляет третью или ещё какую-либо динамику этого человека, и в этом окружении человек живёт, и оно оказывает влияние на него и, таким об-разом, на его шляпу и пост. Когда вы ищите то самое «почему», которое явля-ется причиной того, что человек не выполняет обязанности своего поста или не носит свою шляпу, и устранение которого приведёт к значительному улуч-шению в работе этого человека, вполне возможно, что вы обнаружите, что этим «почему» является его реакция на окружающие его вещи и на окружаю-щих его людей, которые могут быть рядом с ним, а могут и не быть рядом. Се-мья или друзья, которых не видит оценщик, или же окружение и друзья на ра-боте могут оказывать огромное влияние на человека.
Оценщик может очень легко поддаться желанию переложить на окруже-ние вину за то состояние, в котором что-либо или кто-либо находится. Поэтому необходимо сделать предупреждение: любое «почему» должно приводить к улучшению картины, а не просто объяснять её.
ОЦЕНКА С УЧЁТОМ ТОЧЕК ПЕРЕДАЧИ ЧАСТИЦ
Таким образом, когда существует такая проблема, необходимо понять, что вы имеете дело с ДВУМЯ существующими ситуациями: одна имеет отно-шение к самому человеку, другая – к его окружению. Тот факт, что они взаи-мосвязаны, не делает их одним целым. Таким образом, можно сделать две оценки в отношении человека и по каждой составить отдельную программу. Если использовать какой-то другой подход, то он, вероятнее всего, окажется таким же безуспешным, как и первоначальная оценка, сделанная в отношении человека. Жизнь и приказы достигают человека через точки, по которым пере-даются частицы, и эти точки, как правило, не принимаются во внимание. Так что данные области должны быть подвергнуты оценке отдельно. Когда речь идёт о человеке, обычно необходимо, чтобы что-то было сделано самим чело-веком в отношении данных областей на том уровне, где находится этот чело-век. Поэтому программа должна включать в себя то, что этот человек сам мо-жет сделать в отношении данных областей.
Всё то, что находится вокруг материального объекта, например, какого-нибудь механизма, офиса или автомобиля, также может быть подвергнуто оценке, как и сам этот механизм, офис или автомобиль.
Проще говоря, на том же уровне, где находится человек или предмет, в отношении которых делается оценка, существуют точки передачи частиц, че-рез которые передаётся то, что создаёт трудности и является причиной возник-новения тех или иных ситуаций. Это наличие точек передачи частиц делает возможным проведение ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ оценок, что зачастую выгодно для оценщика, поскольку приводит к улучшению идеальных картин. Однако на первый взгляд (или при использовании только обычных отчётов) может пока-заться, что существует только одна ситуация, например, ситуация, связанная с самим человеком.
Исключительно в интересах правосудия следует сказать, что несправед-ливо ставить задачу типа «Уволить Джо» для разрешения ситуации, которая затрагивает более широкую область. Вполне возможно, что когда Джо был на-значен на пост, статистики уже падали. Что ж, это вполне возможно. Но если вы будете оценивать только Джо и не принимать во внимание более широкую зону, которая охватывает различные ситуации, касающиеся лично Джо, то вполне вероятно, что вы поставите какую-нибудь в высшей степени непра-вильную и несправедливую задачу, которую никто не ожидал получить. Дру-гими словами, «КТО», когда он найден, не может привести к разрешению си-туации, даже если в задаче будет сказано «специальное обучение» или «оди-тинг» и не будет стоять требования об увольнении человека. Может существо-вать какая-то другая ситуация, которая оказывает влияние на человека, и если её не оценить надлежащим образом и не составить по ней отдельно правиль-ную программу, то это приведёт к тому, что любая другая программа, предна-значенная для самого человека, которая имеет отношение только к его посту или должности, не будет иметь никакого смысла.
Быть может, существует другая ситуация, губительная для человека, и ес-ли эту ситуацию не исправить, то она приведёт к тому, что этот человек ока-жется непригодным для работы на любом другом посту.
Таким образом, в отношении любого человека можно сделать ДВЕ пол-ных оценки или более. То, что человек терпит на работе неудачу в чём-то, или то, что он не выполняет что-то, может иметь вполне очевидное «почему». Это «почему» можно исправить с помощью программы и таким образом достичь идеальной картины или, по крайней мере, приблизиться к ней. То, что оказы-вает влияние на человека в его окружении, семье или обществе, может пред-ставлять собой совершенно другую ситуацию, требующую отдельной оценки с нахождением правильного «почему» и составлением программы для этого че-ловека, которую он должен выполнить сам или даже с помощью других лю-дей.
Чтобы рассмотреть это в более широком масштабе, давайте представим, что у нас есть организация или отделение, где возникла какая-то ситуация. Ко-нечно, вы можете сделать оценку в отношении самой организации или отделе-ния, можете найти правильное «почему», вам в голову может прийти блестя-щая идея его улаживания, и вы можете разработать программу. Но вы также можете сделать вторую оценку – оценку ближайшего окружения. Это может быть общество, или соседнее отделение, или даже другая организация. Здесь потребуется обнаружить ситуацию, найти «почему», разработать программу по улаживанию этой ситуации, которую может выполнить организация или отделение самостоятельно или прибегая к помощи со стороны.
Таким образом, ближайшее окружение области, где делается оценка су-ществующего положения дел, является подходящим объектом для ещё одной оценки.
Делать оценку только в отношении ближайшего окружения будет серьёз-ной ошибкой, поскольку очень часто бывает так, что человек, организация или отделение настаивают на том, что это ЕДИНСТВЕННАЯ существующая си-туация и что они сами ничего не могут сделать для её исправления. Поэтому, если оценщик собирается оценить ближайшее окружение того объекта, кото-рый находится в какой-либо ситуации, то он должен сделать это ПОСЛЕ того, как оценит сам объект безотносительно всего остального.
ОЦЕНКА УРОВНЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
В любом командном или коммуникационном канале имеется определён-ное количество точек, протянувшихся из источника к конечной точке-приёмнику или точке, в которой выполняются действия. Этих точек передачи частиц может быть очень много. Некоторые из них могут быть за пределами области, на которую распространяются полномочия оценщика. Но в каждой из этих точек может существовать СВОЯ СОБСТВЕННАЯ СИТУАЦИЯ, приво-дящая к тому, что оценка, сделанная в отношении точки-приёмника или точки, в которой выполняются действия, не даёт результатов.
Эти точки можно назвать «уровнями» или ступенчатыми структурами. Точкаприёмник (или точка, где выполняются действия), которая в конце кон-цов должна выполнить программу, может подвергаться влиянию скрытых ис-точников воздействия, находящихся в точках передачи частиц, по которым идёт программа или приказ.
Поэтому в некоторых случаях, например, в случае опасного спада дея-тельности в какой-либо области, оценщик может сделать несколько оценок, и, возможно, их даже необходимо сделать.
Как показывает опыт, серьёзной ошибкой было бы пытаться оценить все эти различные ситуации (например, множество уровней управления, находя-щихся в различных областях) при выполнении одной оценки и найти одно «ПОЧЕМУ» для всех этих ситуаций. Поскольку в таком случае вы пытаетесь найти одно единственное «ПОЧЕМУ» для нескольких различных ситуаций, существующих в разных областях, что является нарушением процедуры оцен-ки.
Вы можете найти точное и правильное «ПОЧЕМУ» для точки, в которой выполняются действия, и выполнить превосходную программу, но потом об-наружить, что она не принесла результата или что ситуация снова ухудшилась. Тем не менее вы нашли правильное «ПОЧЕМУ» для данной ситуации. Скрытое влияние на эту ситуацию оказывают один или несколько более высоких уровней, в которых тоже существуют свои ситуации и которые нуждаются в нахождении их собственных «ПОЧЕМУ» и составлении их собственных про-грамм. Только в том случае, если это сделано, всё влияние, которое оказывает-ся на точку, где выполняется действие, может быть благотворным.
Существует система шагов, предназначенных для того, чтобы сделать это: 1. Вы обнаруживаете, что ситуация, существующая в какой-то области, не из-менилась в лучшую сторону в результате предыдущей оценки или что улучше-ния не сохранились надолго.
2. Вы осознаёте, что существует несколько уровней выше той точки, в от-ношении которой делается оценка.
3. Вы рисуете эти точки, не пропуская ни одной. Получается что-то вроде графика или схемы командного канала. Это включает в себя все командные или коммуникационные точки, передающие частицы, которые расположены выше той точки, в отношении которой делается оценка.
4. Если НИЖЕ рассматриваемой точки, описанной в пункте (1), сущест-вуют ещё какие-то точки, то они добавляются к схеме ниже рассматриваемой точки.
5. Затем вы вкратце изучаете КАЖДУЮ из этих точек, расположенных выше и ниже оцениваемой точки, чтобы определить, существуют ли в самих этих точках какие-либо ситуации, которые могли бы влиять на успех или не-удачу в точке, которая была изначально подвергнута оценке, как описано выше в пункте (1).
6. Вы делаете отдельную полную оценку каждой из этих точек, находя-щихся на различных уровнях, в которых, как вам кажется, существует какая-то ситуация. Каждая оценка должна делаться в отношении какой-то отдельной ситуации, содержать своё собственное «ПОЧЕМУ» и программу. Нужно быть внимательным и не делать оценку в отношении «несуществующей ситуации». Также нужно быть внимательным к тому, чтобы сделанная СЕРИЯ оценок со-ответствовала главному замыслу – исправить ситуацию в пункте (1).
7. Эти оценки выпускаются как одна СЕРИЯ оценок, и составленные по ним программы выполняются по мере возможности.
При выполнении подобной серии оценок могут неожиданно всплыть аб-солютно новые данные, касающиеся взаимосвязи всех этих точек передачи частиц.
В результате может появиться рекомендация о необходимости ввести из-менения в организации, требующие новой оргполитики. Но это будет абсо-лютно другая оценка, на самом деле это будет оценка основной организацион-ной политики.
И может даже потребоваться, чтобы была издана или отменена та или иная технология.
Предположим, что ниже той области, где не произошло никаких улучше-ний или где все улучшения сошли на нет, находятся два уровня, а выше – шесть уровней.
Допустим это один из континентальных офисов управления международ-ной сети отелей. Ниже находятся офисы управления, распространяющие свои полномочия на сеть отелей в отдельных государствах, а ещё ниже – сами отели на данном континенте. Выше располагается международный коммуникацион-ный центр; ещё выше – руководитель в международной штаб-квартире, управ-ляющий организациями на данном континенте; ещё выше – международная управляющая организация; ещё выше – главный руководитель международной управляющей организации; ещё выше – советники при правлении, а ещё выше – само правление.
Если вы изобразите всё это в виде последовательности уровней управле-ния, то вы увидите, что в дополнение к основной оценке, которая делается в отношении континентального офиса, где изначально сложилась данная ситуа-ция, можно сделать ещё восемь. Изучая остальные восемь областей, вы можете обнаружить, что в одной или нескольких из них существуют ситуации, которые действительно оказывают влияние на тот объект, который изначально был подвергнут оценке.
Затем вы делаете отдельные оценки и исправляете ситуации по отдельно-сти, ПРОДОЛЖАЯ В ТО ЖЕ ВРЕМЯ РАБОТАТЬ НАД ИСПРАВЛЕНИЕМ СИТУАЦИИ, КАСАЮЩЕЙСЯ ТОГО ОБЪЕКТА, КОТОРЫЙ ИЗНАЧАЛЬНО БЫЛ ПОДВЕРГНУТ ОЦЕНКЕ.
Вы также можете сделать оценку ближайшего окружения объекта, кото-рый изначально был подвергнут оценке, если вам кажется, что там существует какая-либо ситуация.
Оценка не делается там, где не существует никаких ситуаций. Но вы должны написать в сопроводительной записке к серии оценок о том, что в ос-тальных точках не существует ситуаций, о которых было бы известно.
Оценки уровней управления и ближайшего окружения могут приносить очень хорошие результаты. Но это происходит только в том случае, если оценщик осознаёт, что эти оценки имеют отношение к отдельным ситуациям, которые, лишь оказывая влияние на область, где изначально была сделана оценка и где невозможно было добиться каких-либо улучшений или сохранить их, препятствуют достижению в ней идеальной картины.
Если оценщик делает необходимые дополнительные оценки, то это может избавить его от необходимости делать длинную серию оценок в отношении самого объекта, оценок, которые явно не принесут никакого результата, и бла-годаря этому он сам сможет приблизиться к идеальной картине как оценщик и достичь большего успеха.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 19 СЕНТЯБРЯ 1973П
ПЕРЕСМОТРЕНО 22 ИЮНя 1975
Размножить
Серия «Данные», 28
ПРОВЕРКА ОЦЕНОК
(Предыдущий вариант ИП серии «Данные» 28 был отменён, потому что его могли неверно истолковать, кроме того, я не санкционировал его издание. Если бы я посчитал содержащиеся в нём данные важными для проведения оценки, я изложил бы их в виде инструктивного письма.)
Проверка оценок, сделанных другими людьми, обязательно требует при-менения жёсткого правила, которое заключается в том, что вы должны настаи-вать: а) чтобы оценка выполнялась строго в соответствии с технологией; б) чтобы все составляющие оценки были согласованы; в) чтобы она была дейст-венной; г) чтобы используемые данные были достоверными.
Не существует никаких второстепенных правил, типа «Ситуация – это прямая противоположность идеальной картины». Это не обязательно является правдой, и это неточное определение. Ситуация – это наибольшее отклонение от идеальной картины. И это правильное определение.
«Почему» не обязательно является противоположностью идеальной кар-тины.
«Почему» и идеальная картина – это вещи одного порядка.
Пример: статистика, отражающая доход, поделённый на количество штатных сотрудников, упала до 15 центов.
Идеальная картина: штатные сотрудники производят свои продукты под управлением компетентных руководителей.
Ситуация: руководители не приходят на работу.
«Почему»: исполнительный директор запретил выплачивать зарплату ру-ководителям.
Если вы посмотрите на всё это, то вы увидите, что всё это согласовано между собой. Однако здесь нет противоположностей.
Статистика позволила обнаружить область, в которой существует ситуа-ция; определить идеальную картину не составило труда. Дальнейший поиск данных позволил обнаружить ситуацию как наибольшее отклонение от иде-альной картины. Дальнейшее расследование позволило обнаружить «почему». После этого можно провести ещё одно расследование, и благодаря ему, а так-же знанию существующей картины родилась бы блестящая идея (которая заключалась бы не в том, чтобы уволить исполнительного директора, который, вероятно, единственный приходил на работу, а, скорее, в том, чтобы провести исполнительному директору и руководителям процесс «Привет – Хорошо», убрать их ненависть и отдать приказ, чтобы руководителям немедленно выпла-тили зарплату).
РАСПРОСТРАНЁННАЯ ТРУДНОСТЬ
(«Приказы дня» от 24 февраля 1975.)
«Я обнаружил, что у людей очень часто возникают трудности с обнару-жением ситуации. Очевидно, они не делают настоящего анализа статистик, не определяют идеальную картину, не ищут наибольшее отклонение от этой иде-альной картины, не обнаруживают затем ситуацию, не ищут данные и не обна-руживают “почему”.
Существует множество способов сделать оценку, но описанный выше яв-ляется лёгким, простым и надёжным.
В протоколе будет содержаться следующее: результаты анализа ГСО, проведённого с целью найти область, где существует ситуация, и предположе-ние о том, что происходит в этой области; идеальная картина для этой области; наибольшее отклонение от идеальной картины (для обнаружения СИТУАЦИИ); статистики; данные; подсчёт минусов; “почему”; этическое “по-чему”; кто; идеальная картина; улаживание ситуации; блестящая идея.
Если вы очень хорошо сделали анализ ГСО, то его результаты будут под-тверждаться данными.
Настоящее “почему” открывает возможность для улаживания ситуации.
И вы можете уладить ситуацию.
Данная последовательность действий не изменяет форму проведения оценки.
Просто это работающая модель.
Все составляющие любой хорошо сделанной оценки полностью согласо-ванны – все они имеют отношение к одной теме. Это не “пироги”, “морские львы”, “космические корабли”. Это “пироги”, “яблоки”, “мука”, “сахар”, “пе-чи”.
Я думаю, что оценщики распыляются и вступают в В-и-О по поводу дан-ных, не имея никакого руководства к действиям. И поэтому проведение оценки занимает у них чуть ли не вечность.
Последний раз, когда я делал оценку, анализ ГСО дал полное представле-ние о существующей картине, а потом это подтвердилось. Всё делалось по приведённой выше схеме. Эта организация до сих пор переживает расцвет! Оценка заняла 6,5 часов, включая выполнение большинства задач! На оценку не требуются дни или недели, не говоря уже о месяцах! На оценку требуются часы».
Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 19 СЕНТЯБРЯ 1973-1 ДОПОЛНЕНИЕ ОТ 20 МАРТА 1977
Размножить
Серия «Данные», 28/1
ПРОВЕРКА ОЦЕНОК. ДОПОЛНЕНИЕ
(Это инструктивное письмо было составлено из серии заметок, сделанных ЛРХ в 1976 году при пересмотре оценок. Это ИП ОХС издаётся для оценщиков и сотрудников, которые делают критический анализ оценок. – Международная Церковь Саентологии.)
СЛОЖНЫЕ СИТУАЦИИ
Оценщики могут увлечься расследованием «всей организации», пытаясь сделать такую оценку, которая должна решить проблемы всей организации. Доказательством этого может служить следующее определение «почему», ко-торое кто-то недавно сформулировал: «То, что устраняет все минусы». Первый шаг, заключающийся в том, что вы делаете анализ статистик, чтобы найти об-ласть, в которой существует какая-то ситуация, а затем саму ситуацию и «по-чему», не выполняется. Поэтому отдельные ситуации, существующие в орга-низации, не обнаруживаются и не подвергаются оценке, а та оценка, которая делается, занимает целую вечность.
Ситуация – это то, что оказывает влияние на статистики или выживание организации. Минус – это то, что способствует возникновению ситуации и что не должно находиться в той области, где существует ситуация. «Почему» – это основная настоящая причина возникновения ситуации, и когда «почему» обна-ружено, становится возможным улаживание ситуации. Оценщики, которые пытаются сделать одну оценку в отношении всей организации или всего мира, упускают из виду все реально существующие ситуации или работают только с отделением 7.
В результате проведения оценки могут выявиться «философские “поче-му”», типа «Командующий офицер и ОХС препятствовали подготовке руково-дителей тем, что не добивались выполнения необходимых действий (т.е. нахо-ждения подходящих кандидатур, ошляпливания, обучения и стажировки). Это стало причиной того, что люди начали сбегать и что для решения проблем был использован метод, к которому прибегали в 19 веке, – переводы сотрудников с поста на пост и увольнения, в результате чего в организации в конце концов не осталось ни одного руководителя». Всё это замечательно, но вы можете задать вопрос «Почему они ведут себя таким образом?». Так что данное «почему» не может быть тем «почему», которое лежит у истоков возникновения ситуации. Если вы можете задать вопрос «Почему…?», значит у вас нет «почему», у вас есть ситуация.
С ходу найденное «почему», типа «В дневной и вечерней организации ра-ботают одни и те же сотрудники, поэтому у них нет времени на ошляпливание и обучение», или «В ОХС нет сотрудников», или «Только горстка сотрудников создаёт валовой доход, а остальные – лишние» – и то было бы лучше, чем то, которое приведено выше. Тем не менее ни одно из этих объяснений не является «почему», поскольку вы снова можете задать вопрос «Почему…?».
При выполнении нового типа оценки, ПОСЛЕ того, как вы обнаружили бы настоящую ситуацию, вы использовали бы телексные линии и поддерживали бы связь с представителями Флага, чтобы задать множество вопросов. Это происходило бы следующим образом. Просматривая статистики, вы находите область, в которой существует ситуация, затем вы находите ситуацию, изучая файлы данных, затем находите своего рода «почему» (которое теперь стано-вится ситуацией) и выясняете, почему возникла данная ситуация, либо исполь-зуя телексные линии, либо отправив в организацию миссию FOLO. Тогда вы обнаружите настоящее «почему» и сможете составить программу. Вы-полнение приведённых выше действий сделает оценки реальными!

Л. Рон Хаббард
Основатель
При содействии Ответственного за программу административного обуче-ния

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 19 СЕНТЯБРЯ 1973-2
ДОПОЛНЕНИЕ ОТ 2 ОКТяБРя 1977
Размножить
Серия «Данные», 28/2
ФОРМА ДЛЯ ЗАПИСИ ОЦЕНОК НЕСКОЛЬКИХ СИТУАЦИЙ
Ниже приводится правильная форма для записи оценок, которые прово-дились в отношении нескольких ситуаций. Данная форма используется для за-писи окончательной оценки.
ПЕРВАЯ СИТУАЦИЯ
ОРГПОЛИТИКА: СИТУАЦИЯ: СТАТИСТИКИ: ДАННЫЕ: ПОДСЧЁТ МИНУСОВ: ПОДСЧЁТ ПЛЮСОВ: (Когда это имеет отношение к ситуации) «ПОЧЕМУ»: ЭТИЧЕСКОЕ «ПОЧЕМУ»: (Когда это имеет отношение к ситуа-ции) КТО: (Когда это имеет отношение к ситуации) ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА: УЛАЖИВАНИЕ: (Здесь в форме для записи оценок нескольких ситуаций при-водится план улаживания ситуации. Например: «УЛАЖИВАНИЕ: Найти и обучить руководителей…» и т.д.)
ВТОРАЯ СИТУАЦИЯ
ОРГПОЛИТИКА: (И так далее, как описано выше.) Вышеприведённая форма используется столько раз, сколько было оценено ситуаций.
Затем: ПРОГРАММА 1. (Первая задача) 2. (Вторая задача) И так далее.
Задачи программы, направленные непосредственно на устранение «поче-му» каждой отдельно взятой ситуации, должны ставиться отдельно для каждой ситуации. Это делается следующим образом.
ЗАДАЧИ ПО УЛАЖИВАНИЮ ПЕРВОЙ СИТУАЦИИ 4. (Или любой другой номер задачи (по порядку), следующий за любой обычной начальной задачей.) Составить список… 5. Провести инспекцию в организации… 6. Пойти и посмотреть… (и т.д.) ЗАДАЧИ ПО УЛАЖИВАНИЮ ВТОРОЙ СИТУАЦИИ 19. (Или любой другой номер задачи (по порядку), следующий за задачами по улаживанию первой ситуации.) Проследить, чтобы… 20. По-звать… 21. Получить… (и т.д.) Это делается для стольких ситуаций, для скольких проводилась оценка.
Когда какие-то приказы по программе или приказы на миссию пишутся и выпускаются отдельно от самой оценки, используется обычная форма приказа по программе или приказа на миссию, за исключением тех случаев, когда дело касается рабочих задач, – в таком случае они выпускаются раздельно, как по-казано выше.
Л. Рон Хаббард
Основатель
При содействии начальника Отдела верификации AVU

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 30 СЕНТЯБРЯ 1973 ВЫПУСК I
Размножить
Серия «Данные», 29
МИНУСЫ, ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ДАННЫЕ
Недавно я рассмотрел несколько новых возможных минусов. Почти все они были просто-напросто теми же основными минусами в другом обличье, и не было необходимости помещать их в отдельную категорию.
Однако выявились два новых минуса, которые дополняют ряд основных.
Вот новые минусы: ДОБАВЛЕННОЕ ВРЕМЯ. Этот минус является про-тивоположностью минуса «неуказанное время». Вот самый распространённый пример добавленного времени: на что-то уходит больше времени, чем в прин-ципе могло бы уйти. В некоторой степени это разновидность минуса «проти-воречивые факты» = на выполнение какой-то работы уходит три недели, но сообщают, что на неё требуется шесть месяцев. Тем не менее, на добавленное время нужно обратить внимание как на отдельный минус, поскольку существу-ет тенденция относиться к нему «рассудительно», не понимая, что это само по себе ЯВЛЯЕТСЯ минусом.
Возьмём самый серьёзный случай: добавленное время становится очень серьёзным минусом, когда, например, два события или более происходят од-новременно, скажем, с одним и тем же человеком, который не мог участвовать в обоих событиях. Необходимо было бы ДОБАВИТЬ время ко времени в фи-зической вселенной, чтобы эти данные стали правдой. Вот пример: «Я отплыл из СанФранциско в Сайгон в полночь 21 апреля 1962 года». «Я заступил на свой пост в Сайгоне 30 апреля 1962 года». Тут нам необходимо добавить вре-мя ко времени в физической вселенной, чтобы оба события могли произойти: ведь кораблю понадобилось бы 2-3 недели, чтобы дойти от Сан-Франциско до Сайгона.
Другой случай (он действительно имел место и служит ещё более нагляд-ным примером добавленного времени) произошёл с проверочным списком действий (на выполнение которых ушёл бы месяц), однажды отправленный мною нижестоящему руководителю. А отчёт о полном исполнении приказа был получен уже со следующей обратной почтой. Проверочный список нахо-дился у этого руководителя только один день! Чтобы отчёт об исполнении приказа был правдивым, руководителю нужно было бы добавить ко времени в физической вселенной ещё 29 дней. С её стороны это было, кроме того, неука-занным временем.
ДОБАВЛЕННЫЕ НЕПОДХОДЯЩИЕ ДАННЫЕ
Просто добавленные данные необязательно являются минусом. Это мо-жет быть чьей-то скрупулёзностью. Но когда добавляются данные, никак не относящиеся к имеющемуся положению дел или ситуации, – это определённо минус.
Например: перед вами длинный, длинный перечень данных в отчёте, со-ставленном по итогам проведённой оценки, ни одно из этих данных не даёт никакого ключа к нахождению минусов, присущих имеющемуся положению дел. После того как действительно провели исследование, было обнаружено, что человек, писавший этот отчёт, не знал никакого «почему» (не использовал минусы для обнаружения «почему») и только тянул время.
Добавленные данные часто используются, чтобы прикрыть невыполнение обязанностей или замаскировать действительно существующую ситуацию. До-бавленные данные, несомненно, означают, что человек что-то скрывает.
Обычно добавленные данные содержат и другие типы минусов, такие, как неправильная цель или добавленное время.
При использовании этого минуса, вы должны быть абсолютно уверены, что вы, кроме того, понимаете слово «неподходящие», и должны осознавать, что минусом является только то, что сами данные не имеют никакого отноше-ния к рассматриваемой ситуации.
Вот дополнительная информация относительно другого ранее уже упоми-навшегося минуса:
НЕПРАВИЛЬНЫЙ ИСТОЧНИК
Этот минус имеет противоположную направленность по сравнению с не-правильной целью.
Примером мог бы послужить президент Соединённых Штатов, который, выступая в 1973 году перед американскими избирателями, использовал мне-ния и поздравления советских лидеров, чтобы подкрепить свою точку зрения.
Вот более типичная разновидность этого минуса (она известна разведы-вательным службам, которые сталкиваются с этим минусом при оценке досто-верности докладов разведки): доклад фермера Айовы о том, что в Мад Крике стоит мексиканский линкор. Фермер был бы неправильным источником для точных докладов о военных кораблях.
Рядовой, который принимает от сержанта приказ, отменяющий приказ лейтенанта, полученный рядовым раньше, мог бы послужить примером ис-пользования неправильного источника.
То, что иногда называется «“эй ты” организацией», является организаци-ей, которая принимает приказы от кого угодно = возникающий снова и снова минус «неправильный источник».
Существует множество примеров этого минуса. Этот минус, как очень важный, следует выделить в отдельную категорию. Когда такой минус имеет место, он создаёт хаос из нелогичных идей и действий.
ПЛЮСЫ
ПРАВИЛЬНОЕ ВРЕМЯ или ожидаемый период времени – это плюс.
ДОСТАТОЧНО ДАННЫХ – это плюс.
ПОДХОДЯЩИЕ ДАННЫЕ – это плюс.
ПРАВИЛЬНЫЙ ИСТОЧНИК – это плюс.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 30 СЕНТЯБРЯ 1973 ВЫПУСК II
Размножить
Серия «Данные», 30
ОБНАРУЖЕНИЕ НЕОПТИМАЛЬНОЙ СИТУАЦИИ
Существует железное правило, применяемое при улаживании ситуаций: ТАМ, ГДЕ ВЫ ОБНАРУЖИВАЕТЕ МИНУСЫ, ВЫ ТАКЖЕ ОБНАРУЖИТЕ НАЛИЧИЕ НЕОПТИМАЛЬНОЙ СИТУАЦИИ.
Если в каком-то положении дел вы замечаете наличие нескольких мину-сов (или одного минуса), то, копнув глубже, вы обнаружите неоптимальную ситуацию.
Не требуется какого-то особого мастерства, чтобы обнаруживать неопти-мальные ситуации, если вы можете видеть минусы.
Последовательность действий проста. 1) Вы замечаете какие-то минусы; 2) вы проводите расследование и «тянете за несколько ниточек» (это означает проследить всю цепь минусов до истоков); 3) вы обнаруживаете неоптималь-ную ситуацию; и 4) затем вы можете провести оценку.
Статистика ведёт в нужном направлении. Она должна представлять собой Х, но она не представляет собой Х. Это противоречивые данные. Вы обнару-жите, что за ними скрывается неоптимальная ситуация.
Если у кого-то есть какие-то трудности с обнаружением неоптимальных ситуаций, значит справедливо одно из трёх: а) он не может распознать минусы, когда видит их; б) у него нет никакого представления об идеальной картине или он не хочет, чтобы она была достигнута; или в) он не знает как «тянуть за ниточки», т.е. спрашивать о данных или искать их.
Если подходить к этому конструктивно, то, для того чтобы обнаружить неоптимальную ситуацию, необходимо а) быть способным распознавать мину-сы; б) иметь некоторое представление об идеальной картине и хотеть, чтобы она была достигнута; в) уметь «тянуть за ниточки».
Проводить оценку ситуации станет намного легче, если вы осознаете, что всё искусство заключается в том, чтобы выявить ситуацию. Затем, чтобы обна-ружить «почему», нужно, безусловно, лишь подсчитать количество минусов и распознать, что (из того, с чем можно справиться) замедляет приближение к идеальной картине.
РАССУДИТЕЛЬНОСТЬ
Часто приходится удивляться, почему люди столь «рассудительны» в от-ношении нелогичных ситуаций, с которыми нельзя примириться.
Ответ на этот вопрос очень прост: они не могут распознавать минусы, ко-гда их видят, и поэтому стараются сделать так, чтобы всё казалось логичным.
Способность в самом деле принимать минусы за то, чем они являются, – это, по своей сути, способность достигать некоторого душевного равновесия. Поскольку в этом случае человек может понять, что этот минус является мину-сом и ничем иным. Человеческие эмоции и реакции здесь не при чём. Этот ми-нус указывает на существование какой-то неоптимальной ситуации.
Как только вы обретёте способность видеть это, вы станете способны на-много лучше справляться с жизнью.
Человеческой реакцией является РЕАГИРОВАТЬ! на минус. А затем стать «рассудительным» и принять какое-нибудь объяснение для этого минуса, обычно неверное.
Вы можете смело сказать, что, когда человек «является рассудительным», это признак отсутствия у него способности принимать минусы за то, чем они являются, и использовать их для раскрытия действительно существующих не-оптимальных ситуаций.
ВРОЖДЁННАЯ МЫСЛИТЕЛЬНАЯ СПОСОБНОСТЬ
Вас может удивить (а может вовсе не вызвать никакого удивления) то, что способность оценивать, описанная в серии «Данные», не обязательно изна-чально присуща человеку.
В изначальном состоянии существо ненавидит нелогичность и отвергает её.
Оно редко использует её для любых других целей, кроме как шутки ради или для того, чтобы выставить дураком противника в споре, или использует её в системе правосудия, например в суде, чтобы доказать неправоту или вину противоположной стороны.
Существо всеми силами стремится быть логичным, и у него обычно это изумительно получается.
Но когда оно встречает нелогичность, то часто злится или чувствует раз-очарование или беспомощность.
Насколько мне известно, оно никогда не использовало нелогичность в ка-честве постоянного способа мышления.
Некоторые отжившие своё школы пытались описать мыслительные про-цессы человека и делали акцент на «ассоциативном мышлении» и всяких дру-гих механизмах, чтобы доказать, что человек – это исключительно логически мыслящее «животное». Они попытались разобраться с нелогичностью, отнесли её на счёт аберрации и начали искать наркотики, пытки и экзекуции, которые могли бы «излечить от неё». Никто из них никогда и не думал об использова-нии нелогичности в качестве способа рационального мышления! Поэтому они не улучшили ничей интеллект и возомнили, что интеллект является чем-то не-изменным и постоянным.
Школа софистов – единственная греческая философская школа, которая имела дело с нелогичностями. Но даже у этой школы не было настоящего представления о нелогичности. Политики нанимали софистов, чтобы те созда-вали видимость того, что их политические действия разумны! Даже юмористы не имеют настоящего представления о нелогичности. Если ознакомиться с их идеями по теории юмора, станет очевидно, что они блуждают в каких-то деб-рях. Они в действительности не знают, что такое «смешное».
На самом деле смех – это отвержение.
И вы обнаружите, что в основе юмора, как правило, лежит тот или иной минус, который преподнесён таким образом, что читатель или слушатель мо-жет его отвергнуть.
Большинство юмористов стонут оттого, что очень часто их слушатели становятся рассудительными. ПЭТ: «Что это был за ковбой, с которым я видел тебя вчера вечером?» МАЙК: «Это был не гобой, это была моя флейта».
СЛУШАТЕЛЬ (озадачен): «Но может быть, это был очень худой ковбой».
У человека есть склонность стремиться поддерживать всё в разумном, ло-гичном, рациональном виде. И это, конечно, очень похвальное стремление, по-скольку в противном случае все импульсы жизни могли бы прийти в сума-сшедшее состояние.
Страх быть нелогичным – это тайный страх перед тем, чтобы быть сума-сшедшим или безумным. (Этот страх отнюдь не был безосновательным в те времена, когда вокруг свободно разгуливали психиатры.) Или по меньшей ме-ре страх перед тем, чтобы выглядеть глупцом или тупицей или уж в лучшем случае показаться наивным и необразованным.
Проводить оценку и быть хорошим оценщиком значит быть способным предотвращать ухудшение дел, ведущее к болезненному краху, и быть способ-ным вести от неидеального настоящего к идеальному будущему.
Человек, который беспокоится по поводу своего душевного здоровья, на самом деле не осмеливается смотреть на минусы или конфронтировать их и не осмеливается использовать нелогичность. Хотя именно это и является дорогой к полному душевному здоровью.
Способность оценивать ставит человека в состояние причины как над чем-то безумным, так и над чем-то идеальным. Эта способность возносит че-ловека на такую высоту, на которую он едва ли когда-либо до этого поднимал-ся в области управления жизнью.
Оценка – это новый способ мышления.
Очень полезно развить эту способность, так как вряд ли кому-либо в прошлом удавалось её обрести.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 25 НОЯБРЯ 1973
РАЗМНОЖИТЬ
Серия «Данные», 31
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ
Первая, самая главная и самая распространённая причина, по которой оценка ситуаций не приносит успеха, заключается в том, что программы по улаживанию ситуации не выполняются.
Оценщик, который провёл полное исследование в отношении идеальной картины, который провёл тщательный поиск данных, собрал их, подсчитал ко-личество минусов и плюсов, затем обнаружил правильное «почему» и у кото-рого возникла одна из самых блестящих идей относительно того, как испра-вить эту ситуацию, может, несмотря на всё это, потерпеть полное поражение из-за простого факта: никто и никогда не подхлёстывал выполнение задач и не добивался настоящего и честного ВЫПОЛНЕНИЯ программы.
Может даже существовать сотрудник, отвечающий за то, чтобы програм-ма, разработанная оценщиком, выполнялась. Однако оценщик может с сожа-лением обнаружить, что этот сотрудник сам выпускает дополнительные или противоречивые приказы. Или даже что он выпускает совершенно новые про-граммы, которые вообще не базируются на оценке.
Были выявлены случаи, когда человек, который отвечал за выполнение задач, был настолько неспособен конфронтировать, что принимал любые оп-равдания и его можно было даже сбить с толку и переключить на другую тему. Средством исправления такого положения дел является, конечно же, БОХС от 21 ноября 1973 «Лекарство от В-и-О, самой опасной болезни человечества».
Всё может быть настолько плохо, что сотрудник, которому поручено до-биваться осуществления задачи, даже не разговаривал с теми людьми, кото-рые должны выполнять задачу, или не подходил к этим людям, в то же самое время он либо совсем не докладывал о положении дел, либо писал о том, как замечательно продвигается выполнение программы! Так что, как это ни пе-чально, но просто быть суперхорошим и способным оценщиком недостаточно. Если программу вообще по-настоящему не выполняют, то оценка ситуации превращается всего лишь в зарядку для ума.
Способность осуществлять надзор за выполнением программы, добивать-ся сотрудничества и выполнения программы – это способность, которая обяза-тельно должна быть у любого оценщика.
В ИП ОХС от 1 СЕНТЯБРЯ 1973 «Административное ноу-хау № 30» и ИП ОХС от 15 октября 1973, СЕРИЯ «Административное ноу-хау» 31, СЕРИЯ «Эсто» 29, «Мастерство администратора» приводятся дополнительные данные, которые необходимы оценщику для того, чтобы он мог добиваться выполнения своих программ.
Кто-то может тут же возразить, что оценщиков, скорее всего, будут посе-щать примерно такие мысли: «Ну, я здесь работаю только в качестве своего рода специалиста и на самом деле в мои обязанности не входит добиваться ВЫПОЛНЕНИЯ всего этого. Я просто провожу оценку, а уж от “них” зависит, будет эта программа выполнена или нет».
Но человеку удастся создать для себя как для оценщика хорошую репута-цию только в том случае, если: СУЩЕСТВУЮЩАЯ СИТУАЦИЯ ЗАМЕТНО ПРИБЛИЗИТСЯ К ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЕ ИЛИ ЕСЛИ БУДЕТ ДОСТИГНУТА ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА.
Если же этого не произойдёт, то руководители или работники не будут обвинять сотрудников, осуществляющих надзор, или коммуникаторов. Они будут обвинять оценщика: «Ах он такой-рассякой! Он провёл оценку назре-вающей ситуации, и вот вам пожалуйста, всё рухнуло».
Никакой справедливости. Данные, «почему» и прочие вещи – всё это бы-ло совершенно правильным. Изложенная на бумаге оценка была безупречной. С её помощью ситуация была бы исправлена в корне. Но, как это ни печально, программа просто так и не была выполнена. Задачи искажали, или в отноше-нии них подавали ложные доклады, или к их осуществлению не приступали вообще – итог один: их просто не выполнили.
Поэтому критерий эффективности оценки таков: ПРИБЛИЗИЛАСЬ ЛИ БЛАГОДАРЯ ЕЙ СУЩЕСТВУЮЩАЯ СИТУАЦИЯ К ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЕ ИЛИ БЫЛА ЛИ ДОСТИГНУТА БЛАГОДАРЯ ЕЙ ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА? А это не сможет произойти, если программа не будет целиком и полностью правильно выполнена.
Чтобы получить дополнительную информацию по этому вопросу, смот-рите ИП ОХС от 26 января 1972, СЕРИЯ «Административное ноу-хау» 29, СЕРИЯ «Руководитель» 5, «Несделанные дела, недоделки и завалы».
Поэтому ОЧЕНЬ ВАЖНО, чтобы четыре заключительные задачи присут-ствовали в каждой оценке.
Вот они: ______(Четвертая с конца задача в оценочной программе.) Про-верить, лично проведя инспекцию существующих доказательств или положе-ния дел, чтобы каждая задача была полностью выполнена и чтобы при этом ничего не было упущено, искажено, чтобы не было ложных докладов или док-ладов, в которых содержатся преувеличения.
ОЦЕНЩИК ________ ______(Третья с конца задача в оценочной про-грамме.) Посмотреть на текущие статистики и результаты описанной выше ин-спекции и на СИТУАЦИЮ, выявленную в ходе этой оценки (как это описано выше), И ПРОВЕРИТЬ, НЕ ПЕРЕСТАЛА ЛИ СИТУАЦИЯ ПРЕДСТАВЛЯТЬ КАКУЮ-ЛИБО УГРОЗУ.
ОЦЕНЩИК ________ ______(Предпоследняя задача в оценочной про-грамме.) Вновь посмотреть на ИДЕАЛЬНУЮ КАРТИНУ, как об этом написано выше. Затем посмотреть на две вышеприведённые задачи, провести допол-нительное исследование и ПРОВЕРИТЬ, ПРИБЛИЗИЛАСЬ ЛИ СИТУАЦИЯ К ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЕ ЕЩЁ БОЛЬШЕ ИЛИ БЫЛА ЛИ ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА ДОСТИГНУТА.
ОЦЕНЩИК ________ ______ (Последняя задача в оценочной програм-ме.) а) Если три описанные выше задачи не свидетельствуют о достаточном приближении к ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЕ или о том, что ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА достигнута, соберите новые данные, проведите дополнительное исследование и ПРОВЕДИТЕ ПОВТОРНУЮ ОЦЕНКУ, или б) если ситуация ещё больше приблизилась к ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЕ или если ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА была достигнута, то выносятся следующие благодарности или присуждаются следующие награды: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ОЦЕНЩИК ________ Это означает, что оценка завершена.
(Примечание: последние четыре задачи могут быть отпечатаны на листе бумаги с помощью мимеографа для того, чтобы оценщик использовал этот лист при завершении проведения оценки.) Благодаря использованию такого завершения программы, всем, имеющим отношение к оценке, включая самого оценщика, становится абсолютно очевидно, что: ПРОГРАММА И ЕЁ УСПЕШНОЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ЯВЛЯЮТСЯ НЕОТЪЕМЛЕМОЙ ЧАСТЬЮ ЛЮБОЙ ОЦЕНКИ.
Сама по себе оценка не может исправить ситуацию и идеальная картина не будет достигнута, если программа не будет полностью, по-настоящему и успешно выполнена.
Причина, по которой проводится любая оценка, и конечная цель любой оценки – это приближение к ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЕ или её достижение.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 25 НОЯБРЯ 1973-1 ДОПОЛНЕНИЕ
Размножить
Серия «Данные», 31
ДОПОЛНЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЕ: ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ
В распоряжение оценщика предоставляется этот лист со списком заклю-чительных задач, чтобы оценщик не тратил время на написание этих задач от руки.
В этом листе можно расставить соответствующие номера задач и указать нужные данные; неподходящие строчки зачёркиваются, после чего этот лист прикрепляется степлером к последнему листу любой оценки.
______(Четвертая с конца задача в оценочной программе.) Проверить, лично проведя инспекцию существующих доказательств или положения дел, чтобы каждая задача была полностью выполнена и чтобы при этом ничего не было упущено, искажено, чтобы не было ложных докладов или докладов, в ко-торых содержатся преувеличения.
ОЦЕНЩИК ________ ______(Третья с конца задача в оценочной про-грамме.) Посмотреть на текущие статистики и результаты описанной выше ин-спекции и на СИТУАЦИЮ, выявленную в ходе этой оценки (как это описано выше), И ПРОВЕРИТЬ, НЕ ПЕРЕСТАЛА ЛИ СИТУАЦИЯ ПРЕДСТАВЛЯТЬ КАКУЮ-ЛИБО УГРОЗУ.
ОЦЕНЩИК ________ ______(Предпоследняя задача в оценочной про-грамме.) Вновь посмотреть на ИДЕАЛЬНУЮ КАРТИНУ, как об этом написано выше. Затем посмотреть на две вышеприведённые задачи, провести допол-нительное исследование и ПРОВЕРИТЬ, ПРИБЛИЗИЛАСЬ ЛИ СИТУАЦИЯ К ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЕ ЕЩЁ СИЛЬНЕЕ ИЛИ БЫЛА ЛИ ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА ДОСТИГНУТА.
ОЦЕНЩИК ________ ______(Последняя задача в оценочной программе.) а) Если три описанные выше задачи не свидетельствуют о достаточном при-ближении к ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЕ или о том, что ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА достигнута, соберите новые данные, проведите дополнительное исследование и ПРОВЕДИТЕ ПОВТОРНУЮ ОЦЕНКУ, или б) если ситуация ещё сильнее приблизилась кИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЕ или если ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА была достигнута, то выносятся следующие благодарности или присуждаются следующие награды: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ОЦЕНЩИК ________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 14 ДЕКАБРЯ 1973
Размножить
Серия «Данные», 32
НЕПРИЯТНОСТИ, СВЯЗАННЫЕ С ЗАДАЧАМИ ЗАДАЧИ ИМЕЮТ ВТОРОСТЕПЕННОЕ ЗНАЧЕНИЕ ПО СРАВНЕНИЮ С ОРГПОЛИТИКОЙ
Задача, поставленная на основании оценки, не может противоречить орг-политике, касающейся управления, или техническим выпускам.
Если какая-то задача ставится для того, чтобы заменить оргполитику, или используется с этой целью, то за этим может последовать масса неприятно-стей.
Пример: в утверждённых выпусках по оргполитике говорится о том, что работа со счетами за неделю должна быть закончена в четверг в 2 часа дня. Кто-то составляет оценку и включает в неё задачу – закончить неделю в вос-кресенье.
Сотрудники, выполняющие эту задачу, переносят последний день недели с четверга на воскресенье. Это не состыкуется с действиями всей остальной организации, и в результате возникает хаос.
Люди, работающие в плохо организованной области, имеют склонность принимать приказы от всех подряд.
Когда они используют оценку или задачи проекта вместо оргполитики, то вся структура организации может полностью разрушиться.
НИ ОДНА ЗАДАЧА, ВКЛЮЧЁННАЯ В ОЦЕНКУ, НЕ ПОЛЬЗУЕТСЯ ПРИОРИТЕТОМ ПЕРЕД ОФИЦИАЛЬНЫМИ ПУБЛИКАЦИЯМИ, И В ТЕХ СЛУЧАЯХ, КОГДА ЗАДАЧА НЕ СОГЛАСУЕТСЯ С ОФИЦИАЛЬНЫМИ ВЫПУСКАМИ, ОНА ЗАНИМАЕТ ВТОРОСТЕПЕННОЕ ПОЛОЖЕНИЕ.
Единственный способ изменить оргполитику с помощью задачи – это на-править по соответствующим каналам предложение, чтобы такое-то и такое-то положение оргполитики было официально
ПЕРЕСМОТРЕНО или чтобы новая оргполитика была должным образом написана и одобрена теми, кто имеет на это полномочия.
Сотрудник, который попытавшись выполнить задачу, обнаруживает, что эта задача противоречит оргполитике или официальным техническим выпус-кам, но продолжает выполнять эту задачу и завершает её выполнение, конечно же, может быть привлечён за это к ответственности.
ЗАДАЧИ, ПОСТАВЛЕННЫЕ ВНЕ КОНТЕКСТА
КОНТЕКСТ: взаимосвязанные обстоятельства, в которых что-то сущест-вует или происходит.
ВНЕ КОНТЕКСТА: что-то написанное или сделанное, что не имеет ника-кого отношения к сути работы.
Задачи нужно составлять так, чтобы они соответствовали самой оценке.
Пример: оценка проведена в отношении пирожков. Задача, в соответствии с которой необходимо начищать обувь, появилась просто потому, что оценщик внезапно подумал об этом и втиснул это в программу. Программа написана для того, чтобы увеличить количество выпеченных пирожков, но в итоге в ней описывается идеальная картина, имеющая отношение к начищенной обуви. Количество пирожков не увеличилось, следовательно оценка оказалась не-удавшейся.
Задачи должны ВЫПОЛНЯТЬСЯ в контексте всей оценки.
Пример: оценка проводится для того, чтобы увеличить денежные пожерт-вования, собираемые центральным офисом. Для этого требуется провести ещё одну оценку – оценку по статистике. Сотрудник, выполняющий эту задачу, уменьшает количество тех статей, которые приносят офису денежные пожерт-вования, и статистика центрального офиса по денежным пожертвованиям об-валивается.
Человек НЕ ПРОЧИТАЛ ИЛИ НЕ ПОНЯЛ ЦЕЛЕЙ САМОЙ ОЦЕНКИ, прежде чем приступил к выполнению задачи, и поэтому выполнил её так, что нечаянно сорвал достижение идеальной картины.
Пример: оценка выполняется для того, чтобы заполнить большую гости-ницу, в которую можно поместить 450 человек. Одна из входящих в эту оценку задач заключается в том, чтобы написать приказы на проект, в соответствии с которыми в гостиницу должна быть направлена группа людей. Сотрудник, ко-торый пишет приказы на проект, не знакомится с оценкой или с планами руко-водства гостиницей и конкретно указывает, что в гостиницу должно быть по-селено 30 человек! Оценка оборачивается провалом.
ЛОЖНАЯ ОЦЕНКА
Человек, который проводит оценку ситуации и при этом не старается со-брать все данные или даже не просматривает все данные, имеющиеся у него в файлах, может сделать ложную оценку.
Пример: какой-то сотрудник вернулся в организацию, когда там всё об-стояло наилучшим образом. Организация терпит крах. Оценщик не проверяет, какие изменения произошли в кадровом составе в то время, когда произошёл крах, и найденное им «почему» и сделанная им оценка оказываются несостоя-тельными, потому что он решил, что причина краха в том, что сотрудники «слишком много играли в футбол».
ЛОЖНЫЙ ОТЧЁТ О ВЫПОЛНЕНИИ
За ложные отчёты о том, что задача была выполнена, в то время как к её выполнению даже не приступали или, в лучшем случае, она была выполнена лишь наполовину, человек может быть привлечён к ответственности, посколь-ку такой человек обрекает на неудачу не только оценку, но также и всю орга-низацию.
Пример: у оценщика есть идеальная картина – отремонтированные маши-ны, за счёт которых увеличится производство. Механик отчитывается в том, что теперь все машины отремонтированы, в то время как он к ним даже не прикасался.
Оценщик видит, что уровень производства остаётся на низком уровне, и начинает искать новое «почему». Но «почему» в данном случае заключается в ложном докладе о выполнении программы, выписанной оценщиком по резуль-татам точно проведённой оценки!
ЛИЧНЫЙ КОНТАКТ
Редко удаётся добиться выполнения задач, не вступая в личный контакт с теми, кто их выполняет.
В оценке должно быть отмечено имя или пост того человека, который от-вечает за завершение этой программы.
Пытаться добиться от людей выполнения задач, сидя за столом – недоста-точно, вам придётся ещё много чего сделать. Для этого у вас могут быть по-сланники, коммуникаторы или представители Флага, но они, в свою очередь, должны лично вступать в контакт с теми, кто выполняет задачи.
Человек, которого назначили ответственным за выполнение всей про-граммы, вряд ли многого добьётся, если не будет вступать в личный контакт с теми, кто выполняет задачи.
Личный контакт можно установить через промежуточную точку. Мистер А из пункта А, находящийся на некотором расстоянии от мистера В из пункта В, сможет наверняка добиться выполнения задач, только если в этой области у него есть мистер Б, чьей единственной обязанностью является лично контак-тировать с мистером В и добиваться, чтобы мистер В выполнил задачу, не-смотря на все причины, по котором он не может этого делать. Вот так добива-ются выполнения задач. Кроме того, так их можно пересмотреть.
Если за программой на месте не осуществляется непосредственный над-зор, то с выполнением задач будет связано множество неприятностей. Но даже и в этом случае задачи могут «застопориться» («застрять»). Но оценщик смо-жет обнаружить причину, если вступит в личный контакт с тем, кто выполняет программу, и можно будет добиться выполнения задачи.
УСПЕХ
Следовательно, будет ли благодаря оценке достигнута идеальная картина или нет, – в немалой степени зависит от следующих факторов:
1. Как оценщик, так и исполнитель программы должны понимать, что оргполитика и технические материалы приоритетны по отношению к задачам программы и что эти задачи не отменяют главную оргполитику. Один из луч-ших способов того, как предотвратить возникновение таких ситуаций, – знать положения оргполитики и технические выпуски и ссылаться на них при поста-новке своих задач.
2. Задачи должны вписываться в контекст оценки и должны выполняться в контексте идеальной картины. Лучший способ добиться этого – согласовывать задачи при их составлении с «почему» и идеальной картиной. Лучший способ обеспечения того, чтобы задачи были ВЫПОЛНЕНЫ в контексте самой оценки, – потребовать, чтобы каждый сотрудник, выполняющий задачу, ознакомился со всей оценкой (и чтобы ему провели по ней прояснение слов) прежде, чем он примется выполнять свою задачу. Это делается для того, чтобы он, выполняя свою задачу, улучшал существующее положение дел, описанное в оценке, а не какое-то другое положение дел.
3. Чтобы предотвратить появление ложных оценок, можно потребовать, чтобы оценщик засвидетельствовал, что он проверил все относящиеся к делу данные и изучил статистики, а каждый раз в случае провала оценки следует применять дисциплинарные меры.
4. Чтобы предотвратить появление ложных отчётов об исполнении, нужно просматривать доказательства, свидетельствующие об исполнении задач, и статистики после того, как программа будет завершена. Применять дисципли-нарные меры в отношении тех сотрудников, которые подают ложные доклады, и перепоручить выполнение задач кому-либо другому или любым иным спосо-бом добиться, чтобы эти задачи в самом деле были выполнены.
5. Добиться выполнения всей программы, задачи за задачей, нужно с по-мощью личного контакта. Осуществляйте надзор за выполнением программы, устанавливая личный контакт с теми, кому поручено выполнение задач, либо используйте для этой цели коммуникаторов или посланников. В тех ситуациях, когда люди, выполняющие задачи, находятся далеко от оценщика, необходи-мо, чтобы там был терминал, осуществляющий с ними личный контакт. Обес-печьте, чтобы ЭТОТ терминал не просто сидел за своим столом, а на самом деле контактировал с сотрудниками, выполняющими задачи. Итак, при прове-дении всех оценок (будь это оценка в отношении какой-то проблемы или оценка структуры организации) должен быть какой-то человек, который мог бы осуществлять личный контакт с людьми, добиваясь от них полного выпол-нения задач программы.
Когда вы поймёте изложенные выше моменты, касающиеся оценок, а также составленных на их основе программ, тогда и только тогда вы сможете продвигать что-то по направлению к идеальной картине.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 3 ИЮЛЯ 1974ПБ
ПЕРЕСМОТРЕНО 29 яНВАРя 1979
Размножить
Серия «Данные», 33
ОЦЕНКА, ЕЁ КРИТИЧЕСКИЙ РАЗБОР
У человека, который отвечает за утверждение результатов оценок, есть шесть обязанностей:
1. Следить за тем, чтобы оценка была правильной и могла обеспечить достижение идеальной картины либо давала возможность приблизиться к ней;
2. Посредством критического разбора оценок обеспечивать, чтобы оцен-щики становились обученными и более опытными;
3. Посредством обучения, направления на креминг и, при необходимости, на этику обеспечивать, чтобы те, кто проводят оценки, становились хорошо обученными;
4. Следить за тем, чтобы оценки по существующим ситуациям проводи-лись;
5. Следить за тем, чтобы не существовало ситуаций, которые не были подвергнуты оценке, и
6. Гарантировать, что потенциал серии «Данные» используется в полной мере.
Возвращая оценку на доработку, нужно обращать внимание на то, чтобы критический разбор был правильным и не основывался лишь на капризе того, кто просматривает оценку.
Если высказывать противоречащие технологии критические замечания по поводу оценок, то оценщик так и не научится по-настоящему проводить оцен-ку.
Он просто придёт в замешательство и отчаяние. Качество оценок снизит-ся, и потенциал серии «Данные» не будет реализован.
Поэтому обращать внимание человека на минусы в оценке и требовать переделать или исправить оценку можно, только если оценка не удовлетворяет следующим требованиям: А. Оценка составлена строго по форме (все состав-ные части оценки присутствуют).
Б. Статистики правильны.
В. Даты в самом деле совпадают, и это доказано графиками, причём ис-пользуются все графики, имеющие отношение к ситуации.
Г. Оценка сопровождается анализом ГСО (здесь применяются ИП, отно-сящиеся к управлению на основе статистик).
Д. Представлены только те данные, которые подтверждаются инспекцией файлов.
Е. Имеется описание ситуации.
Ж. Описана достаточно масштабная ситуация.
З. В схеме «оргполитика – ситуация – статистики – данные – “почему” – идеальная картина – улаживание – задачи» всё согласовано. Следует точно указать, в чём состоит несогласованность.
И. Отсутствие минусов в самой оценке – в таких её разделах, как «Бле-стящая идея» или «Улаживание» и т.д. Минус следует чётко отметить и на-звать.
Сюда не входят минусы, перечисленные в разделе «Данные», то есть ми-нусы, на которых основана оценка.
К. Все относящиеся к делу и доступные данные, которые были необходи-мы, были изучены оценщиком. Если какие-то данные пропущены, то нужно чётко указать, какие данные нужны и в каком месте оценки они были пропу-щены. Если не рассмотреть все важные данные, относящиеся к делу, то оценка становится неполной.
Л. Правильное «почему».
М. Предложено хорошее улаживание.
Н. Улаживание включает в себя задачи, направленные на то, чтобы на-прямую или косвенным путём уладить минусы, присутствующие в приведён-ных данных.
О. Предложено этическое улаживание по серьёзным этическим моментам, присутствующим в упомянутых данных, или улаживание этического «почему».
П. Предложен метод воплощения оценки в жизнь или поддержания суще-ствующей картины и выполнения составленных задач. Например, не разорвана линия между оценщиком и теми, кто находится в оцениваемой области, нет упущенных терминалов. Тем, кто является этическим «Кто», не поручено вы-полнение задач.
Р. Предложена последовательность, в которой проводится улаживание, и она является правильной последовательностью. Производственная задача должна идти первой. Если большое количество идущих подряд задач в начале программы улаживания посвящены только организации и не связаны с произ-водством или вообще не запланирована организационная работа, то это – фланк.
С. Всё, что касается назначений на посты, сформулировано чётко и без обобщений: назван кандидат на новый пост или тот, кто должен сменить чело-века, идущего на повышение.
Т. Нет музыкальных стульев.
У. Указаны ресурсы или способы их приобретения и предложено, каким образом будут использоваться имеющиеся ресурсы. Не предлагается чрезмер-ная трата ресурсов без всякой реальной пользы.
Ф. Нет приказов, не соответствующих оргполитике, и приказов, устанав-ливающих оргполитику.
Х. Приведены задачи, направленные на внедрение оргполитики, упомяну-той в разделе «Оргполитика».
Ц. Оценку, представленную на критический разбор или пересмотр, легко читать и она написана разборчиво.
Ч. Оценку с внесёнными исправлениями возвращают немедленно.
Ш. Блестящая идея действительно является блестящей идеей.
Щ. Наличие самой оценки.
Э. Имеется цепочка данных, и она верная.
Если тот, кто проводит пересмотр, исправление или критический разбор оценок, делает вышесказанное И НЕ ДЕЛАЕТ НИЧЕГО ДРУГОГО, наградой ему будут всё более и более качественные оценки, всё меньшие и меньшие за-траты времени на исправление, всё большие и большие достижения от приме-нения писем серии «Данные», и люди станут только счастливее и производи-тельнее.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 18 ИЮЛЯ 1974
Размножить
Серия «Данные», 34
КОРРЕКЦИЯ СИТУАЦИИ
Я только что просмотрел несколько неудавшихся оценок и был поражён схожестью допущенных в них ошибок. Ни одна из этих оценок не привела бы к достижению какой бы то ни было идеальной картины и даже не улучшила бы существующей.
Настоящая причина этого заключается в том, что в большинстве из них ситуация была сформулирована в очень обобщённой форме, вроде «кондитер-ская компания “Потерпи немного” терпит крах» или «статистики падают с прошлого года». Затем авторы этих оценок шли по цепочке данных и получали «почему» (в кавычках).
В этих случаях формулировка «почему», которое они обнаруживали, на самом деле являлась формулировкой ситуации! Они не использовали цепочку данных для нахождения ситуации. Они использовали цепочку данных для на-хождения «почему»! В результате в оценках отсутствовала формулировка «почему».
Улаживание представляло собой просто набор приказов, которые на са-мом деле не были основаны на оценках, поскольку настоящего «почему» най-дено не было.
Эти оценщики стартовали за 20 метров до линии старта, и когда они до-бежали до неё (до ситуации), они посчитали это финишем.
Если вы посмотрите на «оценку», в которой описание «ситуации» являет-ся обобщением, типа «продуктивность континентальной организации снижает-ся», то во многих случаях (не во всех точно) вы обнаружите следующее: то, что было записано в качестве «почему», на самом деле является ситуацией. В результате «оценка» осталась без «почему». Так что идеальная картина будет сформулирована неправильно, а улаживание будет неэффективным.
Пример (запись не по форме): «Ситуация: ресторан “У Гаса” терпит крах».
«Данные: посетители отказываются от еды и т.д.». «“Почему”: еда нев-кусная».
«Идеальная картина: успешно работающий ресторан “У Гаса”». «Улажи-вание: заставить Гаса улучшить качество блюд и т.д.». Это не оценка. Это на-блюдение, заключающееся в том, что если мы хотим, чтобы ресторан «У Гаса» выжил, то лучше бы провести его оценку. Оценка проводится потому, что он не выживает.
А сейчас взгляните вот на что: цепочка данных привела к «еда невкус-ная». Вот это – ситуация. Почему она плохого качества? Что ж, оказывается, повар получал 15 процентов комиссионных от склада за то, что закупал пло-хие продукты по высоким ценам. А Гас об этом не знал. И вот – бац! – мы улаживаем это. В ресторане «У Гаса» достигнута идеальная картина: «В рес-торане “У Гаса” готовят превосходную еду».
В этом примере если бы мы использовали эту ситуацию в качестве «по-чему», то ответ на вопрос «Кто?» был бы, вероятно, «Гас»! Цепочка данных, состоящая из минусов, основанная на чрезвычайно обобщённой «ситуации» (которая является всего лишь наблюдением, наподобие замечания о падающих статистиках), приведёт к самой ситуации, и затем более внимательное рас-смотрение (также на основе минусов) приведёт к настоящему «почему» и по-зволит провести быстрое улаживание.
ЦЕПОЧКА ДАННЫХ
Люди могут слишком зациклиться на истории чего-либо. Они могут на-зывать это «цепочкой данных». Что ж, ничего страшного, если только эта це-почка состоит из минусов.
Но значимости, связанные с историей, имеют к оценке мало отношения.
Скажем, вы видите, что машинное отделение терпит крах.
Так вот, если вы просто соберёте массу данных о машинном отделении и начнёте перелистывать по 10-12 страниц за раз, обращая внимание только на минусы, и будете записывать эти минусы и то, с какой конкретно областью они связаны, то в итоге вы получите область, где имеет место ситуация, и, вероят-но, саму ситуацию, и вам не придётся вдаваться ни в какие значимости вообще.
Теперь, когда у вас есть область и ситуация в ней, вы можете начать дей-ствительно читать всё, что с связано с этой областью, и получать данные, ка-сающиеся существующей картины и минусов. И «почему» падает вам прямо в руки.
ЗАМЕНА
Нельзя заменить ситуацию статистиками, а «почему» – ситуацией.
Но тем не менее замена одной части оценки другой – распространённая ошибка.
Если вы замените идеальную картину, которую вы действительно достиг-ли бы или могли бы достичь, надеждой и обобщениями, оценка будет вызывать некое ощущение неудачи. «Ресторан “У Гаса” – лучший в городе» – это прекрасно, но «Очень хорошее питание для многочисленных посетителей, чтобы ресторан “У Гаса” выживал» – вот чего вы пытаетесь достичь. Такое возможно, и это будет достигнуто, если вы найдёте настоящее «почему».
Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 19 ИЮЛЯ 1974
Размножить
Серия «Данные», 35
КОРРЕКЦИЯ ОЦЕНКИ
Оценка, поданная на утверждение, просматривается только до тех пор, пока не будет обнаружен первый значительный минус (см. ИП ОХС от 3 июля 1974, СЕРИЯ «Данные» 33, «Оценка, её критический разбор»), и после этого она возвращается на исправление.
К проверке всех данных и тщательному просмотру всей оценки переходят только тогда, когда не нужно будет делать в ней никаких крупных исправле-ний.
Благодаря этому линия становится очень быстрой. Благодаря этому также экономится труд всех вовлечённых в это людей.
Если приведены неправильные статистики – всё. Отказ. Если «почему» на самом деле является ситуацией – на этом всё.
При отказе приводится тот пункт из письма серии «Данные» 33, который был нарушен, а также ссылка на любую публикацию серии «Данные», которая могла бы помочь в данном случае.
Корректировщик оценок увидит, насколько хорошо работает эта система отказов, когда столкнётся с тем, что оценка, скажем, не содержит в себе ника-кой ситуации, а содержит лишь некоторые статистики. Зачем что-то проверять, если, возможно, нужно найти совершенно новые данные? При коррекции оце-нок, если приведена ситуация, я обычно запрашиваю главные статистики того подразделения, в котором проводится оценка, чтобы посмотреть, действитель-но ли нужно проводить там улаживание. Я недавно обнаружил, что руководи-тель одной области деятельности был смещён с должности, когда его стати-стики были в Могуществе. После этого область деятельности потерпела крах. В этом-то и заключалась ситуация. Она была создана оценщиком и корректи-ровщиком оценок, которые не смотрели на статистики! Если ни в «Ситуации», ни в «Статистиках» ошибок нет, я читаю оценку вплоть до «Блестящей идеи» и особое внимание обращаю на «Почему», «Идеальную картину» и на «Улажи-вание», чтобы проверить, вытекает ли одно из другого.
Если с этим порядок, я смотрю на задачи в разделе «Улаживание» и на «Ресурсы».
Если с этим порядок, я смотрю на «Данные» и «Минусы». Если они в полном порядке, то я проверяю «Данные».
Но если на любом из этих этапов я нахожу ошибку, я сразу же отклоняю оценку и возвращаю её для немедленного исправления.
Часто бывает так, что, после того как отклоняешь оценку только из-за на-рушения основных моментов, возникает необходимость переделывать всю оценку.
Настолько неправильны бывают основы оценки.
Если вы пытаетесь исправить всю оценку, вместо того чтобы отклонить её, или если вы исправляете мелочи, вместо того чтобы исправлять что-то крупное, то вся линия замедляется.
Линия коррекции оценок должна быть быстрой и должна способствовать исправлению оценок, при этом должна строго соблюдаться оргполитика; и ни-каких мнений не допускается.
Таким образом работа по коррекции становится всё легче и легче.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 11 АВГУСТА 1974
Размножить
Серия «Данные», 36
ВИДЕНИЕ ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЫ
Если человек не может представить себе идеальную картину, он вряд ли сможет увидеть ситуацию или обнаружить её.
СИТУАЦИЯ – ЭТО НАИБОЛЕЕ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЙ ОТХОД ОТ ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЫ.
Поэтому: НУЖНО УМЕТЬ УВИДЕТЬ ИДЕАЛЬНУЮ КАРТИНУ, ЧТОБЫ ОБНАРУЖИТЬ СИТУАЦИЮ.
Множество «идеальных картин», которые вы видите, сформулированы просто бездумно. Состряпаны на скорую руку.
Некоторые люди настолько хорошо знают, какой должна быть надлежа-щая картина, что мгновенно замечают отход от неё, и это прекрасно. Но такие люди, когда они обучают проведению оценок или занимаются коррекцией оценок, не понимают, что другие могут и не знать надлежащей картины на-столько хорошо, чтобы иметь представление о том, какой должна быть на-стоящая идеальная картина. Таким образом возникает неправильная цель. Тот, кто обучает проведению оценки, или корректировщик оценки всё время обра-щает внимание на неправильность ситуации, приведённой в оценке, вместо то-го чтобы заметить, что формулировка идеальной картины лишена определён-ности.
Идеальная картина – это БУДУЩЕЕ.
Если человек застрял на траке времени, ему может быть довольно трудно увидеть какое-либо будущее.
В политике такой человек называется «реакционером» или «консервато-ром».
Это означает, что человек всячески сопротивляется перемене, даже если это улучшение. Такие люди считают, что старое смутное время – это старые добрые времена.
Тем не менее, старые времена не наступят вновь. Нужно сделать добрыми новые времена.
Именно на этом «либералы», «социалисты» и им подобные основывают свою массированную пропаганду. Они поносят консерваторов и говорят, что с будущим надо считаться. И они предлагают некую, часто несбыточную карти-ну будущего и говорят, что путь к ней лежит через «революцию» или через разрушение всего, что было.
Обе точки зрения можно было бы подвергнуть суровой критике. Консер-ватор пытается закрепиться на траке времени, не имея никакой реальности в отношении того факта, что через 24 часа сегодняшний день станет днём вче-рашним. Суперлиберал перескакивает через завтрашний день и отправляется на 5 или 10 лет вперёд по траку к утопии, которая вообще не может существо-вать или которая изображается как нечто осуществимое, однако на самом деле это не так.
Между этими двумя точками мы имеем то, что можно достичь.
И мы получаем идеальную картину, которая может иметь место и которая будет иметь место, если установленное «почему» является верным, а улажива-ние – правильным и оно выполнено.
Чтобы увидеть достижимую идеальную картину, необходимо иметь неко-торую связь с реальностью.
Вовсе нет никакого вреда в том, чтобы предаваться прекрасным мечтам о будущем. Это почти так же необходимо, как и хлеб насущный.
Ну а как насчёт того, чтобы уготовить себе грандиозный провал за счёт полного отрыва от реальности? Некоторые рабочие поступают так в отноше-нии самих себя. Они представляют себя в своих грёзах королями или другими величественными личностями, но ничего не предпринимают для того, чтобы достичь этого. Что ж, прекрасно. Но это не «идеальная картина». Это самооб-ман, которому предаются в мире грёз ради собственного удовольствия.
О возможной идеальной картине человек может не только мечтать – он может её достичь.
Таким образом, идеальная картина – ЭТО НЕЧТО ТАКОЕ, ЧЕГО МОЖНО ДОСТИЧЬ.
Идеальная картина должна быть вполне реальной.
Некоторые люди, устанавливающие нереальные квоты, на самом деле за-дают какую-то идеальную картину, которую невозможно достичь. Например, приказ «Завершите эту работу за 1 час!», отданный человеку, который упорно трудится над этим заданием, и на завершение которого потребуется 4 дня, – нереальный.
Тем самым косвенным образом задаётся идеальная картина, в соответст-вии с которой работник должен быть настоящим волшебником! Что ж, может быть, он таким и станет, если его проодитировать и ошляпить. Но перед нами несомненно не та идеальная картина! Перед нами здесь и сейчас парень, кото-рый работает до седьмого пота и старается что есть сил. Это и есть идеальная картина, которую упустили из виду! Таким же образом упускаются из виду многие идеальные картины. Человек может даже не суметь представить себе чистоту и порядок в офисах, если на протяжении двух лет он видел царящий в них кавардак. Он может думать, что всё так и должно быть! И он может быть совершенно не в состоянии представить себе офисы в каком-либо другом со-стоянии! Таким образом, если человек не в состоянии увидеть, что в офисах должна царить чистота, то он не увидит ситуации в том, что в них грязь и бес-порядок.
Поэтому, когда ему говорят, что публика не желает сюда приходить, и даже если он видит, что в офисе полным-полно всякого старого барахла, он не может провести оценку в отношении этого, поскольку он не в состоянии пред-ставить себе чистый офис, в котором царит порядок. Поэтому он не рассматри-вает «грязь в офисе» как ценное данное и не рассматривает «чистый офис, привлекательный для публики, где царит порядок» в качестве идеальной кар-тины, не рассматривает «офис настолько грязный, что публика и близко к нему не хочет подходить» в качестве ситуации и поэтому не может найти «почему», объясняющее отсутствие публики! И поскольку он не нашёл «почему», кото-рое бы объяснило ужасную грязь и беспорядок, ситуация не будет улажена. Таким образом, оценка будет неудавшейся.
Тем не менее, тот, кто обучает проводить оценку, или корректировщик оценки не понял бы, что человек не может увидеть идеальную картину, и по-этому продолжал бы говорить ему, чтобы тот нашёл ситуацию, хотя то, чего не хватает, – это идеальная картина.
Вы можете составлять представление о самых восхитительных идеальных картинах, А ТАКЖЕ достигать их – если вы умеете проводить оценку!

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 12 АВГУСТА 1974
Размножить
Серия «Данные», 37
«ПОЧЕМУ» ПОЗВОЛЯЮТ ИСПРАВИТЬ СИТУАЦИЮ
Вы действительно можете понять, что такое настоящее «почему», если вы осознаете следующее: НАСТОЯЩЕЕ «ПОЧЕМУ» ПОЗВОЛЯЕТ ИСПРАВИТЬ СИТУАЦИЮ.
Когда вы записываете какое-то «почему», задайтесь вопросом «Даёт ли это “почему” возможность исправить данную ситуацию?».
Если нет, то это неверное «почему».
Когда вы идёте по следу к истокам, чтобы выяснить, по какой причине «почему» оказалось неверным, вы рассматриваете ИДЕАЛЬНУЮ КАРТИНУ и ситуацию, которая у вас есть.
Следует проверить наличие минусов. Следует проверить, все ли данные в наличии. Возможно, вы обнаружите, что находитесь не в той области.
Исправьте это, откорректируйте своё представление об идеальной карти-не, откорректируйте ситуацию и поищите дополнительные данные.
Выявив благодаря дополнительным данным минусы, можно добраться до настоящего «почему», которое позволит исправить ситуацию.
Довольно часто бывает так, что «оценщик» ещё до начала проведения оценки «знает» «почему». Это фатальная ошибка. Зачем в таком случае прово-дить оценку? Некоторые из найденных мною «почему», дававших самые заме-чательные результаты, приводили меня в удивление! Поэтому обычно я спра-шиваю себя: знал ли я это? Удивлён ли я? Если я заранее это «знал» (а ситуа-ция по-прежнему продолжает иметь место), то существует вероятность того, что это неверное «почему». И требуется надлежащая оценка.
Когда у вас есть правильное «почему», исправить ситуацию становится просто. Чем больше вам приходится ломать голову в поисках блестящей идеи, тем больше вероятность того, что у вас неверное «почему».
Поэтому, если вы не испытываете лёгкого удивления и если способ ис-править ситуацию не приходит вам после этого в голову сам собой, значит «ПОЧЕМУ» НЕ ПОЗВОЛИЛО ИСПРАВИТЬ СИТУАЦИЮ, и скорее всего оно является неверным.
Я видел оценщиков, которым требовались недели на проведение оценки. При этом они всё изучали и изучали информацию, поскольку они не знали, как найти настоящее «почему». На самом деле они не знали, что оно собой пред-ставляет.
Изучая все текущие данные, относящиеся к какой-либо деятельности, и выискивая минусы путём просмотра в случайном порядке записей данных из всех источников, вы сможете найти нужную вам ОБЛАСТЬ. Минусы приведут вас прямо к ней.
Идеальную картину для этой меньшей по размерам ОБЛАСТИ предста-вить себе довольно легко.
Тип минуса обычно подскажет вам, в чём состоит отход от идеальной картины.
После этого можно выявить ситуацию.
Пересматривая (теперь в подробностях) данные по этой меньшей области и ведя счёт минусам, можно найти «почему».
«Почему» будет ответом на вопрос «Как возникла данная ситуация, то есть такой отход от идеальной картины?». И оно ПОЗВОЛИТ ИСПРАВИТЬ СИТУАЦИЮ.
Если этого не произойдёт, то пересмотрите всё заново, проделайте все шаги снова. Не надо сидеть и киснуть! Допустим, во всех докладах мы нахо-дим минусы в виде добавленных неподходящих данных. И они приводят нас в приёмную организации. Идеальную картину для приёмной представить не-трудно: привлекательная приятная обстановка, по которой видно, что публике рады.
Мы находим более подробные доклады о том, что это место захламлено и что там грязно, следовательно, вот ситуация: «Грязь и беспорядок в приёмной отталкивают публику».
А почему? Возвращаемся к конкретным данным и обнаруживаем, что уборщица там никогда не убирает. Или что угодно ещё. Лёгким выходом будет просто уволить уборщицу (и оставить этот пост незанятым). Но это не исправит ситуацию, так что «почему» у нас нет.
Поэтому мы копаем всё глубже и глубже и внезапно обнаруживаем, что штатные сотрудники отзываются об уборщице пренебрежительно и неуважи-тельно: «Уборщица – это никто». Что ж, все минусы говорят об этом. И это даёт возможность исправить ситуацию.
И мы исправляем ситуацию, перенося пост уборщицы из бухгалтерии (где он раньше находился, поскольку уборщица «следит за активами») в офис пре-зидента, в непосредственное подчинение секретаря президента.
Мы пишем программу, направленную на поддержание чистоты в офисах.
Чудеса! Офисы становятся чистыми! Снова начала приходить публика.
Идеальная картина достигнута.
(Вы можете подумать, что этот пример довольно нереален. На самом деле такое однажды случилось, и всё это сработало!) Так что правильное «почему» позволяет исправить ситуацию.
Если нет, ищите лучше.
ВСЕГДА ЕСТЬ КАКАЯ-ТО ПРИЧИНА.
И если ваши ИДЕАЛЬНАЯ КАРТИНА и СИТУАЦИЯ верны, вы сможете найти настоящее «почему», которое позволит исправить ситуацию.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 3 ОКТЯБРЯ 1974
Размножить
Серия «Данные», 38
СПИСОК ПЛЮСОВ
Ниже приводится список ПЛЮСОВ, которые используются при оценке.
Нет необходимости говорить, что при оценке плюсы очень важны, по-скольку они показывают, где есть ЛОГИКА и где дела идут правильно (или этого можно ожидать).
СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ФАКТЫ ИЗВЕСТНЫ. (Все факты, имеющие от-ношение к делу, известны.) СОБЫТИЯ В ПРАВИЛЬНОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ. (События происходят в реальной последователь-ности.) ВРЕМЯ УКАЗАНО. (Время должным образом указано.) ДАННЫЕ, КАК ДОКАЗАНО, СООТВЕТСТВУЮТ ФАКТАМ. (Данные должны соответствовать фактам, то есть быть истинными и надёжными.) ПРАВИЛЬНАЯ ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ВАЖНОСТЬ. (Важные и неважные факты классифициро-ваны правильно.) ПРЕДПОЛАГАЕМЫЙ ПЕРИОД ВРЕМЕНИ. (События про-исходят или действия выполняются в разумно ожидаемые сроки.) ДОСТАТОЧНО ДАННЫХ. (Нет секторов с упущенными данными, которые могли бы повлиять на ситуацию.) ПОДХОДЯЩИЕ ДАННЫЕ. (Данные, пре-доставленные или доступные, имеют отношение к ситуации, с которой человек имеет дело, а не к чему-то другому.) ПРАВИЛЬНЫЙ ИСТОЧНИК. (Источник, который является подходящим для данной ситуации.) ПРАВИЛЬНАЯ ЦЕЛЬ. (Работа ведётся в правильном для данной ситуации направлении.) ДАННЫЕ ПРАВИЛЬНО КЛАССИФИЦИРОВАНЫ. (Данные, взятые из материалов, от-носящихся к двум и более различным классам, не представлены как относя-щиеся к одному классу.) ТОЖДЕСТВА ЯВЛЯЮТСЯ ТОЖДЕСТВАМИ. (Не сходствами и не различиями.) СХОДСТВА ЯВЛЯЮТСЯ СХОДСТВАМИ. (Не тождествами и не различиями.) РАЗЛИЧИЯ ЯВЛЯЮТСЯ РАЗЛИЧИЯМИ. (Не представлены как тождества или сходства.) Использование слова «плюс» при оценке без указания, какого типа этот плюс, – это недостаток, который может присутствовать при распознавании различных плюсов, представленных выше. Это было бы всё равно, что, говоря о каждом минусе, называть его просто ми-нусом, не упоминая о том, что это за минус.
При оценке чего-либо, выясняя, почему ситуация улучшилась (чтобы можно было повторить успешные действия), совершенно необходимо пользо-ваться реально существующими плюсами, называя их так, как они обозначены выше. После этого их можно будет посчитать и затем обращаться с ними так же, как с минусами.
Плюсы в конечном итоге и являются тем, благодаря чему мы заставляем дела идти правильно.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 28 ОКТЯБРЯ 1974
Размножить
Серия «Данные», 39
ОБНАРУЖЕНИЕ «КТО – ГДЕ»
Время от времени вам, возможно, доводилось иметь дело с оценкой, ре-зультатом которой было «кто». Изредка вам доводилось также иметь дело с оценкой, результатом которой было «где». Иногда вы сталкиваетесь с «оцен-щиком», который находит только «кто» или «где».
Если вы приходите в замешательство при виде таких «оценок» или же ес-ли, проводя оценку, вы сами оказываетесь в такой ситуации, помните, что: «ОЦЕНКА», КОТОРАЯ СОДЕРЖИТ ТОЛЬКО «КТО» ИЛИ «ГДЕ» В КАЧЕСТВЕ «ПОЧЕМУ», ПРОВЕДЕНА НЕ ДО КОНЦА.
Случилось следующее: «оценщик» подсчитывал только те минусы, кото-рые указывают на «кто» или «где». Вслед за тем он в действительности не про-вёл расследование и не откапал настоящих данных относительно этих «кто» или «где», а остановился на достигнутом. Он говорит: «“ПОЧЕМУ”» – отдел 1 не работает.
«КТО» – начальник отдела персонала. ИДЕАЛЬНАЯ КРАТИНА – рабо-тающий отдел 1. УЛАЖИВАНИЕ – пристрелить начальника отдела персонала.
Такие оценки НЕ поднимают статистики. Они не приносят результата. Потому что они проведены не до конца! Проводя любую оценку, вы должны подсчитать минусы, чтобы выяснить, в отношении «кого» следует проводить расследование или «где» его следует проводить.
Этот предварительный подсчёт минусов не всегда указывается в описа-нии оценки.
Он просто показывает, где искать.
ТЕПЕРЬ, получив «кто» или «где», вы просматриваете все имеющиеся данные, поднимаете горы информации, заглядываете во все щели и находите «почему».
Положение может оказаться даже ещё хуже. Увидев что-то неправильное, оценщик записывает, какова ситуация. Он делает предварительный подсчёт минусов, для того чтобы определить «где» или «кто», а затем обнаруживает первоначальную ситуацию или ситуацию похуже. Другими словами, ситуация, которую он расследует, может измениться! Пример: факт отсутствия действий по найму персонала приводит оценщика в отдел 1, отдел персонала. Итак, он излагает суть ситуации: «Никого не нанимают». Затем он может набросать вот что: «Почему: отдел 1 не функционирует.
Идеальная картина: функционирующий отдел 1, который ведёт найм пер-сонала».
Записывает улаживание: «Нанять людей».
Замечательно, проще простого. Но как-то так получается, что шесть меся-цев спустя персонала по-прежнему нет! Причина проста: «Оценщик» не пошёл дальше того момента, когда он обнаружил «кто – где». Он записывает «кто – где» в качестве найденного «почему».
Настоящая оценка проводилась бы следующим образом: наблюдаемая вначале ситуация – «отсутствие действий по найму персонала». В качестве «кто – где» выявляется отдел 1. Теперь и только теперь у нас действительно есть что-то, в отношении чего можно проводить оценку. Следовательно, наша ситуация изменилась. Ситуация стала такой: «Отдел 1 не функционирует». Мы проводим расследование, и бац! – во всём этом отделении никого нет! И снова мы могли бы закончить работу слишком рано. Есть соблазн сказать: «Почему: в отделении никого нет!» И написать: «Улаживание: назначить кого-нибудь для работы в это отделение!» Но на самом деле «в отделении никого нет» – это просто данное! Разумеется, руководители, которые должны кричать, чтобы им дали персонал, знают, что в отделе 1 никого нет. Ведь каждый раз, когда они туда входят, у них на лице оказывается паутина! Так что это просто минус, а не «почему», поскольку это не ведёт без всяких оговорок к решению. Поэтому мы смотрим дальше. Мы находим семь выпущенных ранее приказов, в которых содержится требование назначить кого-нибудь на пост начальника отдела пер-сонала! Те, кто написали эти приказы, не являются «кто», и для дальнейшего расследования выбирается тот, кому эти приказы были отданы. Неисполните-лем этих семи приказов был руководитель, который отвечал за то, как органи-зовывать! Оказалось, что это Джо Шмоу. Теперь у нас есть «кто». Так что там с этим Джо Шмоу? Мы рассматриваем всё, что связано со Шмоу, и обнаружи-ваем протоколы собраний совета директоров, и в них он на протяжении двух лет неоднократно заявлял: «Что бы ни предпринималось, организация зараба-тывает лишь столько-то денег, поэтому если мы наймём хоть кого-то для пре-доставления услуг, мы можем обанкротиться». Поскольку организация эти два года шла к банкротству и последний начальник отдела персонала был уволен два года назад, у нас теперь есть СЛУЧАЙНОЕ СОВПАДЕНИЕ ДАННЫХ. Но это всё ещё просто минус – противоречивые факты, поскольку необходимо предоставлять услуги, чтобы оставаться платёжеспособным. Поэтому мы при-сматриваемся к Шмоу ещё пристальнее и обнаруживаем, что он также является главным акционером конкурирующей компании! Поэтому вот наше «почему»: «Организация находится под подавлением главного акционера конкурирующей компании». «“Кто”: Джо Шмоу. Идеальная картина: организация, набирающая персонал, необходимый для предоставления услуг». Теперь перейдём к улаживанию. Так вот, Джо Шмоу мог бы и дальше строить нам козни, если бы мы его просто уволили. Так что лучше нам знать, что мы делаем. Мы выяснили, что наша организация контролирует производство жести, необходимой компании Джо Шмоу для изготовления консервных банок. Поэтому поставка жести прекращается, и, когда акции компании Шмоу падают в цене, мы скупаем их, сливаем компании и увольняем Джо. По крайней мере именно так поступил бы деловой человек. ЭТО исправит ситуацию! Поверхностная оценка, проведение которой прекращается после первой же инспекции на обнаружении «кто – где», не приносит результата. Минусы обычно представляют собой нечто аберрированное, и люди, которые находятся вокруг этих минусов, обычно справляются с делами, если только они не погружены в тайну.
Вы должны найти «кто – где», для того чтобы начать расследование. Как только вы найдёте «кто» или определите область, после этого начинайте под-считывать минусы.
На самом деле, очень немногие ситуации вызваны активной деятельно-стью «кто». Обычно ситуации вызваны неактивными «кто», столкнувшимися лицом к лицу с ситуациями, в которых они не разобрались и выхода из кото-рых они не видят. Классическим примером служит ситуация, которая тянулась примерно год, пока благодаря очень тщательному расследованию не обнару-жилось, что одна статистика была неправильно разработана и из-за этого об-ласть выполняла не ту задачу, которую нужно. Можно было бы дюжинами расстреливать разных «кто», но при этом ситуация так и осталась бы не разре-шённой! Так что когда вы видите «кто – где» в качестве «почему», вы знаете одно: оценка проведена не до конца.
Вы можете исцелить некоторых людей, если будете неизменно проделы-вать следующее: заставлять их сначала перечислить минусы, которые укажут на того, на «кого» нужно обратить внимание, и на область, «где» нужно искать. А затем заставите их продолжить проводить оценку минусов, которая приведёт их к обнаружению «почему», что даст два подсчёта минусов. И забрезжит свет.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 12 МАРТА 1975 ВЫПУСК II
Размножить
Оценщикам
Студентам Курса «Оценщик по Серии “Данные”»
Руководителям Бюро Флага
Folo
Серия «Данные», 40
ИДЕАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
(Впервые было выпущено как ИД ЛРХ 102 Межд. 20 мая 1970, и в ней имелась ссылка на оценку.) Идеальной организацией было бы такое учрежде-ние, куда бы приходили люди, чтобы достичь свободы, и где они могли бы быть уверены, что они достигнут этой свободы.
В ней было бы достаточно места, чтобы обучать, проводить процессинг и вести административную деятельность, не страдая при этом от тесноты.
Она располагалась бы там, где публика могла бы узнать и найти её.
Она бы выглядела оживлённой: её персонал находился бы в постоянном движении, а не стоял бы без дела.
Она была бы достаточно чистой и привлекательной, чтобы не отталкивать публику.
Её файлы и бумаги, корзины и линии были бы в должном порядке.
Оргсхема соответствовала бы настоящему времени; публика могла бы на этой оргсхеме видеть, где что располагается и кто чем занимается, а персонал использовал бы её в своих действиях и в направлении частиц.
Из такой организации шёл бы интенсивный поток исходящих писем и другой корреспонденции.
В неё шёл бы поток ответов.
Одиторы одитировали бы в НЦХ (4 отделение), а отделение квалификации было бы почти пустым.
Супервайзеры обучали бы студентов с интересом и вступали бы в двусто-роннюю коммуникацию со всеми, кто учится медленно.
У секретаря местного ОХС имелись бы шляпы для всех. И он бы всем провёл шляпные проверки.
На обучении постоянно находились бы люди, которые могли бы занять новые административные и технические посты.
Штатные сотрудники получали бы хорошую зарплату, потому что они бы много производили.
В отделении по работе с публикой кипела бы результативная деятель-ность, туда шли бы новые люди, и в ЦФ отсюда текли бы бурные потоки новых имён.
Преклиры проходили бы ступени полностью до достижения предусмот-ренной для каждой ступени способности. На прохождение ступеней с 0 по IV уходило бы не восемь минут; более вероятно, что на это требовалось бы около тридцати процессов. И преклиры уходили бы, восхваляя организацию.
Студенты бы заканчивали курсы, сгорая от нетерпения поскорее начать одитировать.
Можно было бы посмотреть на эту идеальную организацию и сказать, что именно это и есть то самое место, где создаётся новая цивилизация для этой планеты.
Тысяча и одно действие, из которых состоит деятельность организации, были бы чётко согласованы одно с другим.
А контроль ОСО над областью деятельности был бы таким, что никому бы даже и в голову не пришло чем-то угрожать этой организации.
Такая идеальная организация создавалась бы так: взять то, что уже суще-ствует, и шаг за шагом отстраивать и шлифовать это; отрабатывать и выполнять каждую из своих функций. Каждое её отделение при этом выполняло бы всё большую и большую часть своей работы и делало бы это всё лучше и лучше.
Работа есть всегда; мастерство, с которым вы её выполняете, и результа-ты, получаемые преклирами и студентами, – вот то главное, что позволяет по-строить всё остальное.
Идеальная организация – это картина, к которой вы стремитесь, выстраи-вая свою организацию. Это продукт причинной деятельности многих людей. Всё, что не соответствует представлению об идеальной организации, является минусом, который можно устранить. Конечный продукт этого строительства – это не просто идеальная организация, а уже рождающаяся новая цивилизация.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 15 МАРТА 1977ПА
ПЕРЕСМОТРЕНО 5 НОяБРя 1990
Размножить
Серия «Данные», 41
ОЦЕНКА СИТУАЦИИ
(Взято из обращения ЛРХ к Помощникам штаба Коммодора 2 января 1972 года.) Бывают плохие ситуации, хорошие ситуации и отсутствие ситуа-ций. Ситуация – это то, что имеет отношение к выживанию, и если вы оцени-ваете слово «ситуация» с точки зрения выживания, то вы разберётесь, что к чему. Хорошая ситуация – это высокий уровень выживания; плохая ситуация – это угроза выживанию; а отсутствие ситуации – это то, что никак не влияет на выживание.
Мы ушли вперёд по сравнению со всей областью разведки благодаря се-рии «Данные».
ПРИМЕЧАНИЕ: мы ставим в пример разведку исключительно и только потому, что это наиболее полная из разработанных человеком систем по сбору и оценке данных.
Мы значительно расширили и усовершенствовали эту систему. Мы не за-нимаемся шпионажем и другими видами деятельности, имеющими отношение к разведке, и не используем их приёмы. Мы берём разведку в качестве примера системы использования данных, вот и всё.
Вы попали в область, где всё значительно упрощается и где вы можете извлечь гораздо больше пользы. Необязательно, что вы станете офицером раз-ведки, но генерал или глава какой-либо организации, или главный менеджер, или руководитель, который не знает, как оценивать ситуации, будет только и делать, что допускать ошибки. Ошибки в истории человечества совершаются людьми, которые не могут оценивать. Говоря «оценить», мы имеем ввиду «оп-ределить ситуацию», или, ещё проще, «выяснить, какова ситуация». Имея те или иные данные, рассматривая тот или иной показатель, мы можем обнару-жить хорошую ситуацию, плохую ситуацию или отсутствие ситуации. Именно это вы и пытаетесь определить. Чем более опытным вы становитесь в этом де-ле, тем меньше работы это от вас требует. Всё дёло в сноровке.
Чтобы у вас сложилось некоторое представление об этом, приведу при-мер.
Если бы вы попытались сыграть каждую ноту музыкального произведе-ния по отдельности, каждый раз заглядывая в нотную запись и затем ударяя по клавише пианино, то у вас вряд ли получилась бы мелодия, верно? Но чем дольше вы это будете делать, тем больше вероятность того, что вы начнёте приближаться к чемуто, что по звучанию будет напоминать музыку. Но для этого потребуется выполнить много практических упражнений.
Так вот, вы можете стать таким большим знатоком в области оценки, что, взяв один отдельный показатель, сможете тут же определить, к чему он имеет отношение, поскольку вы знаете, что он имеет отношение к тому, как что-то должно быть, и поскольку вы знаете, что он является (или не является) частью идеальной картины. Этот показатель может быть лучше существующего поло-жения дел или он может быть слишком далёк от идеальной картины. Вы може-те взять какойнибудь показатель таким образом… возможно, вам иногда ка-жется невероятным, что я могу вдруг взять какой-нибудь отдельный случай и от него начать двигаться вниз по цепочке, и на другом конце мы находим ка-кую-нибудь жутко опасную ситуацию.
Так вот, это делается в целях рационального использования данных. Это делается, потому что у вас нет времени на то, чтобы изучить или прочитать все данные, которые могут иметь отношение к предмету вашего расследования.
Поэтому вы учитесь делать что-то так, чтобы создавалось впечатление, будто вы делаете это абсолютно интуитивно. А когда у вас это получается очень хорошо, это называется «чутьём».
Предсказание на основе данных является основной частью оценки. «Это данное является минусом, но этого минуса не должно быть, странно». Теперь на основе этого можно предсказать существование дополнительных данных.
Вы должны настолько мастерски владеть этим, чтобы вы могли заметить, что что-то является минусом… это чудовищный минус того или иного рода… если не принимать во внимание его важность, размер данного. Насколько важ-но это данное? Оценка важности – это одно из более сложных действий. Люди склонны считать, что всё имеет одинаковую важность. Вы должны отучить се-бя от этой мысли.
Тогда какими качествами должен обладать оценщик? Вы должны знать все минусы, которые находятся в поле зрения. Вы должны знать, что. такое минусы.
Но это скорее рассуждение в обратном порядке, поскольку вы должны знать, что чего-то не должно быть. И как только вы заметили то, чего не долж-но быть, вы можете что-либо предсказать. И это подводит вас к тому, что вы начинаете расследование, рассматривая другие данные. Иными словами, вы находите этот невероятный минус или эти минусы и выясняете, где они нахо-дятся, и это приведёт вас прямо к тому, в отношении чего вам следует провести расследование.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОЦЕНКИ
Вот какое определение даётся этому слову в словаре: «изучать что-либо и выносить суждение об этом с точки зрения его ценности, качества, значимости, количества, степени или состояния». (Английский словарь «Webster’s Third International Dictionary») Так вот, если эту дефиницию немного подредак-тировать, то она будет звучать так: «изучать что-либо и выносить суждение о значимости и состоянии этого».
Оценка – «действие, при котором что-либо оценивается, или результат такого действия; суждение, экспертиза, классификация, толкование». Оценщик – это «тот, кто оценивает что-либо. Офицер разведки считается профессио-нальным оценщиком». (Английский словарь «Webster’s Third International Dictionary») Это слово является техническим термином, который не приводит-ся в этих словарях. Это действие, которое, в сущности, относится к области разведки.
Вот настоящее значение этого слова: «изучать данные, факты, признаки, свидетельства с целью определить ситуацию» – это то значение, которое ис-пользуется в разведке. И можно продолжить: «чтобы можно было разработать политику или составить план относительно данной ситуации». Другими слова-ми: «Что собирается сделать противник?» И генерал может сказать: «Тогда нам следует…»
ЧТО ТАКОЕ ОЦЕНКА
Вот пример, иллюстрирующий, что такое оценка и что ожидается от оценщика.
Я смотрел графики статистик организации и неожиданно обнаружил, что статистика резервов ползёт вниз, а статистика счетов к оплате находится на одном уровне. Статистика счетов к оплате продолжала оставаться на одном и том же уровне… статистика резервов снижалась, пока график, отражающий количество резервов, чуть не дошёл до точки пересечения с графиком, отра-жающим счета к оплате. Это была как раз та организация, где мы только что сменили командующего офицера. И я сказал: «Эй, стоп! Минутку, минутку! Судя по этому графику расходы организации, очевидно, превышают доходы. Так что рассмотрю-ка я это повнимательней». Я рассмотрел это повниматель-ней и нашёл дополнительные данные. Я обнаружил, что эта организация стала неплатёжеспособной. В бюро данных уже получили отчёт об этом; я узнал об этом по другой линии. Я узнал это, просто просматривая графики статистик.
Дальнейшее расследование выявило, что новый командующий офицер унаследовал от прежнего организацию, в которой было невероятное количест-во завалов… в том числе и завал с неоплаченными счетами. И в эту организа-цию был отправлен новый командующий офицер, которому предписывалось выполнение действий в соответствии с приказами на гарнизонную миссию. Эти приказы содержали лишь стандартные действия командующего офицера, тогда как должны были быть составлены как приказы на миссию, рассчитанные на исправление ситуации с неплатёжеспособностью организации, то есть необходимо было заставить организацию заниматься продвижением и зараба-тывать деньги; затем необходимо было сделать объявление о том, что не будут подписываться никакие заказы на приобретение, а деньги будут выделяться только на продвижение, выплату зарплаты и оплату коммунальных услуг; за-тем необходимо добиться, чтобы оплата счетов производилась по установлен-ную дату, необходимо заставить бухгалтерию обыскать все углы и найти все счета, которые лежат уже год или два, а также все документы, которые не были подшиты, и необходимо ввести систему оплаты по установленную дату. Затем вы начинаете энергично проводить опросы, чтобы выяснить, что. организация может продавать, а затем вы начинаете предоставлять, укрепляете линии пре-доставления и так далее.
Я вовсе не удивился, когда узнал, что этот график статистик был, конечно, ложным докладом. Но это не объяснение. Это не означает, что ситуации не существует, ситуация действительно существует, но график статистик является ложным докладом. Это само по себе чертовский минус. Он действительно подкрепляется другими данными, но вы могли бы узнать об этом следующим образом: вы могли бы увидеть падающие статистики, то есть уменьшение ко-личества резервов, неизменный уровень статистики счетов, и вы обнаружили бы, что это ложный доклад. В тот же момент, в соответствии с серией «Дан-ные», вы должны быстро взяться за дело и провести полное расследование всего этого. Вот один показатель, потом другой показатель, который является ложным докладом.
Где я считал минусы? Я считал их всё время, пока занимался этим делом.
Одного минуса достаточно… снижающаяся статистика резервов и неме-няющаяся статистика долгов… что ж, этого было достаточно. Таким образом, счёт был открыт – «один» минус, и по мере того, как я искал дальше, я нашёл «второй», а затем, когда я поискал ещё, я нашёл «третий», «четвёртый», «пя-тый» и «шестой».
Мы предприняли меры для исправления ситуации, и выявились дополни-тельные минусы. По мере того, как вы будете пытаться исправить ситуацию, будут появляться всё новые и новые минусы, и наступит момент, когда вы уже не будете обращать внимание на дополнительные минусы. Вы можете про-должать заниматься нахождением минусов в одной из этих областей, и это может стать вашей профессией на всю жизнь. Довольно.
Благодаря серии «Данные» мы действительно сделали то, чего никто до нас не делал. В других системах оценки данных вам приходится иметь дело со следующим фактором: можно ли доверять наблюдателю, ведь от этого зави-сит, посчитают ли факт, о котором было доложено, «достоверным данным». Но вся их работа выполняется при помощи компьютеров, а эти компьютеры сконструированы в соответствии с логическими системами, разработанными греками. Но именно от данных, от их достоверности зависит логика.
Практически вся работа по распространению чёрной пропаганды сводит-ся к тому, чтобы напичкать население неверными данными, в результате чего люди не смогут сделать правильные выводы и будут вести себя странным об-разом. Существуют эксперты в области чёрной пропаганды, они полностью обучены своему делу и занимаются распространением чёрной пропаганды по-стоянно.
Как правило, за неверными данными обнаруживаются грязные намерения. Так что на основе одно того факта, что человек направляет вам ложные доклады, можно сделать оценку.
Прежде всего для оценки требуются данные. Отсутствие данных, которые у вас должны быть, является фактом, на основании которого вы можете сде-лать оценку. Мы знали, что с областью что-то не так, потому что кто-то не-ожиданно обнаружил, что оттуда не приходят отчёты. Отсутствие данных – это достаточное основание для того, чтобы можно было сделать оценку, что что-то не в порядке.
В одном из подобных случаев потребовалось несколько недель, чтобы выяснить, что же не в порядке.
Если вы нашли минус, то вы начинаете оценивать ситуацию. Вы просто смотрите на данные, находите минус, проводите расследование в отношении этого минуса. Находите ещё минусы, продолжаете расследование и говорите: «Вот оно, на что мы сейчас смотрим, так почему же…», потому что вы про-слеживаете очевидное отклонение от идеальной картины или вы нашли что-то, что в значительной степени приближается к идеальной картине, или что-то, что не изменило её. Затем вы всё это просматриваете и говорите: «Вот этот момент», и в эту минуту вы сможете понять, почему это происходит. «Итак, почему это происходит?» Чтобы ответить на этот вопрос, требуется довольно много данных. «Почему это происходит?» Таким образом, когда вы можете сказать «почему», вы можете исправить ситуацию.
То, что вам нужно, – это минус, а минус – это отклонение от идеальной картины. Это говорит вам о том, что есть область, в которой необходимо про-вести расследование, и вы можете провести это расследование так: вы просто идёте и находите больше данных и больше минусов, и потом, по мере того, как данные будут накапливаться, вы сможете выяснить, почему имеет место от-клонение от идеальной картины. Если вы нашли правильное «почему», вы сможете найти то, что вам нужно будет исправить, и всё это замечательно, и тогда вы сможете дать рекомендацию.
Фокус, связанный с оценкой, заключается в том, что вы должны узнать, в чём состоит минус, что это за ужасная штука, и потом это сузит область вашего поиска. Теперь вы сможете найти всевозможные незначительные моменты.
ПЕРЕСМОТР
После того как вы исправили что-то или сделали что-то в отношении это-го, не очень удивляйтесь, если время от времени неожиданно будет появляться большое количество дополнительных данных. На самом деле обычно так и бывает: вы начали что-то исправлять и тут же начали появляться дополнитель-ные данные.
Но вы должны посмотреть на всё это. Вы должны сказать: «Ну что, мы это исправили? Подтверждается ли наше “почему” этими данными или нет?» И это всё, что вы делаете с этими данными, они служат для подтверждения «почему».
Иногда вы получаете данные уже после того, как что-то было сделано, уже после того, как вы предприняли какие-то действия. Это пересмотр вашей оценки.
Если данные появляются после того, как вы предприняли какие-то дейст-вия, то здесь существует ещё один шаг.
Вы пересматриваете всю ситуацию и вдруг обнаруживаете, что смотрели на совершенно неправильное «почему». Одним из первых признаков, свиде-тельствующих о том, что вы действовали на основе неправильного «почему», является падение статистик, потому что ситуация ещё больше отдалилась от идеальной картины.
Неправильная оценка приводит к несправедливости и подобного рода вещам, и это является одной из причин, почему вы должны следить за тем, ка-кая оценка была сделана в интересующей вас области. Вы следите за тем, какая оценка была сделана, после того, как предприняли какие-то действия. Была ли оценка сделана верно? Таким образом, существует шаг, на котором вы ищите подтверждение тому, что оценка была сделана верно, этот шаг не упоминается в серии «Данные» – «Было ли это “почему” правильным?». В серии «Данные» упоминается о том, что показателем является рост или падение статистики. Но дела обстоят ещё хуже: «Нашли ли вы правильное “почему”?» или «Пристрелили ли вы не того, кого нужно?».
Так вот, всякий раз, когда вы обнаруживаете, что из организации было уволено тридцать штатных сотрудников по той причине, что они оказались по-давляющими личностями, вы знаете, что было найдено неправильное «поче-му», поскольку это неправильное процентное соотношение. Это просто вопрос математики. Если это было сделано, то могу вас заверить, что настоящая по-давляющая личность осталась в штате организации, и я также могу вас заве-рить, что человек, который сделал это, является подавляющей личностью.
ОСВЕДОМЛЁННОСТЬ
Мы обладаем значительным количеством технологии по администриро-ванию, которая даёт нам представление об идеальной картине и с которой мы должны быть знакомы, чтобы мы могли оценивать и улаживать различные си-туации.
В этом деле мы должны быть опытны настолько, насколько мы должны были бы быть опытны в строительстве военных заводов, или управлении во-енно-морским флотом, или изготовлении воздушных шаров, или в обеспече-нии жильём большого количества бездомных, если бы это было нашей рабо-той… вы должны быть в некоторой степени знакомы с тем, как обстоят дела в той области, с которой вы имеете дело.
Если вы знаете своё дело, то вы больше не будете тратить своё время и энергию впустую. Вы находите правильное «почему», делаете всё необходи-мое, чтобы это «почему» было улажено, убеждаетесь в том, что «почему» дей-ствительно улаживается, что вам больше ничего не нужно с ним делать, и всё. Иногда на это уходит довольно много времени, но имейте в виду, что если, по-сле того как вы нашли «почему», вы будете продолжать всё оставшееся время упорно настаивать на улаживании этого «почему» и если вы будете продол-жать делать это после того, как вы исправили то, что нужно было исправить (то, что нужно, уже исправлено), то вы будете улаживать отсутствующую си-туацию.
Если вы не сделали оценку, то окажется, что вы улаживаете отсутствую-щие ситуации, не замечаете сложных ситуаций и не извлекаете выгоды из хо-роших ситуаций. Именно так появляется бюрократия и именно так появляются области с раздутыми штатами.
ПОПЫТКИ СКРЫТЬ СИТУАЦИЮ
Время от времени вы будете сталкиваться с тем, что человек, работающий в той или иной области, придаёт большее значение собственным СО или СО, направленным на создание благоприятного мнения о его области, чем произ-водству… СО, собственные СО, имеют для человека большее значение, чем производство. И это характерная черта подавляющей личности. Такой человек будет пускать пыль в глаза, стараясь скрыть ситуацию, он не поскупится на СО о том, как хорошо идут дела, и поэтому данную ситуацию невозможно будет уладить.
Следовательно, на этих линиях есть личность, которая в некоторой степе-ни является подавляющей.
«ПОЧЕМУ»
Когда у вас нет «почему», вы должны знать об этом. Очень, очень важно знать, что у вас нет «почему».
Можно сказать, что конечным продуктом вашей оценки является ответ на вопрос «Что мы с этим сделаем?». Другими словами, можно сказать, что ко-нечным продуктом является ваша рекомендация. На самом деле это слишком укороченный вариант. Когда вы проводите расследование и делаете анализ данных, вы должны помнить, что если вы не достигните своей первой цели, не найдёте «почему», то это сделает невозможным для вас получить конечный продукт вашей оценки. Если же найденное вами «почему» действительно яв-ляется «почему», то вы сможете уладить ситуацию.
«Почему» – это просто причина, по которой что-то отклоняется от иде-альной картины, или приближается к ней, или превосходит её.
Что будет постоянно приводить вас к неудачам, так это попытки найти «почему» при отсутствии ситуации. Вы не найдёте «почему». Если вы не мо-жете быстро найти «почему», то вы можете заподозрить, что ситуации не су-ществует.
По сути дела, «почему» – это то, в отношении чего вы можете что-то сде-лать.
Рекомендуемое действие должно основываться на «почему».
«Почему» – это что-то, что отклонилось от идеальной картины, это при-чина, по которой что-то отклонилось от идеальной картины, или это причина, по которой что-то улучшило идеальную картину или приблизилось к ней. Это «почему», которое вы можете использовать и которое приведёт к улучшению положения дел.
Таким образом, дефиниция «почему» такова: это должно быть тем, что позволит вам изменить положение дел в лучшую сторону… это не обязательно должно быть тем, что приведёт к идеальной картине. У вас в действительности может быть такое положение дел, которое лучше идеальной картины! Мы опи-сали идеальную картину так-то и так-то, и совершенно неожиданно появляется какое-то «почему», на фоне которого эта идеальная картина меркнет.
Если принять за идеальную картину организацию, которая в среднем на-ходится в состоянии Изобилия… мы могли бы совершенно неожиданно ока-заться в ситуации, когда идеальная картина совершенно изменилась, и мы спрашиваем: «Как получилось, что организация в Кеокуке вдруг заработала 8 миллионов долларов за последние 13 дней?» Как так вышло? У нас больше нет идеальной картины.
ПОЧЕМУ ТАК ВАЖНО ЗНАТЬ «ПОЧЕМУ»
Мы располагаем такой системой работы с данными, которая превосходит все те системы, которыми сегодня пользуются разведывательные организации. Я могу это утверждать, потому что я знаю их системы и потому что они не да-ют результата.
Представьте, что кто-то говорит: «Так, нам не следует брать во внимание доклады агента 622 из Кобонго, потому что они ложные». О? Это может озна-чать, что ваш агент перешёл на другую сторону или что он не выполняет свою работу. Другими словами, это не что-то маловажное, это не то, что вы выбра-сываете в корзину для мусора. Хороший офицер разведки не всегда отбрасыва-ет такие факты. Он говорит: «Что ж, это ложные данные, значит он, вероятно, был завербован врагом». И он решительно действует в этой ситуации.
Но существуют другие минусы, которых они никогда бы не заметили. «С этим данным всё в порядке…» – вот распространённая мысль… распростра-нённая мысль среди тех, кто занимается разведкой. «Что касается данных, ко-торые мы получаем, то большинство из них бесполезны, потому что поступают не из достоверных источников». Что ж, сам этот факт является огромным ми-нусом.
Если у побережья был замечен вражеский военный корабль, то не важно, кто его видел, разведывательные организации не приняли бы это данное, если только этот корабль не видел опытный офицер. «Не может быть, чтобы город подвергся обстрелу, потому что мы не получили сообщения об этом ни из од-ного достоверного источника, ни один артиллерист не сообщил нам, действи-тельно ли…» Так вот, в нашей системе мы не начинаем с рассуждения: «Сло-бовия строит 85 000 танков, и эти сведения поступили из достоверного источ-ника, потому что агент 462 в прошлом передавал нам достоверные сведения, и данное сообщение подтверждается наблюдениями с воздуха и спутниковыми снимками…» Ну и что! Разведка заключалась бы в том, чтобы выяснить: «По-чему Слобовия строит так много танков? Намного ли это количество превос-ходит обычный уровень производства танков в Слобовии?» Поскольку воз-можно, что Слобовия развернула производство большого количества танков, они могут назвать их Т-такой-то и такой-то и сказать, что их изобрели в Сло-бограде. Почему? И вот у нас уже совсем другой род разведки: почему? Зачем они строят эти танки? Факт тот, что они строят эти танки. Является ли это ми-нусом? А сейчас они строят гораздо больше танков, чем раньше? Или гораздо меньше? Строили ли они раньше миллион танков в год, а сейчас только 200 000? Так вот, у офицера, который делает оценку этой ситуации, нет никаких «почему», у него нет вообще ничего, поэтому он предполагает, что Слобовия успокаивается. «Да, генерал, Слобовия успокаивается». «Да, господин прези-дент, Слобовия сейчас успокаивается, и всё будет замечательно». Дурак! В чём заключается «почему»? Где «почему»? Он сделал предположение… он не провёл дальнейшего расследования. Он не рассмотрел всю ситуацию и вытекающие из неё политические последствия и не собрал всё это воедино. Так вот, если бы он знал обо всём этом, он начал бы искать дополнительные минусы исходя из этих данных и нашёл бы что-нибудь… они строят танки для Бонголандии, чтобы та могла разделаться со своими соседями. Почему? Почему? Потому что они заключили договор с Бонголандией о поставке им танков. Он мог бы найти что-нибудь вроде этого.
Они приходят к этим необоснованным выводам, потому что они не ис-пользуют механизм, заключающийся в том, что вы задаёте вопрос «Почему?», и не проводят расследование до тех пор, пока не найдут соответствующее «по-чему», которое объяснит ситуацию. Когда вы знаете «почему», вы можете ула-дить ситуацию.
ИЗМЕНЕНИЕ
Ещё один совет. Если вы не можете найти «почему», вы возвращаетесь назад.
Я узнал об этом жизненном принципе, когда занимался изучением расте-ний.
Я выяснил, что как только вы обнаружили, что растения начинают поги-бать, вы должны вернуться к тому моменту, когда в теплице или в саду про-изошло значительное изменение, и исправить это. Вы требуете, чтобы велась полная запись того, что было сделано. Если у вас есть полная запись всего, что было сделано, то вы можете выяснить, когда и что было изменено. Вы знаете дату, когда растения начали вянуть. Какое изменение произошло примерно в то время? Вы неизбежно обнаружите, что произошло какое-то огромное изме-нение, а не какое-то незначительное. Совет таков: если больше ничего не по-могает, что ж, просто вернитесь к тому моменту, когда было сделано значи-тельное изменение (вы можете брать за основу статистики), вернитесь к тому моменту, когда было сделано значительное изменение, и т.д.
Ваши действия не всегда будут правильными, но вы действуете на основе общего «почему» – что-то было изменено. Мы вдруг перестали требовать че-го-то.
Порой вы действительно будете распыляться, пытаясь обнаружить это.
В какой-то степени это работает практически во всех ситуациях – что из-менилось. Но мы распыляемся по всей области. Это имеет один недостаток. Это имеет тенденцию уничтожать улучшения. Если вы постоянно, постоянно, постоянно возвращаетесь к моменту наибольшего подъёма, то вы пригвождае-те себя к одной и той же схеме действий тогда, как на самом деле могут суще-ствовать какие-то лучшие схемы действий. Может существовать лучшее «по-чему», чем просто изменение схемы действий.
НОВОЕ «ПОЧЕМУ»
Время от времени вы обнаружите, что «почему», которое вы нашли и ис-правили, снова всплывает на поверхность. Например, сотрудникам организа-ции приходится повторять, чтобы они продолжали придерживаться программы финансового планирования № 1. Программа финансового планирования № 1 была составлена в результате оценки финансовых трудностей. Когда-то это было «почему», и с тех пор это стало стандартным действием, но в какой об-ласти вам приходится повторять сотрудникам: «Внедрите программу финансо-вого планирования №1»… так вот, ПОЧЕМУ вам приходится постоянно доби-ваться внедрения программы финансового планирования № 1? «Почему» за-ключается не в том, что программа ФП № 1 не внедрена, мы внедрили её как отработанное действие. Почему это постоянно ускользает из данной области? На самом деле это может происходить по нескольким причинам.
Если вам приходится постоянно говорить: «Введите в действие 25-ый выпуск серии “К/С”, чтобы у вас действительно был начальник отдела процес-синга, чтобы люди приходили и чтобы им выписывали инвойсы за оплаченные услуги, и так далее», то вы, очевидно, натыкаетесь на «почему», которое объ-ясняет, почему что-то постоянно ускользает.
ЧТО ТАКОЕ РЕКОМЕНДАЦИЯ
Что такое рекомендация? На самом деле обычно её дают, если кто-то дру-гой будет её выполнять. У вас есть рекомендованная программа, и затем реко-мендованная программа становится выполняемой программой, и в этот момент вы меняете свою шляпу. Вы больше не оценщик, вы исполнитель.
Если ваши оценки, в результате которых вы нашли «почему», которые в свою очередь позволили составить рекомендации, будут выполняться авто-номно – то есть выполняться по отдельности, каждая сама по себе – безотно-сительно к какой-либо другой единице или области деятельности, то вы не-ожиданно обнаружите, что у вас есть четырнадцать или пятнадцать программ, которые вступают в откровенное противоречие друг с другом, что породит достаточное замешательство, чтобы снизить статистики. Потом вы сами нач-нёте сомневаться, нашли ли вы правильное «почему», ведь оно не дало резуль-тата. В то время как причина могла быть совершенно иной. Настоящая причина заключается в том, что ваша рекомендация противоречит другим «почему» и другим рекомендациям и поэтому препятствует выполнению других действий, которые жизненно необходимы для обеспечения непрерывного функцио-нирования данной области. Вы можете остановить выполнение своей собст-венной рекомендации.
Если бы вы собрались выполнять все свои действия независимо от других оценщиков, то вы могли бы попасть в неприятности, вы поставили бы под удар себя как оценщика.
Суть рекомендации заключается в «согласованности», и когда рекомен-дация уже составлена, необходимо добиться «согласованности» прежде, чем можно будет привести её в исполнение.
Согласованное действие означает, что вы должны согласовать его с дру-гими данными, которыми располагают люди – не с людьми, а с другими дан-ными. Если у вас есть данные, которые противоречат предлагаемым действиям, то вы можете оказаться в положении, когда вам придётся отменить или по-пытаться отменить приказ вышестоящего руководителя или рекомендовать отмену этого приказа.
Поэтому вы должны «согласовать» свою рекомендацию прежде, чем на-чать приводить её в исполнение.
Когда вы собираете данные, на вас обрушивается целый поток данных. Вы собираете данные, собираете, собираете, собираете. Если эти данные не подвергаются оценке, они бесполезны. Это просто бесполезные расходы. Дан-ные имеют какую-либо ценность, только если их подвергли оценке.
Любой независимый приказ, который был отдан без учёта других оценок, представляет собой опасность. Здесь речь идёт не о согласованности между людьми, а о согласованности между данными. Единственное согласие, которое необходимо, – это согласие относительно того, существует ситуация или нет; хорошая ли это ситуация или плохая или ситуация отсутствует. Должно суще-ствовать согласие относительно этого момента, а также согласие относительно «почему».
Только так вы можете составить согласованную рекомендацию.
ДЕЛАЙТЕ ОЦЕНКУ
Вы должны делать оценку. Если вы не делаете оценку, то у вас не будет достаточно информации, чтобы знать, соглашаться вам с чем-либо или не со-глашаться.
У вас не будет достаточно информации, чтобы действовать эффективно и развернуть активную деятельность.
Извлекайте выгоду из того огромного количества данных, которые к вам поступают, подвергайте их оценке и обеспечьте, чтобы непрерывно велась не-обходимая запись обо всех ситуациях, существующих в интересующей вас об-ласти.
Это необходимо, чтобы у вас было общее представление о том, что про-исходит, чтобы вы могли взглянуть на данные, просмотреть их и чтобы у вас было достаточно информации, на основе которой вы могли бы выносить дель-ные суждения.
И это сократит количество работы, выполнение которой на самом деле не приводит к улаживанию ситуаций.
И это приведёт к тому, что количество отдаваемых приказов сократится, и эти приказы можно будет воплотить в жизнь. Это приведёт к процветанию, по-скольку одно из «почему», которые мы иногда находим, заключается в том, что в области накопилось слишком много приказов, которые не были приве-дены в исполнение.
В конце концов вам приходится работать, используя коммуникационную линию, загромождённую огромным количеством частиц. Парень, который всё это читает, находится где-то там, у него много шума, он должен сделать то-то и то-то, и к ним пришли сборщики оплаты по счетам, и он должен сделать что-то ещё, и так далее.
У него совершенно нет времени, чтобы прочитать это. Он не знает, какова ситуация, и так далее.
Вы могли бы просто издать приказ для какой-либо области, где имеется скрытое «почему», не сделав соответствующую оценку, и это могло бы разру-шить данную область.
Сколько вы потеряете, зависит от того, с какой скоростью выполняются действия… Это правило. И сколько вы заработаете, также зависит от скорости выполнения действий. У скорости есть цена. Если в организации, где дела идут не самым лучшим образом, в течение восьми месяцев не было найдено пра-вильное «почему», то окажется, что все эти восемь месяцев организация несла потери, неделю за неделей. Если организация должна зарабатывать пятнадцать тысяч долларов, а зарабатывает только две тысячи, то она теряет тринадцать тысяч каждую неделю, и это будет продолжаться, пока ситуация не будет ула-жена. Это скорость, с которой вы зарабатываете деньги или теряете их.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ПЕРЕСМОТРЕНО при содействии Отдела технических исследований и компиляций ЛРХ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 17 МАРТА 1977ПА
ПЕРЕСМОТРЕНО 2 НОЯБРЯ 1990
Размножить
Серия «Данные», 42
СОВПАДЕНИЕ ДАТЫ
(Взято из обращения Л. Рона Хаббарда к Помощникам штаба от 18 мая 1972 года.)
СТАТИСТИКИ – ОСНОВНОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ
Статистики являются основным показателем. Было бы глупо проводить оценку без учёта статистик. Вы можете взять журнал статистик организации и просмотреть главные статистики отделений и, зная взаимосвязь этих статистик, найти минус, а далее, определив этот минус, вам станет ясно, какую часть папки с информацией об организации вам следует прочесть. Если при прове-дении оценки вы читаете всю папку, вы поступаете глупо. Вас не интересует вся папка, вас интересует именно этот минус, поскольку это первый минус, ко-торый вы определили. Вы всегда можете обнаружить первый минус, изучая статистики.
Вот минус, который был обнаружен при изучении статистик: «После того, как статистики были подняты благодаря регистрации публики по телефону, была произведена рассылка почтовых отправлений в огромном количестве. На это была затрачена огромная сумма денег. И после этого статистики рухнули». Это первое странное обстоятельство, которое было замечено при изучении не-которых статистик отделения распространения. Так вот, это странное обстоя-тельство было связано со статистиками. Они интенсивно регистрировали пуб-лику по телефону и заработали много денег, затем они потратили эти деньги на массовую рассылку и разорились. Это странное обстоятельство. Это означало, что уровень валового дохода не соответствовал уровню массовой рассылки почтовых отправлений. Так вот, это минус. Несоответствие. Противоречие. Что-то содержит ложь. Так вот, сейчас вы смотрите на огромный-преогромный минус. Один из этих двух фактов – ложь, или же что-то является неправиль-ным. И мы обнаруживаем, что на самом деле минусом, лежащим в основе это-го, является ложная цель. Их действия направлены только на получение коли-чества отправленных единиц рекламы. Несколько раз в неделю они отправляли по почте рекламные листовки – рассылали какую-то макулатуру и называли это «массовой рассылкой почтовых отправлений».
Ну хорошо, вы обнаружили первый минус, изучая статистики. Так вот, сам факт, что статистики организации идут вниз, – это минус: организация об-ладает монополией в сфере душевного здоровья. У этой организации на всей планете нет вообще ни одного конкурента. На самом деле, у неё нет конкурен-тов в области каких-то методов лечения. Что, чёрт побери, они собираются де-лать со своими падающими статистиками? Итак, вы пытаетесь найти падаю-щую статистику. А когда вы нашли её, то вы смотрите, зарабатывала ли когда-нибудь эта организация деньги, было ли у неё когда-нибудь Изобилие. Рас-смотрите статистику валового дохода – было ли у этой организации когда-либо Изобилие? Если в организации было когда-либо Изобилие, значит в ней делали что-то правильно, таким образом, вы нашли чтото, что немного похоже на идеальное положение дел этой организации.
Вы ещё не начинали работать с файлами данных. Вот почему файлы дан-ных хранятся отдельно от статистик.
НАХОЖДЕНИЕ ДАННОГО ДЛЯ СРАВНЕНИЯ
Итак, вот два условия: 1) статистики падают и 2) вы не можете дать оцен-ку чему-то одному (это вы изучаете в серии «Данные»), пока у вас нет какого-нибудь данного, которое можно использовать для сравнения.
Вы должны сравнить существующую ситуацию с какой-то другой ситуа-цией.
Так вот, вы можете найти период времени, когда статистики организации шли вверх.
Вы обнаруживаете, что в июле 1969 года организация Кокомо действи-тельно переживала расцвет. В этой организации статистики начали расти и продолжали подниматься всё выше, выше, выше и выше. Этот подъём начался 6 июня. Какие действия они предпринимали в мае и июне 69-го? Это те две папки, которые вам нужны, – вся информация, которую вы только можете об-наружить о данной организации за период с мая по июнь 69-го. Это даёт вам представление о том положении дел, которое смутно напоминает идеальную картину. Это не является идеальной картиной, но это, несомненно, положение дел, при котором статистики шли вверх. Это даёт вам данное, которое можно использовать для сравнения.
Если бы вы были настоящим мастером своего дела, вы бы использовали телексную линию, чтобы получить недостающую информацию. Например, ес-ли вы чего-то не понимаете или если похоже на то, что в 1970 году организа-ция переехала, а вы не можете у себя в организации получить информацию, и вы, возможно, не знаете, переехали они или нет – кажется, что в данном случае местоположение играет важную роль, – вы могли бы послать телекс тому, кто может знать об этом что-нибудь, и спросить его: «Где вы находились в июне 69-го? Где находилась эта организация? Не могли бы вы выяснить это у кого-нибудь?» Понимаете, это может быть важно. Вы просто собираете немного до-полнительной информации. Вы знаете, что тогда организация делала что-то такое, что сейчас она не делает.
Я как раз занимался этим, когда писал инструктивное письмо «Продажа и предоставление одитинга». Я мысленно вернулся к тому времени, когда НЦХ действительно зарабатывали деньги, и написал это письмо. Одна организация применяет это инструктивное письмо, и дела у них идут превосходно. Они ис-пользуют ту же систему. Человек приходит записаться на одитинг. Они ему го-ворят: «Спасибо, но вы не можете записаться на один интенсив, вам придётся купить семь», – или что-то в этом роде. Что он и делает, он раскошеливается на семь интенсивов. Это инструктивное письмо появилось как результат срав-нения данных… сравнения работы НЦХ в то время, когда они с трудом прода-вали небольшое количество часов одитинга, с тем, что они делали раньше.
Итак, когда вы проводите оценку, 1) смотри.те на статистики, 2) найдите в них минус, 3) найдите данное для сравнения – найдите, если это возможно, какой-то период времени, когда у организации было изобилие, чтобы получить представление об идеальной картине этой организации. Это требует некоторой оценки плюса. Сейчас вы можете делать оценку плюса. Потому что вы уже по-лучили минус и вам не надо читать 8 папки.
ЭТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
Некоторое время назад я запросил у бюро данных папки одной низко-статной организации. Первая же доставленная папка даже не содержала всех данных за месяц. Я просмотрел эту папку, прочёл кое-что из содержащихся там материалов, отобрал отчёты, которые мне нужны, просмотрел их, вытащил из них минусы, определил те области, в которых были эти минусы, и посчитал их, и всё встало на свои места. Вот и всё. Оказалось, что КО не осознавал того факта, что его подводит начальник отдела персонала. Это было их админист-ративное «почему».
И очевидно, что КО должен был снять этого человека с поста. И очевид-но, что с самим КО было что-то не так. Так вот, все оценки, которые с тех пор проводили в отношении этой организации, неизбежно приводили к тому же самому «почему».
Мы пытались издавать приказы, пытались делать то и это, и вот в резуль-тате мы получили этическую ситуацию. Мы правильно определили админист-ративное «почему». Но когда мы попытались справиться с ним, возникла эти-ческая ситуация. И обратите внимание на то, что ЭТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ ВОЗНИКАЕТ, КОГДА ВЫ ПЫТАЕТЕСЬ СПРАВИТЬСЯ С АДМИНИСТРАТИВНЫМ ИЛИ ТЕХНИЧЕСКИМ «ПОЧЕМУ». Поэтому воз-можно, что вы не разберётесь с административным или техническим «почему» за три минуты.
В другой области этическая ситуация стала настолько серьёзной, что ока-залось (после того, как там побывала наблюдательная миссия, после того, как было проведено улаживание и были непосредственно отданы приказы), что они не выполнили ни одного приказа. Им велели вернуться к выполнению этих приказов. Они этого не сделали. Следовательно, начали искать этическое «по-чему».
Я только что выяснил, почему люди не могут внедрить этику. Они не знают технологию проведения расследования, и, вероятно, в некоторых случа-ях, они сами неэтичны. Если вы восстановите их этику, они будут внедрять её дальше.
Они не знают, как проводить расследования, вот почему они назначают этические состояния в публикациях, имеющих широкое распространение, и созывают так много комитетов по расследованиям.
КТО, КОГДА
Человеку поручили провести оценку, и он работал над этим пять дней. Всё это время я спрашивал: «Где же оценка?» Люди, должно быть, думают, что я тороплю их. Оценщики работают медленно, потому что не соблюдают сле-дующую последовательность: 1) статистики, 2) кто там находился.
Я отдал приказ оценщику выяснить, когда точно определённый человек прибыл на Флаг и когда точно он уехал, потому что это дало бы возможность сравнить статистики. Вот так я нашёл того, кто «выполняет-всю-работу», бегая стремглав, и является гением этой организации. Так вот, мы говорим об этике; это действие, которое у полицейских называется «совпадение даты». Это то, как вы находите гениев и убийц. В болоте обнаружили тело женщины. Её брат приехал в городок во вторник. Тело было обнаружено в среду. Парень уехал в четверг. Вот и всё, что нужно полиции. Это называется «совпадение даты». Это старая технология проведения расследований. Мы всё ещё применяем её.
Итак, когда они уехали из организации, когда они вернулись обратно и что произошло за это время? Это важно! В случае конкретно с этим человеком, я обнаружил, что два других руководителя могли уезжать из организации и приезжать обратно, и ничего не происходило, но когда уезжал этот человек, обрушивалась крыша, ступени крыльца обваливались под каждым входящим и выходящим, а персонал уходил в отпуск.
Я проследил это и обнаружил, что эта женщина носилась по организации и поочерёдно носила различные шляпы. Она кидалась в техническое отделе-ние и носила шляпу секретаря технического отделения, затем она кидалась в другое отделение и носила там какое-то время их шляпу, и статистики росли. Другими словами, она поддерживала работу организации, поочерёдно вытяги-вая из болота отделения. Вот так она действовала. Итак, она была повсюду, и очевидно, что этой работой должен был бы заниматься заместитель КО. Мы назначили её на этот пост, и с этого момента дела у организации идут хорошо.
Так вот, это что-то вроде этического действия, но наоборот. Вы ищете то-го, кто действительно ускоряет работу. Вы больше уже не ищете тигров. Тиг-ров, возможно, гораздо больше, чем гениев, но вы можете найти именно тех людей, которые оказывают огромное влияние на статистики. Вот как вы оце-ниваете работу персонала. В другой организации человек заступил на новую должность, после чего там всё рухнуло, и это сразу же отразилось на статисти-ках. Этическое расследование на основе статистик – это самое простое этиче-ское расследование.
Когда вы чего-то не знаете, вы посылаете для расследования миссию, и она должна провести расследование хорошо. Иначе дело закончится тем, что они отстреляют всех тех, на кого жалуется персонал.
Если вы каждый раз не проводите сравнения – сравнения административ-ных «почему», сравнения статистик, сравнения уровня этики, – если вы пытае-тесь действовать, исходя из одного данного, это ни к чему не приведёт, по-скольку вам не с чем будет сравнивать.
РЕЗЮМЕ
Опыт – вот что даёт нам бюро данных. И это огромные файлы, содержа-щие опыт. Но вы не должны читать всё без разбора. Не читайте всё! Если вы будете читать всё, то вы не сделаете анализ главных статистик отделений, не сделаете анализ того, когда и где работал тот или иной человек в то время, ко-гда у организации дела шли хорошо, и в тяжёлые времена.
Что вы ищете? Вы ищите статистики. Посмотрите на главные статистики отделений. Это поможет вам найти административное «почему». Это укажет вам на большой минус, укажет вам на информацию, которую вы ищете в фай-лах – а вы заинтересованы только в этой информации. Вы начинаете подбирать такую информацию и смотреть, где она находится. И из папки на вас прямо-таки выскочит «почему». Это так просто! Оно просто выпрыгнет. Но вы долж-ны знать, на что вы смотрите.
Когда одна женщина записывала результаты оценки, она рассказала мне более ценную информацию, чем та информация, которая была внесена в её за-писи. Она процитировала свои отчёты. Всё, что вам нужно, – это процитиро-вать шаги своего расследования.
Когда вам нужно провести оценку, вы руководствуетесь следующим принципом: ваше улаживание должно быть блестящим – это должна быть бле-стящая идея, которая поднимет статистики, – и это должно быть что-то, что можно воплотить в жизнь. А если вы проводите оценку, которую нельзя во-плотить в жизнь на этом этапе игры, то вы просто впустую тратите время. По-смотрите на свои ресурсы. Что вы можете сделать с тем, что у вас есть, в то время как вы улучшаете то, что у вас есть? Всё это нужно сделать постепенно. Так что, чем хуже обстоят дела, тем сообразительнее вы должны быть.
Когда вы проводите оценку, вы должны быть в состоянии выполнить действия, которые указаны в оценке. Если вы написали что-то, что нельзя во-плотить в жизнь, то ничего не произойдёт. Это сразу же говорит вам о том, ка-кая у вас оценка – хорошая или плохая.
Проводите оценки, так чтобы они сразу же… бац! бац! бац!.. и в таком случае они должны содержать что-то, что можно воплотить в жизнь. И не ус-пеете вы оглянуться, как статистики пойдут вверх.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ПЕРЕСМОТРЕНО при содействии Отдела технических исследований и компиляций ЛРХ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 18 МАРТА 1977ПА
ПЕРЕСМОТРЕНО 6 НОЯБРЯ 1990
Размножить
Серия «Данные», 43
ОЦЕНКА И ПРОГРАММЫ
(Взято из обращения ЛРХ к сотрудникам бюро программ на Флаге 28 СЕНТЯБРЯ 1973 года.)
ЧЕМ ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ СТАТИСТИКИ
За долгие годы работы я научился следующему: все наши статистики оп-ределяются причинами, существующими внутри организации. МЫ МОЖЕМ БЫТЬ ПРИЧИНОЙ НАД СТАТИСТИКАМИ ПО СОБСТВЕННОМУ ЖЕЛАНИЮ.
Внешние факторы не оказывают влияния на статистики.
То, что пишут о нас газеты, может содержать море энтэты, но это никак не отражается на наших статистиках. О нас пишут положительные отзывы в прессе – это никак не отражается на наших статистиках. Статистики опреде-ляются только внутренними причинами.
По всей видимости, запросы людей из публики определяются следую-щим: насколько мы обеспечиваем их тем, что даст им возможность предъяв-лять эти запросы. По всей видимости, эти две величины прямо пропорцио-нальны. Вы получаете столько откликов, сколько вам нужно.
Таким образом, чем эффективнее работает ваша организация, тем больше откликов вы получаете. Вот как всё просто.
Вот критерий оценщика или руководителя: «Можете ли вы добиться, что-бы ваша организация начала выполнять конструктивные действия сразу же без каких-либо препирательств и глупостей; и будет ли это выполняться таким об-разом, что приведёт к немедленному росту статистик?». Если да, то вы хоро-ший администратор. Если вы не можете этого сделать, то нам предстоит много поработать.
Дело просто в том, может ли человек создавать следствие или нет.
И если при управлении руководящим органом вы будете использовать именно такой подход, то сотрудники неожиданно начнут создавать следствие и станут весёлыми и довольными; и всё будет хорошо, потому что они станут причиной.
В этом и заключается суть ошляпливания. Человек может подняться до уровня причины и стать душевно здоровым, продуктивным и жизнерадостным.
На самом деле для работы на административной линии нужен очень спо-собный человек. У землекопа должна быть линия, состоящая из твёрдых объ-ектов – его руки и лопаты, – чтобы он мог создавать следствие. Поэтому он и землекоп.
Так вот, чтобы человек мог создавать следствие, не имея «твёрдой» линии и находясь за десять тысяч километров от места действия, он должен смотреть в оба и быть расторопным. Он должен знать своё дело.
СКОРОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ
Как-то в одной организации сложилась очень интересная ситуация. Оче-видно, исполнительный директор задерживал отчёты коммуникатора ЛРХ и представителя Флага, и никто и не думал о том, чтобы выяснить, что происхо-дит в этой организации. Но всё, что в такой ситуации потребовалось бы сделать бдительному руководителю, – это посмотреть соответствующий файл данных и обнаружить, что там нет отчётов из этой организации, и тогда ему стало бы ясно, что там что-то не так, и это было бы выявлено гораздо раньше.
Вы сталкиваетесь с тем, что большую часть своей оценки вы делаете на основе упущений, и упущение – это тот минус, который труднее всего распо-знать человеку, незнакомому с областью.
СКОРОСТЬ, С КОТОРОЙ ВЫ РАСПОЗНАЁТЕ МИНУСЫ, ОПРЕДЕЛЯЕТ СКОРОСТЬ, С КОТОРОЙ ВЫ МОЖЕТЕ ДЕЛАТЬ ОЦЕНКУ.
Вы удивляетесь, почему некоторым нужно так много времени на то, что-бы сделать оценку. Это просто потому, что они очень медленно распознают минусы.
НЕСПОСОБНОСТЬ РАСПОЗНАТЬ МИНУС – ЭТО РАССУДИТЕЛЬНОСТЬ.
Это она, рассудительность. Мы говорим о ней уже много лет. Это просто неспособность распознать минус.
Один человек, который работал вне организации, как-то сказал: «Я ду-маю, что в прошлом у нас было всё в порядке (подразумевая «без серии “Дан-ные”») с тем, как мы размышляли и планировали». Он не считал, что ему нуж-но пройти курс по серии «Данные» или что-то ещё. Тогда как я получал бук-вально лавины минусов, которые исходили от него и из его области. Он не распознавал их как минусы.
Что ж, он не оценил по достоинству тот факт, что это совершенно новый образ мышления. Человек гордится тем, что он логичен, и поэтому он не соз-дал ни одной системы, которая основывалась бы на нелогичности, за исключе-нием юмора. Вы должны научится размышлять в обратном порядке. Вы учи-тесь размышлять в обратном порядке, и вдруг вы становитесь способны раз-мышлять в нужном порядке. Это что-то вроде дихотомии: положительное – отрицательное.
Если вы всегда будете упускать из вида всё отрицательное, то вы никогда не доберётесь до положительного.
У многих людей образовался застрявший поток, связанный со стремлени-ем быть разумным и душевно здоровым, и это приводит к глупости. Таким об-разом они становятся рассудительными. У них недостаточно высокий кон-фронт зла, по сути, конфронт минусов.
ОТ СПОСОБНОСТИ РАСПОЗНАВАТЬ МИНУСЫ ЗАВИСИТ СКОРОСТЬ, С КОТОРОЙ ВЫ ДЕЛАЕТЕ ОЦЕНКУ, А ТАКЖЕ ВАША СПОСОБНОСТЬ ИСПРАВИТЬ СИТУАЦИЮ.
Оценщик, который не получал отчётов на протяжении двух с половиной месяцев, не может сказать, что он не знает, что делать, потому что он не полу-чил никаких отчётов. Было бы лучше, если бы он, когда увидел, что отчёты от-сутствуют, распознал этот минус и обнаружил, что существует ситуация, и бы-ло бы лучше, если бы он СРАЗУ ЖЕ предпринял действия для исправления этой ситуации.
БЕЗДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Так вот, не бывает так, чтобы кто-то ничего не делал. Не бывает так, чтобы человек ничего не делал. Вы должны посмотреть вокруг и выяснить, что он ДЕЛАЕТ.
Если это руководитель, который не может добиться, чтобы его подчинён-ные производили продукт, то, вероятно, он останавливает производственные линии.
В такой ситуации можно найти «почему». Вероятно, это имеет отношение к этике.
Но вы всё равно найдёте «почему». Вы всегда находите «почему» для су-ществующей ситуации. Другими словами, у него есть какая-то личная ситуа-ция. Возможно, сам он способен действовать как подчинённый, возможно, нет, но просто сидеть и не замечать того, что сотрудники бездействуют, а их облас-ти находятся в ужасном состоянии,– это заслуживает порицания.
Когда я проводил расследование в отношении одного бездеятельного эс-то, я обнаружил, что эта женщина действовала на основе приказа, в соответст-вии с которым она не могла изводить и досаждать сотрудникам до тех пор, по-ка не будет обучена как эсто, и, вероятно, ей «не разрешили делать» множест-во других вещей.
Она приняла незаконный приказ не выполнять определённые действия эсто. Мы нашли один такой приказ, и если бы мы провели дальнейшее рассле-дование, мы, вероятно, нашли бы больше. Прежде всего, если бы вы прочитали серию «Эсто», то вы уяснили бы, что человек является эсто (об этом говорится в самом начале) – и точка. И не важно, обучен он этому или нет, он эсто, и он должен выполнять свою работу. Так вот, это было грубым нарушением оргпо-литики, таким же как действия, направленные на то, чтобы не давать человеку выполнять его работу.
ПРОГРАММА РАСШИРЕНИЯ
Программа расширения направлена на то, чтобы построить организацию. Она основана на оценке, сделанной в отношении данной организации. Суще-ствует способ, с помощью которого вы можете сделать эту оценку. Предполо-жим, вы написали в Кокомо послание: «Что нужно сделать в отношении орга-низации Кокомо?» Вы получаете ответы от всех сотрудников этой организа-ции, и ответить должны все обязательно, а не два-три человека. Исходя из от-ветов, вы оцениваете, каков тон сотрудников и тому подобное. И потом вы сможете составить программу расширения, которая будет основана непосред-ственно на оргполитике и будет направлена на формирование организации.
На самом деле программа расширения – это самое основное действие, от-носящееся к рудиментам организации. Но эта программа должна быть приспо-соблена к конкретной организации и выполняться с учётом реальности этой организации. Эта программа имеет узкую направленность и она выполнима. Данная программа завершается, когда человек, выполняющий её, заканчивает все необходимые действия. Теперь давайте займёмся совершенно новой про-граммой.
На самом деле вы могли бы сделать комплексную оценку, рассматривая каждую организацию в отдельности. Тогда вы будете знать, какую оргполити-ку необходимо внедрить в той или иной организации. Вы просто спрашиваете сотрудников: «Что нужно сделать в отношении организации Кокомо?», «Что нужно сделать в отношении организации Кеокука?» Они скажут вам. Затем вы можете воспользоваться файлами данных и сделать оценку, чтобы составить программу расширения.
Таким образом, вы можете сделать оценку на основе данных о том, какие трудности испытывает организация, а также на основе интервью со штатными сотрудниками.
Согласно системе «администратор по продукту – организующий админи-стратор» необходимо выполнить немедленные организационные действия, чтобы наладить производство. Однако нужно, чтобы кто-то выполнял долго-срочные, долговременные организационные действия, потому что система «администратор по продукту – организующий администратор» раздирает организацию на кусочки. Должен быть кто-то, кто будет строить организацию, кто-то, кто не вовлечён непосредственно в сиюминутные дела. Он должен строить организацию достаточно умело, чтобы те области, которые он построил, наращивали своё производство, что даст необходимые средства для выполнения дополнительных организационных действий.
Программа такого типа очень эффективна. Когда такие программы вы-полняются, происходит увеличение производства. Всякий раз, когда вы вы-полняете три-четыре задачи, неожиданно увеличивается производство. Могут быть и большие, долгосрочные задачи, например, «Обучить 30 одиторов», и, возможно, потребуется год или больше, чтобы полностью выполнить такую задачу.
Но обратите внимание, что такая программа расширения не пойдёт по линиям выполнения производственных программ. Долгосрочные организаци-онные действия осуществляются на другой линии, не на линии, связанной с выполнением сиюминутных действий по налаживанию производства.
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРОГРАММА
Такая программа имеет отношение к улаживанию текущей ситуации, ко-торая связана с текущим производством, то есть с тем, что происходит прямо сейчас.
Например: ПОЧЕМУ: Вместо отделения 2 все записи на услуги осущест-вляет отделение 6.
УЛАЖИВАНИЕ:
1. Немедленно поставьте человека на пост регистратора в отделение 2.
2. Затем сразу же поставьте на пост регистратора, составляющего предва-рительное расписание.
3. Затем сразу же поставьте на пост трёх регистраторов по письмам.
4. Добейтесь, чтобы они немедленно приступили к выполнению своих функций и производству.
Эта ситуация имеет отношение к тому, что происходит в «настоящий мо-мент».
Краткосрочная производственная программа должна быть завершена в течение 30 дней. Она устаревает через тридцать дней. Некоторые программы устаревают через десять-пятнадцать дней. Поэтому вам нужна прямая очень быстрая линия, на которой очень быстро выполняются программы.
И без того много времени уходит на то, чтобы отчёты, отправленные по-чтой, попали в файлы, из которых вы можете получить информацию о сло-жившейся ситуации. Вы и так уже опаздываете на десять дней… опаздываете на десять дней, на две недели. И затем, возможно, потребуется ещё неделя, чтобы собрать всё воедино и обнаружить, что в том или ином месте существу-ет ситуация, сделать её оценку, одобрить её и подготовить программу. Так что вы работаете с задержкой общения, которая в среднем составляет примерно три недели. Вы должны наверстать упущенное на другом конце линии, добить-ся, чтобы необходимые действия были сделаны сразу, сразу, сразу.
Если у вас есть представитель Флага на другом конце, он добьётся, чтобы необходимые действия были сделаны.
Эта оценка, вероятно, не будет спасительным средством для организации на следующие два года. Хорошо, если благодаря ей статистики продержатся вверху в течение шести недель, потом произойдёт какая-то другая неприят-ность. К тому времени отделение 6 придёт в полное замешательство, потому что теперь ему не разрешается осуществлять всю деятельность по регистрации в организации, таким образом, оно перестанет существовать, регистратор от-туда уйдёт, так что теперь придётся сделать оценку в отношении отделения 6 и исправить ситуацию.
И пошло поехало, от одной ситуации к другой.
Существуют различные виды оценок. Оценка может быть сделана в от-ношении отделения. Оценка может быть сделана даже в отношении отдела. Оценку можно сделать в отношении организации, в отношении руководства и так далее.
В одно и то же время может делаться несколько оценок, но они должны делаться в разных отделениях или областях, иначе вы ужасно запутаетесь. Теоретически это возможно. Но на деле компетентно сделанная оценка выявит дисбаланс между отделениями.
Ключевыми словами здесь являются «оценка текущей ситуации». Вы мо-жете добиться, чтобы начали делать оценку текущей ситуации. Какие пределы имеет настоящее время? Что ж, это как считать, но оценка, сделанная год на-зад, далеко не является оценкой текущей ситуации.
Вы должны суметь на основе оценки, сделанной в отношении какой-нибудь организации, составить программу для этой организации и должны усиленно добиваться её выполнения, и тогда статистики этой организации взлетят. И затем вы должны суметь сделать оценку в отношении того, какая оргполитика отсутствует в такой-то и такой-то организации, и направить её по линии коммуникатора ЛРХ и добиться, чтобы организация упорно работала над созданием своей формы и производственной основы.
Если вы можете направить программы, составленные на основе оценок, по этим двум линиям – производственную программу представителю Флага, программу расширения коммуникатору ЛРХ, – то вы добьётесь успеха. Но ес-ли у вас на пути встречаются какие-либо препятствия, то вы должны устранить их. Именно так организации начинают процветать.
ПЕРВАЯ ЗАДАЧА
Первой задачей вашей программы всегда должна быть производственная задача, но вы на самом деле не можете составить чисто производственную за-дачу. Невозможно составить чисто производственную задачу, потому что кто-то должен будет выполнить эту задачу, и когда кто-то начинает её выполнять, ему приходится проводить организационную работу. Так что здесь присутст-вует некоторая организация.
Если бы я прямо сейчас делал оценку какой-либо организации, к приме-ру, оценку отдела 7, то я должен был бы включить в программу в качестве второй задачи действия по укреплению отдела 7. Первой задачей для отдела 7 было бы сделать всё возможное, чтобы наладить сбор денежных средств. А второй задачей было бы немедленное укрепление отдела 7. Бац! Бац! Если этого не сделать, то производство не сможет продолжаться. Оно остановится.
Поэтому, как я уже упоминал ранее, необходимо предпринять немедлен-ные действия по организации производства.
ЗАДАЧИ, КОТОРЫЕ МОЖНО ВЫПОЛНИТЬ
Как вам понравится такая задача: «Поддерживать дружеские отношения с окружением». Как вам нравится такая задача? Такая задача не имеет совер-шенно никакого отношения к действованию. Это вообще не задача! Так вот, если в задаче сказано: «Нанести визит тому-то и тому-то и дать им знать, что вы существуете…» и так далее, то это можно было бы ВЫПОЛНИТЬ.
Задачи должны быть такими, чтобы их можно было выполнить, то есть закончить, завершить.
ПОВТОРЯЮЩИЕСЯ ЗАДАЧИ
Существует такая вещь, как повторяющаяся задача. Вы можете выполнять её много раз, например, когда вы вводите рудименты организации. Каждый раз, когда вы выполнили одну из этих задач, вы добавляете её к статистике выполненных задач.
Это особенно касается некоторых задач, содержащихся в программах расширения.
ДЕЙСТВИЕ В ЧЕТЫРЁХ НАПРАВЛЕНИЯХ
В функционирующей организации действие выполняется в четырёх на-правлениях, происходит распределение обязанностей: — Коммуникатор ЛРХ добивается, чтобы организация имела определённую структуру и чтобы в ней была введена в действие основная оргполитика и технология. Коммуникатор ЛРХ добивается, чтобы организация увеличивала скорость своего расширения. Для того чтобы организация расширялась, необходимо, чтобы выполнялись определённые функции, относящиеся к структуре организации.
Поэтому коммуникатор ЛРХ работает над созданием и расширением ор-ганизации, чтобы имело место реальное производство. Он не занимается орга-низационной работой просто так, он занимается организацией очень важных областей. Так что вы можете сделать оценку, чтобы на её основе составить программу расширения, и коммуникатор ЛРХ, находясь на своём посту, будет настойчиво добиваться выполнения этой программы. По большей части эта программа имеет отношение к оргполитике. Это долгосрочные организацион-ные действия.
— Представитель Флага воплощает в жизнь производственные програм-мы, которые направлены на исправление текущей ситуации и которые имеют отношение к производственным действиям. Эти программы основаны на оцен-ках текущего состояния организации с точки зрения производства, а не с точки зрения организованности. Действительно необходимо провести определённую организационную работу, чтобы добиться какого-либо производства, но это краткосрочные организационные действия.
— Повседневными делами организации управляет исполнительный ди-ректор, который раньше назывался секретарём ассоциации.
— Существует офис по официальным вопросам, который работает с пуб-ликой, а также работает над тем, чтобы Саентология получила признание, за-нимается общественными, юридическими и другими вопросами. Он занимает-ся внешними делами.
У вас есть механизм для приведения в действие организации, который со-стоит из четырёх основных элементов. Эти линии работают великолепно.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ПЕРЕСМОТРЕНО при содействии Отдела технических исследований и компиляций ЛРХ

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 18 МАРТА 1977-1П
ДОПОЛНЕНИЕ ОТ 20 МАРТА 1977
ПЕРЕСМОТРЕНО 14 ИЮНя 1977
Размножить
Серия «Данные», 43/1
УСПЕХ ОЦЕНКИ
(Взято из ИД Флага № 552 от 4 ноября 1974 «Успех оценки».)
Следующий краткий обзор публикуется для того, чтобы продемонстриро-вать, что проведение индивидуальной оценки для организации и выполнение программы ПОДНИМАЕТ статистики.
Примерно в середине июля 1974 года я почти целую неделю работал на линиях одобрения оценок, и под моим руководством несколько оценщиков Флага проводили оценки для организаций на одном континенте.
Мы завершили несколько оценок, которые были проведены в жёстком соответствии с правилами, содержащимися в письмах серии «Данные».
Вот результаты семи выполненных тогда оценок:
1. Было доложено, что программа полностью выполнена. Статистики по-шли вверх.
2. Оценка, проведённая 18 июля. Программа почти выполнена. Какие-то сбои, связанные в работе с финансами. Статистики организации рухнули 22 августа 1974 года.
3. Оценка, проведённая 22 июля. К 15-му августа статистики пошли ВВЕРХ.
4. Оценка была проведена 21 июля 1974 года, но программу, сделанную в её рамках, не начинали воплощать в жизнь до 26 СЕНТЯБРЯ 1974 года, так как были кое-какие задержки с «Руководствами по обучению», которые были нуж-ны для выполнения программы по результатам оценки. После того как оценку начали воплощать в жизнь, статистики организации начали РАСТИ, и к концу октября почти все статистики достигли рекордных показателей.
5. Оценка была проведена 20 июля 1974 года. Выполнение начато 10 ав-густа 1974 года. Сделана наполовину. К 24-му октября статистики ВЫРОСЛИ.
6. Выпущена 23 июля 1974 года. Застряла. Не завершена. Первые две не-дели статистики шли вверх. Статистики организации рухнули 24 октября 1974 года. (Кроме того, сняли с должности командующего офицера, что явилось пе-рекрёстным приказом, идущим вразрез с оценкой).
7. 23 июля 1974 года. Программа сделана на три четверти. Статистики ВЫРОСЛИ.
Таким образом, 5 из 7 указанных выше оценок были успешны.
Очевидно, что в тех 2-х неудавшихся оценках охватили недостаточно ши-рокий круг вопросов, поскольку на пути вставали другие проблемы. У оцен-щика не было представления о реальной ситуации. Имеется в виду, что он не провёл столько предварительной работы, сколько было необходимо, чтобы найти ту область, в отношении которой должна быть проведена оценка.
УСТНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ
Если обнаруживается, что имеет место устная технология, касающаяся информации из курса «Оценщик по серии “Данные”», то с этой технологией следует жёстко расправляться.
Обратите внимание, что при проведении описанных выше оценок, надзор осуществлялся точно по правилам, т.е. устранялись отклонения от ИП серии «Данные».
Точно соответствующая правилам оценка была описана в ИП серии «Данные» 33 с тем, чтобы добиться выполнения оценок. Я просто требовал применения в полной мере ИП серии «Данные».
Причина устной технологии – непонятые слова!
НЕУДАВШИЕСЯ ОЦЕНКИ
Довольно легко определить, выполняется ли программа, разработанная по результатам оценки, или оценка неудавшаяся. Что касается наблюдения за выполнением тех двух (из семи) плохо проведённых оценок, оценщики просто не были достаточно расторопными. Вы быстро отменяете оценку, которая не удалась, и составляете новую, которая должна быть лучше.
Если не отменить или не переделать неудавшуюся оценку в отношении организации, то это явится настоящей причиной того, что положение дел в ор-ганизации будет становиться всё хуже и хуже.
РЕЗЮМЕ
Если в 5 организациях из 7 вы проведёте соответствующую стандартам оценку и не будете играть в игрушечки с устной технологией, то международ-ные статистики взлетят! Это как с преклирами – не получившие программу кейсы становятся неудавшимися кейсами. Так же обстоит дело с преклирами, которых одитируют в соответствии с устной технологией! Организация скорее всего потерпит фиаско, если нет программы, составленной для этой организа-ции в результате проведения оценки, и если в этой организации выполнение этой программы не проталкивают.
А те оценки, которые сделаны в соответствии с устной технологией, – это пустое бумагомарание.
Так как? Расцвет или крах.
Зависит от ВАС.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 20 МАРТА 1977П
ПЕРЕСМОТРЕНО 15 ИЮНя 1977
Размножить
Серия «Данные», 44
СУПЕРОЦЕНКА
(Взято из «Приказов дня» ЛРХ от 15 октября 1973 года.)
Недавно я изучил четыре оценки и во всех четырёх обнаружил, что оцен-щик не потрудился поискать данные там, где они наверняка были.
В каждом случае дело касалось сотрудников, чьи папки штатного сотруд-ника не были просмотрены и чьи этические файлы не были изучены. В по-следней из оценок одного сотрудника предлагалось продвинуть на высокую руководящую должность в организации, в то время как статистики за послед-нюю неделю показывали, что его область была настолько низкостатной, что это внушало опасения, и об этом упоминалось даже в текущих боевых планах.
Дело не в том, какой объём материалов вы прочитываете, а в том, где вы ищете.
Если это файлы данных и вы проверяете статистики отделения, то не нужно читать всевозможные доклады, поступившие из других отделений и от других сотрудников. Надо с умом подходить к тому, на что смотреть, и выби-рать правильную цель, для того чтобы получить нужные данные.
Статистики (и об этом полностью написано в ИП ОХС, касающихся управления на основе статистик) – это доминирующий фактор в любой оценке, и большинство оценок начинается с рассмотрения статистик, которые либо на-столько высоки, что заслуживают изучения, с тем чтобы их укрепить, либо на-столько низки, что не обеспечивают выживания. Если вы изучите такие стати-стики, сопоставив их с другими статистиками организации, вы, как правило, получите представление о ситуации в организации.
Когда обнаруживается ряд минусов, то за ними, как правило, скрывается какая-то ситуация.
Взяв за основу статистики или серьёзные минусы и пройдя по этому сле-ду, можно обнаружить ситуацию. Затем проводится оценка этой ситуации: с этой целью проводят поиск данных и находят именно те данные, которые при-менимы к этой ситуации. Сделав всё это, можно обнаружить «почему», и после этого у оценщика может появиться блестящая идея.
Затем в результате может появиться программа, с помощью которой си-туация будет окончательно улажена.
Оценки не могут проводиться как-то иначе. Стоит вам применить к оценке гуманоидное мышление – и вы проиграли.
В последней оценке, которую я просматривал, оценщик явно не загляды-вал в личные папки штатных сотрудников, в файлы данных и любые другие файлы, а просто прочитал некоторые послания, написанные самим этим пар-нем, которые пускали пыль в глаза, взял за основу эти данные, исходящие из одного источника, и решил продвинуть этого человека, чтобы он контролиро-вал область. Изучение статистик тут же показало, что статистики этого челове-ка низкие, что проведение оценок работы этой организации вошло в привычку и что на основании данных из папки штатного сотрудника этого человека и его этических файлов его бы никогда не предложили повысить, а наоборот, пред-ложили бы понизить. Это могло создать в области очень опасную ситуацию, в результате которой очень многие хорошие люди стали бы жертвами, и это могло обрушить статистики Флага.
Те, кто «проводят оценки», не просмотрев чрезвычайно важные данные, имеющие отношение к их оценке, должны быть вызваны на суд этики по об-винению в ЛОЖНОЙ ОЦЕНКЕ.
И хотя кому-то может показаться, что это вообще отобьёт охоту прово-дить оценки, в то время как они чрезвычайно необходимы, помните, что лучше уж разобраться с одним человеком, оценщиком, чем с помощью программы, основанной на неправильном «почему», завести в тупик тысячу людей и при-чинить им вред.
Оценки не просто возможно проводить – с их помощью словно по вол-шебству улаживаются ситуации, если оценщик знает своё дело и если он ищет информацию, которая необходима ему для оценки, там, где эта информация находится.
Именно за счёт правильно и с блеском выполненных оценок создаются высокие статистики.
У нас есть превосходные инструменты, и мы должны правильно ими пользоваться.

Л. Рон Хаббард
Основатель

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОХС ОТ 27 СЕНТЯБРЯ 1978
Размножить
Серия «Данные», 45
ИЗУЧЕНИЕ РЕСУРСОВ
Одна из причин, по которым оценки могут не давать результатов, заклю-чается в том, что оценщик не оценивает имеющиеся ресурсы.
Жизненно важно, чтобы оценщик, делая оценку, изучил ресурсы прежде, чем он приступит к какому-либо улаживанию. И в форме, где указана последо-вательность проведения оценки, шаг, связанный с оценкой ресурсов, идёт пря-мо перед шагом улаживания.
Порою ресурсы оказываются не такими, как вы думали. Поэтому, когда я говорю «оцените ресурсы», я имею в виду «изучите их тщательно». Случалось ли с вами когда-нибудь такое, что вы, будучи совершенно уверены в том, что у вас лежит 50 долларов в банке и 20 долларов припрятано в заварном чайнике, при более тщательном изучении обнаруживали, что ваш банковский кредит превышен, а в заварном чайнике у вас лежит долговая расписка с подписью, которую вы не можете разобрать? Иногда вы думаете, что у вас есть ресурсы, которых у вас на самом деле нет. Их нет, несмотря даже на то, что все полно-стью согласны с тем, что они у вас есть.
Возьмём, к примеру, клерка Х. «Всем известно», что он много лет работал в «отделе 5» и что он «хороший клерк». Так что вы ставите его на пост началь-ника отдела, не проинспектировав его область. Что стало бы с вашей оценкой и «отделом 5», если бы оказалось, что у этого человека в области огромные за-валы неподшитых документов, что в организации исчезают запасы и оборудо-вание и что сам офис используется, главным образом, для тайных заговоров? Это, может быть, крайность, но нечто подобное стоит за наиболее неудачными оценками.
Оценщик просто не оценил ресурсы и думал, что у него есть то, чего у не-го на самом деле не было.
Существует один тип программ, о которых всегда можно заранее сказать, что они провалятся. Это такие программы, которые начинаются со слов «На-нять ___________» или «Принять в персонал ___________». Когда вы посы-лаете людей в миссию с таким приказом, то вы не будете получать от них из-вестий в течение 6 месяцев, потому что, в сущности, в этой программе сказано «достаньте несуществующие ресурсы».
Если вы оцениваете почти всё, но упускаете ресурсы и раздел «ресурсы», то ваша оценка может не дать совершенно никакого результата. Выполнению

ОФИС ХАББАРДА ПО СВЯЗЯМ
Усадьба Сент-Хилл, Ист-Гринстед, Суссекс
ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО ОТ 7 ИЮНЯ 1979П
ПЕРЕСМОТРЕНО 14 ИЮНЯ 1979
Размножить
(Пересмотренное таким шрифтом)
Серия «Данные», 48
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИП СЕРИИ ДАННЫЕ
С этого момента произвольное использование ИП Серии Данные и поме-щение их в какие-либо контрольные листы объявляется незаконным.
ИП Серии Данные нужно изучать друг за другом, по порядку.

Л. Рон Хаббард
Основатель

С помощью
Личного Коммуникатора ЛРХ
(с) При использовании информации с сайта указывайте ссылку на него.

https://vk.com/galac_patra http://timecops.net https://vk.com/timecopsorg
Одитинг и обучение - создание духовных способностей в любой точке мира через Skype: timecops
Timecops
 
Сообщений: 1879
Зарегистрирован: 25 июн 2011, 15:42

Вернуться в Курсы Л. Рона Хаббарда по Саентологии

Кто сейчас на форуме

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 2

cron